BzBook.ru

Информационные технологии и управление предприятием

Управление аутсорсингом

Привлечение внешних организаций для управления ИТ-инфраструктурой и взаимодействие с ними необходимо производить в соответствии с утвержденной стратегией аутсорсинга ИТ-услуг на тендерной основе, даже если заранее известна компания, которая наиболее предпочтительна при прочих равных условиях. В стратегии аутсорсинга должны быть рассмотрены основные направления развития взаимоотношений с внешними организациями в следующих ключевых областях:

• концепция взаимоотношений, отражающая вопросы формирования стратегических целей, плана взаимодействия с поставщиками услуг, прав и ответственности независимых консультантов, обеспечивающих диалог и доверие между заказчиком и аутсорсером;

• управление взаимоотношениями, описывающее модель анализа рисков, матрицу владельцев процессов, матрицу ролей и ответственности;

• методы и процессы управления изменениями, рассматривающие вопросы формирования плана завершения взаимоотношений, плана управления спросом на ИТ-услуги, плана управления изменениями в аутсорсинговых отношениях, плана развития и преобразования отношений;

• выгода от взаимоотношений: рассматриваются вопросы формирования инновационного плана, границ и стоимости соглашений, методов оценки эффективности ИТ-услуг.

Взаимоотношения с внешними организациями должны основываться на обеспечении ими требований к аутсорсинговым услугам по обеспечению полезности, повышению производительности бизнес-процессов и росту влияния на бизнес.

Обеспечение полезности ИТ-услуг необходимо сконцентрировать на контроле их стоимости и дальнейшей оптимизации при обеспечении непрерывности их поставок. Критерием выполнения данного требования является удовлетворенность конечных пользователей при соответствующем уровне обслуживания, готовности и надежности компонентов системы.

Повышение производительности бизнес-процессов необходимо сконцентрировать на обеспечении роста конкурентоспособности предприятия за счет оптимизации ИТ-услуг и бизнес-процессов. Цель аутсорсинговых соглашений состоит в повышении способности бизнес-процессов удовлетворять изменениям в бизнес-требованиях.

Модель корпоративного управления информационной системой должна обеспечивать качественное управление:

• процессами управления сервисами с целью максимального удовлетворения потребностей бизнес-подразделений;

• процессами управления аутсорсингом с целью обеспечения оптимальной стоимости ведения бизнеса на основе планирования и контроля ИТ-услуг.

Привлечение на контрактной основе внешних организаций может происходить по следующим процессам управления аутсорсингом:

• формирование ИТ-стратегии (цели, направления, политики, процедуры, методы управления изменениями, критерии и процедуры завершения аутсорсинговых контрактов);

• взаимодействие с поставщиками (навыки, ресурсы, выбор поставщика);

• интеграция решений (стандарты, роли, зоны ответственности, уровни сервиса);

• управление собственностью (финансирование, активы, контроль цен, сметы, ценообразование);

• аудит (непрерывность, совершенствование, производительность, определение стоимости, оценка состояния/действий/проектов, анализ рисков);

• управление обратной связью (отчеты, прогнозы, выводы, анализ).

Когда организация принимает решение об аутсорсинге тех или иных бизнес-функций, редко кто задумывается о том, как будет осуществляться управление. Но если внешний поставщик услуг уже выбран и контракт подписан, то следующим важным шагом должно стать определение круга лиц из числа персонала предприятия, которые будут отвечать за ведение аутсорсинговых отношений. Эта группа (команда) должна действовать как наблюдательный/контролирующий орган, а именно – отслеживать выполнение условий контракта, обеспечивать ежедневное взаимодействие с поставщиком услуг, а также регулировать взаимоотношения с бизнес-подразделениями и контролировать производственную деятельность. При этом нельзя упускать из виду контроль за выполнением основной задачи аутсорсинга – получение ожидаемого экономического эффекта в виде снижения затрат и повышения добавочной стоимости компании.

Не так много еще предприятий и организаций, в планах карьерного роста которых предусматривается наличие персонала, обладающего необходимым набором навыков и умений в техническом, управленческом и коммерческом аспектах для аутсорсингового менеджмента. Проблема, возникающая перед кадровыми отделами предприятий, заключается в том, чтобы определить, в каких пропорциях такие навыки необходимы и как найти людей, отвечающих им. Одни идут по пути поиска необходимых специалистов на своем предприятии (в ИТ-службе, бизнес-подразделениях, среди административного персонала), другие вынуждены нанимать дополнительный персонал для выполнения такого рода задач и функций, потому что имеющиеся сотрудники не обучены, не имеют достаточной квалификации и т. п.

На рис. 6.5 приведен пример структуры для управления аутсорсингом. Качественный и количественный состав команды может варьироваться, в зависимости от передаваемых в аутсорсинг функций, масштаба предприятия и других факторов.

Информационные технологии и управление предприятием Управление аутсорсингом.

