BzBook.ru

Экстрим-маркетинг: драйв, кураж и высшая математика

«Мы не хотим быть дохлым медведем»«Секрет фирмы» №9 (144), МАРТ 2006

С шоссе здание компании «Балтика» кажется океанским лайнером. Команде маркетологов Андрея Рукавишникова, в 2003 году пришедшего в компанию, удалось «развернуть эту махину» и «придать ей новый импульс».

Досье.

Андрей Рукавишников родился в 1971 году в Ленинграде. Но для того, чтобы занять пост вице-президента по маркетингу компании «Балтика», ему пришлось вернуться в Петербург из Москвы. Профессиональную карьеру начал в 1993 году в сетевом рекламном агентстве «McCann Erickson Россия» и продолжил в компании «IDV Россия» брэнд-менеджером категории крепких спиртных напитков (водка Smirnoff, виски J&В, Black Velvet). В 1995-1996 годах возглавлял отдел маркетинга в Roth-mans, в 1996-м перешел на работу в компанию Mars, где занимал должности от брэнд-менеджера до менеджера по сетевому бизнесу в странах СНГ. В компанию «Балтика» перешел с поста директора по маркетингу компании «Дилайн» (дистрибутор и производитель компьютерной техники; входит в группу IBS). Имеет профессиональное маркетинговое образование, в 2001 году получил степень МВА в Американском институте бизнеса и экономики (Москва). До этого, в 1991-1992 годах, учился в Hope College (штат Мичиган, США), а в 1994-м окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ имени М. В. Ломоносова.

«Если вы являетесь брэндом для всех, вы являетесь брэндом ни для кого»

– Индустрия отраслевых звезд, в том числе и маркетинговых гуру, чрезвычайно развита на Западе. А в России ее нет до сих пор. Почему так?

– Ну, наверное, потому что и маркетинга как такового у нас долгое время не было. Вот журнал «Секрет фирмы» назвал меня лучшим маркетологом страны. За что вам, конечно, спасибо. А мне 34 года всего. И в нашей команде я практически самый старый. О чем это говорит? Я занимаюсь маркетингом уже 13 лет. И когда начинал работать, как и большинство тогдашних маркетологов, учился, скорее, на практике. Учебные заведения с этой специальностью только появлялись. Я сам после возвращения из США (учился там в колледже) получал второе образование в Американском институте бизнеса и экономики, поступив туда в 1993 году. Кажется, это был первый иностранный вуз в Москве. Вот и получается: людей сначала надо было подготовить, выучить, затем они должны были чего-то достичь. Так что эти первые звезды и не могли возникнуть раньше, по крайней мере, 2000 года точно. А вот за десять лет мы набили себе руку и появились. В том числе и в вашем рейтинге.

– Если сейчас про этих маркетологов пишут статьи, то еще лет через десять, возможно, будут писать учебники. Вам в какую главу хотелось бы попасть? Символом чего в российском маркетинге можно считать «Балтику»?

– У «Балтики» есть ряд совершенно уникальных характеристик. В частности, у нее очень широкая, развернутая линейка, плюс брэнд представлен сразу в нескольких ценовых сегментах. Если вы, скажем, возьмете нашего главного конкурента, то увидите классический пример ценового сегментирования. Это, конечно, здорово облегчает работу, потому что вы имеете дело с гораздо более сфокусированной целевой аудиторией – вам легче говорить с ней на ее языке.

– ...а говорить со всеми – говорить ни с кем...

– Да. Поэтому «Балтике» и пришлось отказаться от политики «разговора со всеми» (помните, зонтичная реклама, балтийские фонтаны?) и прийти к тому, что в итоге и сделала наша команда: развести коммуникацию по суббрэндам и объяснить, что есть «Балтика 3» и что есть «Балтика 7».

– «Балтика 3» – все равно огромная территория.

– Да, этот суббрэнд больше любого другого на рынке. Вы работаете одновременно и с молодежью, и с пожилыми людьми в премиальном ценовом сегменте и в мейнстриме. Но проблема в том, что, если вы являетесь брэндом для всех – пивом для всех или газировкой для всех, это значит, что вы являетесь брэндом ни для кого. Вы всегда – second choice. Человек приходит в магазин, у него есть свое любимое «нишевое» пиво, и только если этого пива нет, он купит проверенный продукт под названием «Балтика». Но этого мало. Вам надо быть выбором номер один. А это очень сложная маркетинговая задача.

– Не хотите облегчить себе жизнь? Все-таки определиться и сосредоточиться на чем-нибудь?

– Нет. Мы не хотим сужать целевую аудиторию «тройки», потому что это сразу будет означать снижение объема продаж. К тому же уникальное позиционирование, мультисегментирование брэнда – не только самая большая сложность, но и самое большое достоинство. Почему ни один брэнд не имеет такого размера? Почему «Балтика» как минимум вдвое крупнее любого преследователя? Потому что она работает в нескольких сегментах. Отказываться от такого конкурентного преимущества только из-за того, что является сложностью для маркетолога, – глупо. Мне интересно решать задачи, а не увиливать от них.

«И каждый будет стараться нас покусать»

– Тогда что же вы будете дальше со всем этим делать?

– Следующий этап, конечно, будет более сложным. Предыдущий был очень простой. Главное, что я сделал на «Балтике», – перешел от зонтичной коммуникации к позиционированию отдельных сортов, нацеленных на более узкую аудиторию. До нас «Балтика» не занималась выделением суббрэндов в отдельную коммуникацию, «Балтика» не занималась брэндингом и рестайлингом. Попав в компанию в конце 2003-го, я посвятил этому весь следующий год.

– Однако есть опасность, что игроки, которые не могут позволить себе такой широты, будут создавать брэнды, адресованные узким целевым аудиториям и отщипывать у вас кусочки.

– Совершенно верно. Стратегия – идти за лидером. И каждый будет стараться нас покусать.

– Это довольно опасная ситуация – когда компания похожа на огромного медведя, которого со всех сторон окружают рвущие его на части собаки. Что будете делать?

– Ну все равно, сколько собаку ни корми, а медведь сильнее.

– Но могут же закусать?

– Да, но это вопрос, насколько медведь быстр. Мало иметь силы, надо еще уметь быстро поворачиваться. Но и силой не надо пренебрегать. В экономике есть такое понятие – «экономия на масштабе». За ее счет мы можем позволить себе делать шаги, которые ни один другой брэнд не сможет себе позволить. Только мы можем проводить параллели в масштабе российского общества между глубинными инсайтами, происходящими в сознании потребителя, и своим брэндом. Лишь одна компания может делать рекламу, как у «Балтики 3»: «Там, где Россия». Вы еще хоть один брэнд представляете с таким позиционированием? Например, «Coca-Cola: Там, где Россия». Нет. Ни один брэнд этого не может. Он может только осколки этой мозаики себе брать. Вот так.

– Не планируете часть своих марок перепозиционировать как ответ на угрозу со стороны наиболее перспективных, сфокусированных брэндов конкурентов?

– Планируем.

– А подробнее?

– Подробнее не могу Об этом мы расскажем через две-три недели. Но, по сути, вы угадали. Только скажу, что это будет не перепозиционирование существующих марок. Потому что мы считаем, что они правильно позиционированы. Те же «тройка» и «семерка» хорошо разведены по целевой аудитории, по так называемым need states. К тому же здесь всегда есть большая опасность – потерять старых потребителей и не приобрести новых. Могу вас заверить: «Балтика» готовит, как говорит наш президент, адекватный ответ. Мы будем исходить из того, что «Балтика» имеет возможность еще больше расширить свою линейку. Что-то добавить к своим словам я в настоящее время, к сожалению, не могу. И так сказал больше, чем надо было.

Компания.

Компания «Балтика» основана в 1990 году. С 1993 года крупнейшим акционером «Балтики» стала Baltic Beverages Holding AB (ВВН), владельцами которой в равных долях являются Carlsberg А/S и Scottish & Newcastle. Также холдингу принадлежат компании «Вена», «Ярпиво» и «Пикра». В «Балтику» входят пять заводов (в Санкт-Петербурге, Самаре, Хабаровске, Туле), более 30 дистрибуционных центров в России, а также представительства и дочерние предприятия в ближнем и дальнем зарубежье. Продукция компании экспортируется в 38 стран мира, на ее долю приходится более 70% экспортируемого из России пива. По итогам 2005 года рыночная доля «Балтики» составила 24,1% (в 2004-м – 22,8%), объем продаж вырос на 13% и достиг 225,4 млн дал продукции (в том числе 224,4 млн дал пива), что позволяет главным брэндам компании – «Балтике» и «Арсенальному» – оставаться лидерами национальных продаж. Капитализация «Балтики» в 2004 году превысила $3,5 млрд, она вошла в число 15 самых дорогих компаний России. По оценке Interbrand Zintzmeyer & Lux AG, стоимость брэнда «Балтика» на 2005 год составила $1,701 млрд – третье место в рейтинге самых дорогих российских брэндов.

К 2007 году BBH планирует завершить юридическую процедуру объединения «Балтики», «Ярпива», «Вены» и «Пикры». По оценкам аналитиков, это позволит компании занять до 40% российского пивного рынка. Сейчас российские предприятия ВВН контролируют 35-36% рынка. За время существования компании инвестиции в ее развитие превысили $1 млрд.

«У меня в портфеле сейчас четыре ведущие марки страны»

– Считается, что у «Балтики» большой и неудобный ассортиментный портфель. Помимо «Балтики» и «Арсенального» там теперь и линейки «Ярпива», «Вены», лицензионные марки вроде Carlsberg и Tuborg. Одни сорта похожи, другие конкурируют друг с другом. И в конце концов их просто много. Планируете ли вы заняться оптимизацией своего портфеля?

– Планируем. Это сегодня, пожалуй, самая сложная задача, стоящая перед нами. И самая интересная. У меня, например, в портфеле сейчас четыре ведущие марки страны: «Балтика», «Арсенальное», «Жигулевское», «Ярпиво». Конечно, в чем-то они конкурируют. Это неизбежно. BBH имеет самую крупную долю – 36-37% рынка, естественно, у нее есть пересекающиеся сорта. Особенно с учетом того, что в нашем портфеле найдется все – от мегабрэндов, таких как «Балтика», до городских сортов, таких как «Самара». А еще заметьте, раньше компании – владельцы этих марок не были объединены ни операционно, ни юридически.

– И как вы будете решать эту задачу?

– Конкретно на каждом уровне: городском, региональном, национальном. Естественно, первый приоритет – национальные сорта и их развитие с точки зрения наиболее эффективной коммуникации. Исходя из стоимости контакта, национальное телевидение – самый дешевый носитель.

– Разведение по региональному принципу – это основная стратегия?

– Да, они сами себя уже давно развели и по ценовым сегментам, и по географии, и с точки зрения упаковочных и коммуникационных стратегий. Здесь главная задача – найти оптимальное сочетание потребительских предпочтений, ценового позиционирования и географической дистрибуции. У нас есть региональные, мультирегиональные, городские и национальные сорта. Эффективно собрать их в некий микс – это, безусловно, самая сложная задача, которая передо мной стоит. Она решается не день, не месяц и даже не год. Для каждого города мы будем определять оптимальный набор брэндов. А кроме того, необходимо учитывать, где представлен брэнд. В киосках это будет один набор брэндов, в супермаркете – другой. Фактически это задача построения матрицы.

– Вы допускаете, что какой-то из брэндов придется «убить»? Снять с полки?

– Допускаю. Если мы увидим, что национальный (или мультирегиональный) брэнд упаковкой, ценой, потребительскими предпочтениями закрывает какой-то локальный брэнд, и плюс к этому он более выгодный с финансовой точки зрения, имеет лучшие перспективы и положительную динамику, то зачем ему мешать? Зачем сохранять локальный? С другой стороны, если сохраняется устойчивый спрос на локальную марку, почему я должен ее убирать? Я их разведу в вопросах коммуникации, упаковки, цены, и они будут прекрасно продаваться, не мешая друг другу. Наша задача – расставить брэнды так, чтобы внутренняя каннибализация была минимальной. Чтобы они других кусали и топтали в большей мере, чем себя.

– Если говорить о «длине полки», сколько марок вы оставите в вашем портфеле?

– Тут надо несколько моментов учесть. Скажем, тип торговой точки. Полка в киоске и полка в «Рамсторе» имеют совершенно разную длину Но уникальность российского рынка в том, что у нас и так самая большая пивная полка в мире. Ее длина просто зашкаливает и, разумеется, будет сокращаться. Консолидация отрасли идет, и не только мы, но и другие производители будут оптимизировать портфели. К тому же мы усложняем задачу потребителю, который, голосуя рублем, сам регулирует эту ситуацию. С затиханием рекламных войн будут нарастать войны инновационные и полочные.

– Сколько типов продукта должно быть в портфеле?

– Тут речь идет уже о пределах возможностей торгового представителя. Он не может продавать 200 продуктов или 500. Потому что это уже не продажи. Максимум, что он сделает в подобной ситуации, принесет прайс-лист и скажет: «Выбирай». А вот чтобы он мог сказать: «Слушай, сейчас будет промо, и этот сорт сметут с полок», – таких сортов, думаю, не должно быть более 30-40.

«Это очень обидно! И я с этим борюсь»

– Какую пятерку самых интересных явлений на пивном рынке вы бы назвали?

– Если говорить о «Балтике», одно из наших ноу-хау – промоакции колоссального масштаба. Только мы себе можем позволить проекты, когда по всей стране организуются тысячи центров выдачи призов, выдаются миллионы призов и десятки миллионов рублей призового фонда. Другая тенденция – создание инновационных продуктов. Причем не только с точки зрения методик и коммуникации. Именно продуктов. Например, выведение новых сортов, создание новых типов упаковки. «Балтика» принесла в Россию банку, «Балтика» провела уникальную акцию, придумав для проекта «Время брать банки» контейнер, из которого выпрыгивали настоящие деньги. Ну и то, что пивовары делают во всем мире, – ищут новые вкусы. Потребительские предпочтения очень быстро меняются. Например, сейчас очень модная тема – фьюжн. Она популярна во многих сферах и вот дошла до пива. Появляется пиво с разными добавками. В нашем случае – «Арсенальное закаленное», первое в России пиво с перцем. Кто бы мог об этом подумать? А между прочим, зимой отлично идет. Далее, изобретение новой упаковки. Это, безусловно, Tuborg Green с новой крышкой. Помните: «Мы отменяем открывашки...»? Много нового в промомеханике. Это использование интернета, SMS-сообщений. Вот такие вещи находятся в авангарде маркетинговой мысли.

– При этом «Балтика» совершенно не воспринимается как инновационная компания.

– Это очень обидно! И я с этим борюсь. Но консервативный имидж компании складывался десять лет и, естественно, не так быстро меняется. Уверяю, пройдет время, и мы еще порадуем вас инновационностью. У нас еще много секретов в запасе.

– Вы верите, что через пять лет люди будут говорить: «О! „Балтика”!» И в сознании будут возникать образы вроде инновационного Apple?