Рис. 6.5. Структура для управления аутсорсингом

Далее описываются основные функции и роли персонала, представленного на данной схеме. Менеджер по контрактам отвечает за управление контрактными обязательствами в целом и контроль работ, являясь основным контактным лицом во взаимоотношениях между предприятием и аутсорсинговой организацией (ESP, External Service Provider). Лицо, назначаемое на эту роль, должно, с одной стороны, четко понимать бизнес-требования предприятия, а с другой – обладать основополагающими знаниями в области информационных технологий и управления контрактами. Кроме того, данное лицо должно иметь необходимые полномочия, чтобы выступать от имени предприятия во взаимоотношениях с ESP. Как правило, на этой позиции используется менеджер среднего звена из ИС-службы предприятия, хотя существует и другое мнение, что лучше на данную позицию выдвинуть человека «со стороны» (имеется в виду «другая» сторона по отношению к аутсорсингу, то есть не та область, в которой планируется использовать аутсорсинг), поскольку в этом случае у человека нет «багажа» из прошлого, такого как негативное отношение к аутсорсингу.Ответственность перед менеджером по контрактам несут технические эксперты и менеджеры по исполнению. Технические эксперты отвечают за то, чтобы соблюдалась стратегическая направленность, а также за оценку и обзор технических и операционных изменений, связанных с деятельностью ESP. От них требуется хорошее знание технической базы, технологических особенностей, они должны обладать навыками управления бизнес-изменениями и быть компетентными в вопросах развертывания ИТ-ресурсов.Менеджеры по исполнению отвечают за обеспечение качества, за соблюдение соглашений об уровнях сервиса. К ним предъявляются следующие требования: наличие опыта в вопросах обеспечения качества, а также знание показателей уровней сервиса и инструментария для измерения этих показателей.Центр управления проектами является хранителем стандартов, методологий, показателей, руководств, а также носителем передового опыта в области управления проектами, предоставляя услуги по обучению и консультированию в этой области. Количество персонала и его квалификация в значительной степени зависит от предполагаемой роли в проекте центра управления.В самом простом случае центр управления проектами функционирует как репозиторий (хранилище) информации по проекту, и персонал центра может включать только экспертов по методологии или администратора проекта. По мере усложнения проектов возникает необходимость в менеджере проекта, а для выработки бизнес-требований – в менеджерах по взаимодействию с бизнес-подразделениями. Менеджеры по взаимодействию помогают в детализации ИТ-требований конечных пользователей и служат своего рода посредниками между конечными пользователями и поставщиками услуг. Как правило, эту роль выполняют бизнес-аналитики из ИТ-службы предприятия.Предприятие должно контролировать качество услуг, предоставляемых поставщиками. На крупных предприятиях обеспечением контроля качества занимается или отдельная структура, или эту функцию берет на себя ИТ-служба. На более мелких предприятиях может существовать специализированный отдел или команда из независимых и не относящихся к данному проекту специалистов. Таким образом, структура, обеспечивающая контроль качества, – это «глаза и уши» управления аутсорсингом в «качественных» вопросах и проблемах.Критическим фактором успеха аутсорсинга является активное управление взаимодействиями внутри самого предприятия. Описанная выше организационная структура, с этой точки зрения, оптимальная. Однако если смотреть на этот вопрос шире, то предприятию необходима некая управленческая структура, которая контролировала бы целесообразность использования внутренних и внешних источников предоставления ИТ-услуг с точки зрения соответствия требованиям бизнеса. Деятельность, связанная с созданием подобных управленческих структур, называется экспертизой источников ИТ-услуг. Ввиду того, что стратегии предприятия в области бизнеса и информационных технологий все теснее взаимоувязываются, то решение об использовании аутсорсинга перемещается из сферы чисто тактических и стоимостных решений (например, капитализация ИТ-активов, снижение численности персонала ИС и т. п.) в область достижения стратегических бизнес-ценностей (то есть поиск возможностей получения максимальной пользы от информационных технологий). Регулированием этого процесса также может заниматься экспертиза источников ИТ-услуг.Назначение экспертизы источников ИТ-услуг:• анализ и выработка рекомендаций, наиболее подходящих данному предприятию из источников предоставления ИТ-услуг;• координация источников предоставления ИТ-услуг в случае, когда требования предприятия к информационным технологиям зависят от нескольких/многих ESP;• оценка текущих и планируемых источников предоставления ИТ-услуг с точки зрения их использования для достижения бизнес-целей предприятия.Концепция экспертизы источников ИТ-услуг появилась относительно недавно. В большинстве случаев эта структура зарождается внутри ИС-службы и подчиняется непосредственно директору по информационным технологиям. Следующий этап в развитии этой структуры – от контроля внутренних/внешних источников предоставления ИТ-услуг к возможному аутсорсингу бизнес-процессов; при этом происходит организационное переподчинение, и управление структурой переходит к ИС-менеджерам. Но пока концепция экспертизы источников ИТ-услуг не доказала свою значимость, скорее всего, данная структура будет существовать в рамках ИС-службы.Требования к персоналу, проводящему экспертизу источников ИТ-услуг, – обладать знаниями в области бизнеса, быть технически квалифицированными специалистами, понимать процессы и их источники. Кроме того, можно выделить еще ряд дополнительных ролей данного персонала:• менеджеры по управлению переходом к внешним источникам предоставления ИТ-услуг;• финансовые менеджеры (для финансового обоснования);• администраторы по контролю и распределению затрат между бизнес-подразделениями предприятия.Обсуждение концепции экспертизы источников ИТ-услуг на данный момент ведется, как правило, в контексте предоставления ИТ-услуг. Однако подобная структура может быть использована и в более общем случае для управления специалистами, привлекаемыми извне для выполнения работ по каким-либо контрактам или на время, а также для организации взаимодействия с поставщиками таких ресурсов.