– Считаться только инновационной компанией – это же тоже ограниченное позиционирование. Однако я уверен, что мы будем считаться компанией более современной и более направленной в будущее, чем сегодня. И наши новые продукты вас скоро в этом убедят. С другой стороны, возьмем сугубо инновационные вещи. В частности, «Овип локос» – пиво «Сокол». Рукоплескание этой идее маркетингового сообщества меня, честно говоря, заставляет недоумевать. 1,6% – доля рынка, 6% – доля рекламных расходов по отрасли. Это же настолько неэффективно! Красивая реклама, которая не продает. Хотя при этом пиво «Сокол» считается чрезвычайно инновационным. С моей точки зрения, «Овип локос» действительно интересная работа, но это видеоарт. «Балтика» тратит гораздо меньше на рекламу и растет, а есть брэнды, которые считают инновационными, тратят на рекламу гораздо больше и продают в несколько раз меньше. Вопрос: хочу ли я такой инновационности? Ответ: нет.

«Это кажется утопией, но это правда»

– Если на глобальном рынке не случится масштабных поглощений, то похоже, что российское конкурентное поле на пивном рынке не изменится. А у вас почти 40% рынка и более чем двойной отрыв от ближайшего преследователя. Эта ситуация не может не отразиться на стратегии...

– Мы с вами опять возвращаемся к метафоре собак и медведя. Нас каждый старается укусить – расслабляться это не дает. Нам нужно защищать свою территорию, а поскольку есть акционеры, которые хотят роста, и собственные амбиции, то мне совсем некогда расслабиться.

– То есть в отсутствии вызовов глобальных приходится реагировать на вызовы тактические...

– Не забывайте, что мы лидеры в России, а амбиции у нас не только российские.

– Это вы про построение глобального брэнда? Вы серьезно верите, что «Балтика» может им стать?

– Она уже есть.

– Бросьте.

– Вот! Больше всего меня огорчает даже не то, что «Балтику» не признают инновационной компанией, а то, что «Балтику» считают российским брэндом. Поезжайте в любую страну, доступную российскому туристу, и вы там найдете пиво «Балтика»: оно продается в 40 странах мира. 70% импорта российского пива – это «Балтика». А вы знаете, что скоро наше пиво будет производиться по лицензии в других странах? Это кажется утопией, но это правда.

– Я читал, что в Лондоне «Балтика» в барах стоит 3,5 фунта, то есть дороже местных сортов. Значит, российский брэнд для них просто экзотика. Это же профанация, а не глобальный брэнд.

– Почему?

– Потому что если она там стоит $7, то это блажь, а не системное завоевание рынка.

– Почему же? Вот возьмите Foster’s. Какой у него был глобальный слоган? «Знаменитое пиво Австралии». Кстати, помните, у «Балтики» раньше был слоган «Знаменитое пиво России»? Foster’s продается во многих странах. Это хороший продукт, но это мейнстрим. А в России он считается премиальным пивом. Иностранное пиво в Англии всегда будет премиальным. Может, когда мы начнем производить пиво там, у него будет другое ценовое позиционирование. Но все равно русское пиво в Англии – это всегда экзотический продукт. И ничего тут не изменишь.

«Если мы не будем двигаться, то потонем»

– Когда наступает эра точечных действий, резко возрастает ответственность. Если вернуться к разговору о возможностях и опасностях, что опасней – собственный просчет или атаки конкурентов?

– Кто сильнее – самбист или каратист? Кто не рискует, тот не пьет шампанского. Мы допускали ошибки, но если мы не будем двигаться, то потонем.

– Понятно, что на такие вопросы не бывает однозначных ответов. Они, скорее, отражают мировоззрение. Например, сейчас важнее не ошибаться или ошибаться, но двигаться?

– Второе. Рынок нам не даст стоять на месте. Что это за медведь, который позволяет собакам себя жрать? Это дохлый медведь, а мы не хотим быть дохлым медведем.

текст: Константин Бочарский

«Либо делаем, либо партбилет на стол»«Секрет фирмы» №17 (152), МАЙ 2006

Дмитрий Ширшов – идеальный корпоративный камикадзе, каким и нужно быть маркетологу, чтобы постоянно ругаться с начальством. Судя по карьере бывшего директора по маркетингу «Вены», умение ругаться ценится на Западе как никогда.

Досье.

Дмитрий Ширшов родился в 1972 году. Окончил филиал Московского государственного университета в Ульяновске и Ohio State University (штат Огайо, США). Работал маркетологом в компаниях RJ Reynolds Tobacco, Mars, «Вена». Самый известный проект, реализованный им в последние годы, – вывод на российский рынок пива Tuborg Green. В настоящий момент – директор по развитию брэндов Scottish & Newcastle.

– После работы на пивоваренном заводе «Вена» вы перешли в компанию, которая является одним из собственников Baltic Beverages Holding (BBH), – Scottish & Newcastle. Как это произошло?

– Я поговорил с владельцами, когда стало понятно, что ВВН будет консолидировать свой бизнес в России. Понимаете, я в маркетинге работаю уже десять лет. Для нашего интенсивного рынка это огромный срок. Все равно что 30 лет в Европе. В последнее время мне стало в России скучновато, захотелось чего-то нового. Для этого нужно было уехать: маркетинг ведь завязан на людях, и, чтобы получить что-то новое, нужно сменить потребителей.

– Иными словами, на Запад вы поехали за новой целевой аудиторией?

– Да, и за новыми впечатлениями. Жизнь идет, и не хочется ждать спокойного пенсионного возраста, когда ты проснешься и скажешь: столько на свете стран, черт возьми, а я из них объехал только половину.

– Как думаете, получится объехать больше?

– Наверное. Я же теперь в Шотландии живу только формально, а на самом деле езжу по всему миру. Мне дали две работы сразу. Сначала предложили заниматься развитием Foster’s в Европе. Я говорю: «Неплохо, но хочется большего». Тогда мне вместо этого предложили развивать бизнес компании в Азии. Я сказал: «Ну что ж, отлично, а можно и то и другое?» Как ни странно, пока получается совмещать.

– Вероятно, Азия неплохо обновляет маркетинговый арсенал европейского менеджера?

– Конечно, рынки очень сильно отличаются. Только один пример: в Азии трудно найти бар, где к тебе не подойдут и не попытаются сделать презентацию. Я бы назвал это не промоушном, а вовлечением. Подходит к тебе брэнд-амбасадор (как я называю, «дипломат брэнда») и не просто марку рекламирует, а очень грамотно подводит тебя к тому, чтобы ты ее заказал. Это массовое явление, в то время как у нас такой прием почти не используется. Думаю, мы тоже к этому придем... В целом, когда сравниваешь Европу и Азию, понимаешь, почему Китай сейчас «делает всех».

– Почему?

– Потому что китайцы совершенно безумные люди. Иначе нельзя думать, когда ты приезжаешь в Китай и видишь, что ребята построили за три месяца огромнейший хайвей – больше, чем МКАД. Или когда видишь, что на месте трех старых небоскребов соорудили пять новых. Причем старые были построены десять лет назад. Просто китайцам они по какой-то причине разонравились.

– А как в безумном Китае с пивом?

– Самый большой пивной рынок мира. Хотя потребление на душу населения пока невелико. Своих брэндов у нас там сейчас нет – только СП. Моя работа в том, чтобы помогать эти брэнды создавать.

– Получается?

– Рынок очень сложный. Многие глобальные компании инвестировали в Китай огромные средства, а потом оказалось, что мощностей построено в два раза больше, чем нужно рынку. Цена пива упала до 7 руб. за бутылку. Маржа настолько маленькая, что конкурировать можно только в том регионе, где у тебя стоит завод и очень короткая логистическая цепочка.

– Есть премиальные марки?

– Хорошо продается Budweiser. Но это стоило огромных затрат – на скупку местных компаний и агрессивное продвижение.

– А ваша стратегия какова?

– Наша стратегия весьма прагматична: мы не вкладываем деньги, если не видим возможности зарабатывать в перспективе. Поэтому бизнес пока развиваем, используя местных партнеров. Я только вхожу в курс дела. В Китае быстро делать бизнес нельзя: надо сначала выстроить взаимоотношения. Если ты с людьми не пошел в ресторан и не сумел наладить контакт, можешь даже не пытаться что-то начинать. Продуктивнее всего вплетать разговор о делах в середине ужина, попробовав 35 китайских блюд. На следующей день тебе скажут: это была отличная идея, мы так сделаем. Так что пока рассказать нечего – в маркетинге проекты быстро не делаются.

– В развитии Foster’s тоже только входите в курс дела?

– Foster’s чрезвычайно интересный брэнд. Австралийская марка, входит в первую десятку международных брэндов, причем растет последние десять лет. Это очень хорошо, если учесть, что рынок во многих странах уменьшается. У брэнда четкая персоналия: благодаря позитивному отношению к миру герой брэнда живет не напрягаясь и получает удовольствие от жизни. Теперь моя задача – как можно лучше этот образ донести до потребителей и, конечно, увеличить объем продаж на ключевых рынках.

«Ребята, еще раз напишете письмо, мы вас обоих уволим»

– Ваш карьерный рост наверняка у многих вызовет зависть. Как вы начинали свой маркетинговый путь?

– Вообще-то я собирался быть финансистом. Поехал учиться в Соединенные Штаты на MBA, сдав кучу тестов и получив стипендию американского правительства. После первого года обучения попал в международную программу стажеров Procter & Gamble и отправился в Москву финансовым аналитиком. Там мне удалось поработать на одном проекте с ребятами из маркетинга. Мне все это понравилось, и я решил специализироваться и на маркетинге, и на финансах. После MBA работал в российском офисе RJ Reynolds Tobacco (теперь это Japan Tobacco International) – меня завербовали прямо в Америке. Там научился действовать в прямом контакте с потребителем: в «табачке» это просто необходимо в силу законодательных ограничений. Потом куда бы я ни приходил, видел, что мои навыки в этом направлении очень хорошо развиты. Правда, затем понял, что нормальным маркетологом в «табачке» не стать, потому что там многие элементы медиамикса отсутствуют. И я перешел в Mars.

– Это очень закрытая для прессы компания. Тем интереснее узнать, каковы были главные уроки «маркетинговой школы» Mars?

– Первый урок мне преподали, когда мы с одним менеджером написали друг другу по паре писем. Нас позвал директор по персоналу и сказал: «Ребята, еще раз напишете письмо, мы вас обоих уволим». Культура Mars такова: надо разговаривать и договариваться, работать только в команде. Если люди начинают писать письма, значит, они марают бумагу, а не решают проблемы.

– А что вы делали в Mars?

– Я занимался кормами, вел «Вискас». Могу сказать со всей ответственностью, пока у нас жил кот, я совершенно спокойно кормил его «Вискасом». Считаю, что это абсолютно правильная диета. Кот выглядел хорошо. К сожалению, он уже умер от старости.

– «Ваша киска купила бы „Вискас”» – ваших рук дело?

– Нет, это было придумано до меня. Когда я пришел, брэнд начал немного терять позиции, и мы вернули его на первое место.

– Каким образом?

– Много что было сделано. Например, мы первыми в Россию запустили корма в пакетиках из фольги – они позволяли лучше сохранять продукт, ввести одноразовую фасовку.

– Всего одна инновация позволила укрепить лидерство?

– Не только она, но она была важной составляющей успеха. Самое потрясающее, что мы запустили ее в послекризисное время и стали продавать дороже. Когда я презентовал бизнес-план, наш финансовый директор не мог понять, как мы будем продавать дорогие корма в России, которая «лежит» после кризиса. Долго мы дискутировали. Пока наконец владельцы не приехали и не сказали: «Этому быть». Этим Mars отличается от других компаний. Там иногда приезжает владелец и говорит: «Не хочу весь этот bullshit финансовый слушать, мы будем это делать. Мы верим, что в России все будет хорошо».

– Каким маркетинговым подходам вы научились в Mars?

– Прежде всего там каждого учили думать не как брэнд-менеджер, а как генеральный директор брэнда.

– В чем разница?

– Гендиректор думает про все составляющие бизнеса, а не о том, как выстроить позиционирование и раскидать рекламный бюджет по разным медиа. Ты, как гендиректор, думаешь: что с логистикой, что с технологической цепочкой и т. д.

– Чтобы думать и не сойти с ума, надо иметь полномочия что-то изменить.

– Mars приветствовал, когда маркетологи не просто занимались маркетингом, а работали над кроссфункциональными проектами. К примеру, я вел проект по установке линии для пакетиков «Вискас». Это инженерный проект, но мне пришлось в него влезть. На меня была возложена большая ответственность, потому что я, как маркетолог, понимал, насколько важна эта инновация.

– Это помогло избежать драматичных ошибок?

– Это помогло запустить линию в рекордные сроки. Я вполне осознавал ее важность для бизнеса. Если маркетолог не думает о продукте как бизнесе, он просто креативщик. Вот все говорят: функциональная составляющая не важна, важны эмоции. Да ничего подобного! На самом деле даже в пиве до сих пор важно, хорошо у тебя контролируется качество или нет. Если потребитель видит, что у тебя этикетки потертые, вся твоя реклама улетает в трубу.

Компания.

Scottish & Newcastle – одна из крупнейших пивоваренных компаний мира и вторая по величине в Великобритании после SABMiller. Она владеет долями в 50 пивоваренных компаниях мира, в ней работает 37 тыс. человек.

Scottish & Newcastle принадлежит самый известный пивной брэнд во Франции Kronenbourg 1664. Также компания разливала по лицензии австралийское пиво Foster’s (Scottish & Newcastle полностью выкупила права на этот брэнд на территории Европы у его владельца Foster’s Group Limited за 309 млн фунтов стерлингов). В России Scottish & Newcastle владеет 50% холдинга Baltic Beverages Holding (BBH), в число активов которого входят петербургские пивоваренные заводы «Балтика» и «Вена» (другой половиной BBH владеет Carlsberg).

«Если б не побили, меня бы, наверное, расстреляли»

– Когда этикетки у всех приведены в порядок, возникает вопрос: как установить с потребителем правильный эмоциональный контакт?

– Исследования, исследования, исследования. Причем дело не в том, что надо их много заказывать. Нужно ходить на группы самому и смотреть, как люди себя ведут, когда они врут.

– Вам это когда-нибудь помогло?

– Да, например когда мы запускали Kronenbourg. У нас была провокационная концепция, построенная на соблазнении по-французски. Все было как положено: нижнее белье и прочие атрибуты. Но потребители говорили, что это слишком и им не нравится. Хотя мужчины стали вести себя странно. Один взял бутылку и долго не отпускал. Другой сказал: «Я буду пить это пиво в гостинице». То есть подоплека концепции проскочила в сознание помимо воли. Мы, правда, не смогли реализовать идею сразу по нескольким причинам. Но ряд элементов войдет в кампанию этого года.

– Это могли быть просто случайности. А вы на них построили далеко идущие выводы...

– Выводы на основе случайностей делать нельзя. Однако такие маленькие искорки дают инсайты, которые можно проверять дальнейшими исследованиями или наблюдениями. В итоге ты хорошую концепцию можешь из этого выстроить. Люди ведь большие лицемеры. Посадите мужчину рядом с женой, напротив – красивую женщину и спросите, хочет он эту красавицу или нет. Естественно, он скажет: «Нет». Посадите его рядом с друзьями, получите совсем другой ответ.

– Мне кажется, вся эта мифология про инсайты и озарения скрывает истину: маркетолог верит во что-то и готов искать подтверждение веры в чем угодно, в том числе в подсчете времени, когда бутылка удерживается в руке.

– По-разному бывает. У хорошего маркетолога оба полушария работают одинаково хорошо, и тогда он постоянно нарушает правила, причем вполне это осознавая. Важно анализировать, какие звоночки поступают – маленькие инсайты позволяют тебе создать веру. Хотя, конечно, это сложная задача. Скажем, первое, что приходит на ум человеку: что бы я сделал, если бы был потребителем. Очень легко этому поддаться, а нельзя: ты ведь не являешься целевой аудиторией. Я говорю банальные вещи, но это самый страшный эффект, который психологически довлеет над любым маркетологом.

– Вы такую ошибку совершали?

– Такую нет, но были случаи, когда менял свое мнение под напором рациональных аргументов, а потом жалел. Так, мы запустили «Невское Ice» на год позже, чем могли. Посмотрели на исследование, показавшее, что концепция не содержит ничего особенного. Посмотрели на мировые тренды, где сорта ice не слишком хорошо себя чувствуют. И отложили запуск. Потом все-таки передумали и запустили. И очень успешно. Но запустили бы раньше, еще бы успешнее были. Если задуматься, это же потрясающая штука. Можно смотреть на рациональные факторы, а можно довериться интуиции. При этом можно выиграть, а можно жестоко проколоться.

– Но надо себе верить?

– Да, надо верить.

– Не было такого, что вы поверили и пожалели?

– Честно, нет. Чаще все-таки случается жалеть, что под давлением менеджмента перестраховываешься. В этом смысле маркетолог должен быть корпоративным камикадзе. Он должен быть способен разругаться со штаб-квартирой или с генеральным директором. Либо делаем, либо партбилет на стол.

– Вы ругались?

– Было несколько моментов. Когда я пришел на завод «Вена», запуск Tuborg Green, который уже был запланирован, отложил на год. Посмотрел, что запуск не готов, оценил сложную конкурентную ситуацию и отложил. Скандал был страшный.

– В какой форме?

– В форме эмоциональных разговоров с датским руководством. Самое потрясающее, чем все закончилось: Carlsberg в своей корпоративной брэнд-школе решил разбирать русский кейс запуска Tuborg Green. Так вот одним из разделов в нем было описание конфликта между российским директором по маркетингу и вице-президентом по маркетингу датского офиса. Это делает честь вице-президенту. Он сказал: «Я хочу, чтобы люди не боялись и бились за то, во что они верят». Считаю, это правильно.

– Вы сказали, что было несколько моментов. А какие еще помните?

– Мы очень много ругались, когда все-таки запустили Tuborg Green.

– Датчане были против концепции про открывашки, которые остались без работы из-за появления Tuborg Green?

– Они не понимали, как это можно будет продавать. Изменили мнение, когда мы уже протестировали готовые ролики – они побили ролики из мирового архива, причем со страшным отрывом. Если б не побили, меня бы, наверное, расстреляли. Но я думаю так: будешь бояться – больших дел не совершишь. Tuborg стал лицензионным брэндом номер один, а был номер семь.

– Я, честно говоря, ждал продолжения истории про приключения открывашек и думал, что они станут героями брэнда, как у М&М’s. А история затухла.

– Не затухла. Кампания стала ключиком к сознанию людей. Мы туда прыгнули и начали быстро работать с этим сознанием. Начали строить на функциональном преимуществе эмоциональный брэнд: активный, энергичный, молодежный. Правильно, что мы ушли от открывашек. Инновация ведь копируется – сейчас многие брэнды выходят с открывашками. А мы отработали их по максимуму и дальше пошли в музыку: стали привозить концерты, проводить массовые мероприятия.

– Только вот немного портит вкус победы некоторая неуникальность территории «пива для тусовок»...

– На «Клинское» намекаете? С ним мы действительно пересекаемся. Но Tuborg – зарубежный брэнд, поэтому он по определению привлекательней, чем российские марки. Что бы мы ни говорили, в потребительском смысле молодежь у нас более прозападная. Кроме того, есть большая территория, где можно много зарабатывать и где существует какой-то брэнд, который ее удержать не может. Да выгнать его надо и занять территорию.

– Из всей этой истории можно сделать и другой вывод: важно не просто придумать решение, но и вовремя перестать его применять.

– Да, это точно. Знаете, кто активно занимается бегом, кроссовки меняет каждые полгода. Если не будешь менять, у тебя колени «полетят». Потому что ноги привыкают к кроссовкам. Нужно менять нагрузку. В маркетинге то же самое: надо прыгать с волны на волну. И самое страшное – засидеться на волне. Потому что с нее тебя так понесет, что обидно будет.

– Вас несло?

– Было такое, с «Невским». Мы провели рестайлинг: поменяли упаковку, придумали новую территорию – «для тех, кто понимает». Получилось очень хорошо – продажи выросли. Но упаковка сработала лучше, чем реклама: территория оказалась не очень работающей. Кампания понравилась некоторой части петербуржцев, но, по сути, была не пивная, больше подходила для вина. Я допустил ошибку: увидев успех, не стал ничего менять, о чем потом очень жалел.

«Мне неинтересно, когда можно просто воткнуть флажок в землю»

– Вы в основном работаете над совершенствованием уже существующих брэндов. Не тоскуете по созданию ценностей с чистого листа?

– Я участвовал и в создании брэндов. Делал региональные пивные марки, в частности «Уральский мастер» – сильный брэнд в Уральском регионе. Работать с существующими брэндами труднее, чем создавать новые. Потому что в этом случае у тебя уже есть определенные ограничения: наследие марки, позиционирование, сформировавшаяся аудитория. Это гораздо сложнее, а значит, интереснее.

– Вам нравится, когда сложнее?

– Мне неинтересно, когда можно просто прийти, воткнуть флажок в землю и объявить территорию своей. Интересно, когда после этого объявления начинается активная драка. Мне нравятся сложные задачи. И к счастью для меня, мир становится все сложнее.

текст: Максим Котин

Мегабрэнды: фантазия на тему близкого будущего«Секрет фирмы» №4 (91), ФЕВРАЛЬ 2005

Один из самых модных трендов в современном маркетинге – радикальное расширение брэндов в чуждые для них категории. Об успехах первопроходцев с радостью пишет пресса, а бизнес-гуру советуют «тянуть» марки за счет универсальных ценностей. «Секрет фирмы» попытался представить себе, к чему может привести эта тенденция через 30 лет, и написал репортаж из будущего, в котором 20 мегабрэндов завоевали почти весь потребительский рынок.

«Мы должны противостоять власти мегабрэндов, которые уже сейчас контролируют больше половины рынков», – считает Алексей Костомаров, президент московского отделения международной организации антиглобалистов ATTAC, а по совместительству – владелец сети ресторанов. Слушая этого человека, который в своем кабинете хранит коллекционное издание трактата Руссо «Об общественном договоре» и намерен бороться с двадцаткой брэндов, завладевших миром, сложно поверить, что всего 30 лет назад маркетологи считали стратегию монобрэндов абсолютно бесперспективной.

Брэнд не на месте.

Представьте себе мир, в котором McDonald’s – только дешевые фаст-фуды, Mercedes – только шикарные автомобили и даже Nike – всего лишь спортивная обувь. Невероятно? Но именно так обстояло дело в конце прошлого века.

Главным маркетинговым гуру тогда был Джек Траут, который с успехом пропагандировал так называемую концепцию позиционирования. Согласно этой концепции, чем уже и четче будет идея товара, тем лучше. Трауту казалось, что будущее за «брэндами-специалистами». И большинство маркетологов разделяло его точку зрения. Самой авторитетной компанией на рынке FMCG была Procter & Gamble – огромная корпорация, владеющая более чем 300 брэндами. Все они имели разные названия, а потребитель не знал о том, что это продукция одной компании.

Одним из первых борцов за радикальное расширение брэндов, опередивший свое время, стал предприниматель Ричард Брэнсон: еще во времена господства теории специализации он пытался построить неспециализированную империю. К началу XXI века его империя занималась совершенно разными бизнесами: звукозаписью, авиа– и железнодорожными перевозками, продуктами, книгами, одеждой, телекоммуникациями, финансами. И все эти бизнесы были объединены под одним брэндом Virgin.

Далеко не всегда эксперименты Ричарда Брэнсона оказывались успешными: некоторые суббрэнды компании, такие как Virgin Cola и Virgin Vodka, так и не смогли выйти на приемлемый уровень продаж. Но пример Брэнсона вдохновил многие компании. Производитель гусеничных тракторов Caterpillar создал линию модной урбанистической обуви, а Lego (в то время всего лишь лидер на рынке детских конструкторов) решилась на производство детских часов под своим именем. В начале века опрос Research International’s Marketing Science Centre показал: только 2% директоров по маркетингу планируют запускать новые товары под новыми марками, остальные рассчитывают на расширение существующих брэндов.

Купилась на эту идею даже компания McDonald’s, один из тогдашних лидеров рынка фаст-фуда, хотя прежде она отличалась неизменностью своей стратегии. «Наша обязанность – изучить пути усиления нашего брэнда. Это отличная возможность найти новые источники доходов», – заявлял CEO Джек Гринберг. Новым источником доходов стал кетчуп McDonald’s, который потряс маркетологов-консерваторов. Уже тогда компания планировала потрясти их еще больше и выйти со своим брэндом на рынок снеков и в книжную торговлю.

УЦП vs УТП.

Нераспечатанная бутылка кетчупа McDonald’s была продана в конце 2033 года за $1350. Ее приобрел анонимный пользователь из Австралии. Ирония судьбы в том, что последнее свидетельство неудачного эксперимента по растяжению великого брэнда ХХ века было продано через интернет-магазин McDonalds.com.

Первые попытки радикального расширения брэндов, как правило, оказывались неудачными: редкие компании понимали все возможности и опасности, которые открывал перед ними новый взгляд на действительность, не замутненный ограничениями товарных категорий. Кроме того, сильно не хватало методической базы. Но она появилась.

В начале века Йеспер Кунде в книге «Уникальность теперь... или никогда» (Unique now... or never) первым предсказал наступление новой эпохи брэндинга, основанной на жизненных, а не товарных ценностях. Вместо устаревшего термина «уникальное торговое предложение» (УТП) он ввел новый – «уникальное ценностное предложение» (УЦП). Благодаря УЦП, по версии Кунде, брэнды могут выходить далеко за пределы своих рынков. «Потребители готовы следовать за брэндом в другие товарные категории до тех пор, пока он продолжает соответствовать заявленным ценностям. Nike „владеет” молодежью, поэтому едва ли в будущем ограничится спортивными товарами. Она будет эксплуатировать дух „победителя” для продажи различных молодежных товаров», – предсказывал Йеспер Кунде. Как и все предсказатели, он ошибался. Nike завладела не только молодежью, но и пенсионерами, для которых слоган Just Do It оказался еще более привлекательным.

Следом за «Уникальностью» появилась книга Brand Stretch Дэвида Тейлора, где автор пропагандировал правильное расширение брэндов. Тейлор разделил все расширения на «карликов» и «гигантов». Первые только запутывают потребителя и размывают брэнды, вторые меняют восприятие марки, открывая перед компанией новые горизонты.

Но даже самые смелые мечтатели в то время не могли представить себе, каких масштабов достигнет растяжение брэндов спустя всего десять лет.

Каменный гость.

По данным Международной ассоциации здравоохранения, более 40% психических заболеваний в 2036 году возникло из-за отсутствия ощущения стабильности и безопасности современной цивилизации. 40% пациентов клиник душевного здоровья и многомиллионная армия «здоровых» людей, остро переживающих изменчивость жизни, – все это отменная аудитория для компании Stone Home.

Компания начала свой бизнес с продажи комплексных решений для частных квартир. К 2010 году этот рынок был уже достаточно насыщен, но разнообразие не приносило качества: основной проблемой оставалась нестабильность «умных домов». И Stone Home сделала стабильность главной идеей своего продвижения. Успех был ошеломительный: всего за два года компания заняла около 40% мирового рынка «умных домов».

Объективных предпосылок для столь быстрого роста не было. Квартирные решения по-прежнему оставались слишком сложным бизнесом: нужно было успешно объединять столь разные бизнесы, как строительство, ИТ, производство бытовой техники, посуды, мебели, интерьерный дизайн. Уровень стабильности «умных домов» Stone Home был, конечно, выше, чем у конкурентов, но не настолько, чтобы обеспечить компании феноменальный успех. Дело было в коммуникациях с аудиторией: яркая брэндинговая программа позволяла потребителям, остро переживающим чрезмерную неустойчивость мира, получить ощущение стабильности.

«Наша миссия – нести потребителям ощущение безопасности и неизменности в чудовищно изменчивом мире XXI века», – заявил CEO Stone Home Майкл Стейси на одной из партнерских конференций. И похоже, сам поверил в свои слова. Вдохновленная первым успехом, компания решилась атаковать совершенно различные рынки. Стабильная операционная система Stone Home сильно потеснила Microsoft и ряд других конкурентов. Стабильные автомобили Stone Home за пять лет заняли 5% мирового рынка, сделав компанию третьим по величине автобрэндом. Стабильные банки Stone Home потеснили даже швейцарские финансовые институты. Вскоре количество бизнесов Stone Home увеличилось радикально: организация дошла даже до предоставления услуг мобильной связи и производства роботов. Ощущение стабильности Stone Home доносила всеми возможными средствами: продуктом, дизайном, рекламой, сервисом. Даже офисные интерьеры создавались с помощью психологов, чтобы вызывать у клиентов нужные ощущения. Практически на каждом рынке компания оказывалась успешной и за короткий срок получала серьезную долю рынка.

Удачи компании совершили революцию. Первой на изменения отреагировала Apple, которая решила застолбить за собой территорию творчества и всего за пару лет путем поглощений, слияний, а также лицензионных сделок вышла на рынок музыкальных инструментов, цифровой 3D-техники и даже традиционных товаров для художников. В скором времени она смогла успешно выйти на рынок модной одежды, автомобилей и даже интерьерного дизайна, везде следуя одной стратегии: делать товары для креативных людей (и для людей, которые хотят казаться такими).

Позже на радикальное расширение решились и другие компании. Среди претендентов на мировое господство оказались как признанные брэнды старой экономики (Nike, Mercedes, Walt Disney и др.), так и новички. Не всем было суждено выжить в этой борьбе – на сцене будущего могло поместиться не больше 20 героев.

Брэнд-секвестр.

Пять лет назад, в 2031 году, компания Stone Home решила полностью оправдать свое название. Она купила у правительства Египта право бессрочной аренды знаменитых пирамид и разместила на них свои логотипы. Это был сильный жест. Что еще могло стать лучшим символом стабильности и неизменности «Каменного дома», как не пирамиды, простоявшие не одну тысячу лет?

Пирамиде Маслоу гораздо меньше, чем пирамиде Хеопса, – около столетия. Все эти годы она дожидалась своего часа, пока гуру новой экономики Фил Россмарк не выдвинул гипотезу, что в мире есть место лишь нескольким брэндам, каждый из которых должен удовлетворять одну из фундаментальных потребностей, описанных в пирамиде Маслоу.

Реальность подтверждала слова теоретика: стабильность Stone Home, творческая самореализация Apple, преодоление и признание Nike, семейная любовь Walt Disney – эти ценности мегабрэндов входили в пирамиду Маслоу. По мнению Фила Россмарка, под каждой маркой должно было продаваться огромное количество совершенно разных товаров, объединенных только одним – фундаментальной потребностью, на которую они работают.

В пирамиде Маслоу пять уровней, на каждом можно выделить две-три наиболее важных потребности, и Фил Россмарк заявил, что в новой экономике есть место только для 10-15 брэндов. Остальные будут вытеснены с рынка, как в свое время брэндированные товары вытеснили дженерики.

С самого начала было понятно, что теория Россмарка – художественное преувеличение. Уже тогда существовали компании, не вписывавшиеся в предложенную схему. Так, в пирамиде Маслоу не было места брэнду McDonald’s – символу компромисса между качеством и ценой, в то время как он сумел проникнуть на многие рынки. Да и просто женский брэнд Cosmo, несмотря на первые не слишком удачные попытки (йогурт Cosmo и сети центров здоровья), со временем смог закрепиться во многих «женских» категориях – от парфюмерии до сетевых женских консультаций. Тем не менее предсказания Фила Россмарка взбудоражили общество. Словосочетание «пирамида брэндов» быстро вошло в речевой обиход маркетологов.

Переломным моментом стала глобальная либерализация антимонопольного законодательства, она сняла последние ограничения на пути брэндинговой экспансии. Буквально за пять лет потребительские рынки пережили невиданную череду слияний и поглощений. Новые условия стали тяжелым испытанием для многих брэндов, считавших свои позиции незыблемыми. Первыми пали торговые компании, слишком сильно ассоциировавшиеся со своей продуктовой категорией: они просто не смогли растянуть свои брэнды. Затем стали стремительно падать продажи великих марок прошлого, которые хотя и занимали первые строчки в рейтингах самых больших рекламных бюджетов, но так и не сумели создать яркой индивидуальности для своих брэндов. Единственные их преимущества – узнаваемость и репутация – очень быстро потеряли ценность в экономике ценностей.

Легкий выбор.

Подойдите к холодильнику с газировкой. Вы не против колы? Можете выбрать Nike, если вам нравится преодолевать сложности и вы убеждены, что победите. Или, может быть, взять McDonald’s – неплохое качество по разумной цене? И захватите колу Lego для вашего ребенка – она наверняка подойдет ему больше.

Перераспределение экономики в пользу пирамиды брэндов значительно облегчило человеку жизнь: теперь делать выбор намного проще, если ты знаешь, чего хочешь и что для тебя важно. По сути, брэндинг стал средством познания себя. А в каком-то смысле и мира. Теперь легко понять, что волнует общество: достаточно создать соответствующий брэнд и выпустить его на рынок. Продажи скажут все.

Неслучайно в скандинавских странах даже появилась идея использовать силу марочных ценностей в политике: на время выборов каждый кандидат на пост руководителя будет превращен в брэнд, под которым планируется продавать широкую линейку товаров. Таким образом, покупая любые товары – от подгузников до автомобилей, люди будут не только удовлетворять свои нужды, но и выражать социальную позицию, голосуя за кандидатов. Если экспериментальный проект реализуют, туго станет тем, кто не угадает с победителем: придется либо выкидывать товары, либо демонстрировать всем, что ты среди проигравших.

Правда.

ATTAC; бизнесы Virgin; ботинки Caterpillar; часы Lego; опрос Research International’s Marketing Science Centre; кетчуп McDonald’s; Джек Траут; книга «Уникальность теперь... или никогда» (Unique now... or never); книга Brand Stretch; йогурты и фитнес-центры Cosmo.

Вымысел.

Алексей Костомаров; интернет-магазин и кола McDonald’s; компания Stone Home; расширения Apple, Nike, Walt Disney, Lego; Фил Россмарк; брэнд-выборы.

текст: Максим Котин

ЧАСТЬ VIФИЛОСОФИЯ, ИЛИ ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Локальный урок«Секрет фирмы» №21 (156), ИЮНЬ 2006

Сделано в России: Danissimo, Juicy Fruit и Palette Natural Colors. Мы думаем, что глобальные компании учат наш рынок маркетингу – а они сами учатся у рынка. И даже начинают экспортировать лучшие российские идеи на Запад.

Алексею Андрееву позавидовали бы многие коллеги. В списке клиентов его брэндингового агентства значатся глобальные компании-заказчики, о которых другие только мечтают. Тем не менее у президента Depot WPF есть повод для меланхоличных размышлений. «Многие компании до сих пор пребывают в состоянии глобализации», – делится Алексей Андреев впечатлениями от общения с международными игроками.

Пребывание в состоянии глобализации напоминает спячку: укрывшись лозунгом «Думай глобально – действуй локально», западные компании предпочитают и думать, и действовать тривиально. Их активность нередко сводится к освоению утвержденного штаб-квартирой бюджета, а адаптация позиционирования – к замене в рекламных роликах лиц с легким отпечатком европейской культуры на лица с тяжелым отпечатком российской.

Впрочем, пока одни спят, другие просыпаются. Компания Warner Bros. долго не включала российский рынок в число приоритетных, до тех пор пока рынок одного только кинопоказа не вырос до $350 млн. Судя по всему, теперь ситуация меняется: известно, что Warner Bros. хочет купить одну из крупнейших отечественных киносетей. Более того, не дожидаясь, когда государство решит проблему пиратства, мировой киногигант решил действовать.

Новый подход Warner Bros. напоминает стратегию отечественных издателей компьютерных игр: потеснить пиратов, применив их же оружие – низкие цены. Теперь кинокомпания стремится выпускать лицензионные фильмы через две недели после премьеры и продавать по более понятной для российских граждан цене 150-300 руб. Раньше Warner Bros. поступала так только в Китае.

Тигровые кирпичи.

«Самые развивающиеся из развивающихся» стран: Китай, Бразилия, Индия и Россия – с легкой руки аналитиков банка Goldman Sachs три года назад получили название BRIC. Можно было, наверное, придумать получше, и некоторые пытаются. Китайцам должно понравиться более образное название «молодые тигры». Хотя не так уж важно, называют тебя тигром или кирпичом, – важнее, как относятся.

Возрастающую роль России в мировом бизнесе легко почувствовать, полистав финансовые отчеты. По итогам 2005 года продажи Carlsberg выросли на 5% и достигли $6 млрд, и этот рост компания заработала на Востоке прежде всего за счет российских поклонников пива. В то время как в Западной Европе продажи сократились вчетверо, объем пива, произведенного компанией Baltic Beverages Holding (BBH), вырос на 12% (Carlsberg владеет половиной BBH). У глобальных компаний с совершенно разных рынков, таких как Procter & Gamble и Danone, ландшафт отчетов похож: на традиционных рынках – застой, в России и других развивающихся странах – уверенный рост.

В такой ситуации вопрос конкуренции с российскими компаниями становится все острее. Что могут предложить глобалисты? Проверенные в мире продукты, завидные рекламные бюджеты и архив мировых решений, из которого можно долго выбирать что-нибудь подходящее для российской адаптации. Подобная тактика имеет название glocal – симбиоз слов global и local. Но «глокальности» уже мало – нужна сверхлокальность.

И многих уже подталкивает к этому рынок. PepsiCo, продающая не только газировку, но и чипсы под маркой Lay’s, долго игнорировала растущий рынок сухариков: в ее мировом портфеле никогда не было такой категории. Разглядев наконец динамичный рынок с ежегодным ростом 30%, компания отставила в сторону и свой портфель, и размышления о том, что сухарики – это как-то не по-западному И наладила в конце 2005 года выпуск сухарей под маркой Twistos.

В 2008 году PepsiCo даже собирается занять 20%. Действуя и дальше локально, а думая глобально, компания могла упустить крупный снековый рынок. Впрочем, может быть, уже упустила: по данным ACNielsen, на долю «Сибирского берега», «Бриджтаун фудс», «Консенсус» и «Меридиан плюс» приходится примерно 90% рынка сухариков.

Кислая бомба.

«Разве несколько лет назад кто-нибудь мог вообразить, что иностранная компания будет производить кефир?» – спрашивает Николас Коро, член совета директоров компании Neims.

Давно привыкнув к иностранным названиям, мы привыкли также считать, что любой западный продукт – результат маркетингового импорта. На самом деле глобальные компании могут решиться и на разработку продукта специально для России, если мировой комплект не очень подходит нашему рынку. Некоторые из них уловили ветер перемен гораздо раньше PepsiCo.

Мировой конек компании Danone – йогурты. «Но россияне привыкли пить перед сном кефир», – говорит брэнд-менеджер Danone Наталья Коптева. Большую часть молочного рынка занимают кисломолочные продукты – кефир и ряженка. Чтобы занять на рынке серьезную позицию, глобалистам пришлось изменить себе. Взяв название своей не очень успешной марки, Danone стала развивать серию кисломолочных продуктов под брэндом «Активиа».

Вроде бы опыт компании не назовешь уникальным: и до этого многие западные игроки развивали брэнды локально. Так, Nestle еще в прошлом веке придумала карамель «Савинов», а British American Tabacco – «Яву золотую». Но, как правило, подобные инициативы прежде всего были вызваны необходимостью развивать приобретенные российские производства и использовать доставшиеся вместе с ними активы. Danone принялась за свой брэнд «по доброй воле».

«Когда появилась „Активиа” от Danone, „Вимм-Билль-Данн” пребывал в полной уверенности, что его никто не подвинет с кисломолочного олимпа, – вспоминает Николас Коро. – Стрелочки и результаты исследований в роликах довольно архаичный для Европы вариант, но у нас это сработало».

За несколько лет «Активиа» стала одним из самых главных брэндов в портфеле российского Danone. И компания сохраняет верность локальным традициям, полгода назад она представила суббрэнд «Активиа кефирная». «Проведя исследования, мы выяснили: часть аудитории считает „Активиа” „неправильным” кефиром и поэтому отдает предпочтение продукции российских производителей, – рассказывает Наталья Коптева. – Специально для них мы вывели „правильный” кефир от Danone».

Продукты питания кажутся не столь сложным для действительно подвижных компаний – неудивительно, что Danone входит в число традиционно «локальных» компаний. Казалось бы, гораздо труднее делать специальные российские предложения производителям электроники. Но и технологичные компании готовы предлагать нашему рынку уникальные продукты.

В мае 2006 года Samsung начал продавать в России уникальный для самой компании товар – встраиваемую технику для кухонь. «Мы посмотрели на дома наших потребителей изнутри и поняли: у нас есть техника для любой домашней задачи, и единственное, что мы упустили, – встраиваемая техника для кухни, – поясняет продакт-менеджер по бытовой технике Samsung Анна Какалия. – А в России оптимальные условия для того, чтобы научиться чему-то новому».

Омоложение по-соседски.

«По-моему, если сильно обобщать, действительно получишь усредненную картину мира. Но правды о людях в ней будет вот на столько», – говорил Чарли Френетт, президент европейского отделения Coca-Cola, показывая пальцами расстояние в сантиметр. Френетт стоял у руля глобальных изменений в Coca-Cola на рубеже тысячелетий, когда компания задумалась о том, что глобализм, как это ни кажется странным, должен остаться в прошлом веке.

Получив самые низкие в истории компании продажи в Гарлеме, на острове Манхэттен, Coca-Cola провела исследование и выявила, что большое значение имеет то, где проживают занимающиеся сбытом – здесь или в «чужом» районе. Компания наняла торговых представителей для каждого микрорайона из местных жителей, и продажи выросли более чем вдвое. «Мы только вступаем на этот путь, но через десять лет, думаю, у нас будут тысячи таких Гарлемов во всем мире», – заявлял Чарли Френетт.

Абсолютно новые продукты и марки далеко не все, на что способны мировые компании, освободившиеся от оков глобализма. Они готовы в корне менять способ продвижения и имидж уже сложившихся марок: соображения эффективности теперь перевешивают идеалистические представления о том, что во всех странах мира брэнд должен иметь одно лицо.

В середине мая 2006 года Panasonic прекратила поставки в Россию мобильных телефонов. Еще в 2003-м доля трубок Panasonic, по данным Mobile Research Group, составляла 2% рынка: чтобы окончательно выбить компанию с рынка, конкурентам потребовалось немного времени. Похожая угроза нависла и над другими ее продуктами.

В начале 1990-х годов марка Panasonic была иконой, но у нового поколения другие кумиры. «Молодые и дерзкие считают этот брэнд „техникой моего папы”, – считает Дмитрий Левтеев, директор по работе с клиентами агентства IQ Marketing. – Купить плейер Panasonic не круто».

В этой ситуации российский офис не стал дожидаться глобального обновления марки и полностью омолодил брэнд, запустив рекламную кампанию «Соседи». Построенная на необычных героях и интернет-сайте концепция наделала шуму в кругу маркетологов, которые подчеркивали яркость подхода, продемонстрированного компанией на российском рынке. И большинство упустили из виду, что «Соседи» инновационны и для самой Panasonic.

«Ни в одной стране Panasonic до сих пор не обращалась к молодежной аудитории», – поясняет Сергей Спивак, руководитель интернет-подразделения агентства Prior, которое придумывало новый образ. «В самих „Соседях” ничего выдающегося нет, но для такой консервативной компании это революция, – признает Дмитрий Левтеев. – Вы вспомните, что было в рекламе раньше: люди с пластилиновыми улыбками и детские руки, которые тянутся к папе».

Внутренняя работа.

Компании, которые рискуют отойти от стандартных принципов работы во всех странах, не только подправляют кривую продаж на локальных рынках, но и обогащают свой мировой портфель решений. Мы привыкли считать Россию свалкой мировых маркетинговых концепций, в то время как она все чаще становится экспортером новых идей.

Конечно, прежде всего речь идет об экспорте в страны СНГ и Восточной Европы. Еще в 1998 году Danone, решив создать новую марку для своего безымянного творожка с фруктами, поручила разработку брэнда Danissimo для всей Восточной Европы именно российскому офису. Сейчас перед компанией стоит новая задача: нужно расширять производство в России и выходить на рынки СНГ. И разработанный в России продукт, близкий и жителям сопредельных государств, в портфеле Danone уже есть.

Отечественная реклама тоже оказывается востребованной в развивающихся странах. Так, в 2005 году Intel решила разработать единую кампанию для России, Индии, Китая и Бразилии. Ролики «Узнай, что внутри!», где из системного блока выпрыгивали персонажи компьютерных игр, создал российский офис McCann Erickson. «Рекламу, которая близка уху, сердцу и даже животу человека из развивающегося мира, должны делать люди из этого самого развивающегося мира, – говорит генеральный директор агентства Александр Алексеев. – Наша мультипликационная идея оказалась экспортируемой, потому что была наглядной».

Но способен ли российский маркетинг перешагнуть границы развитых стран? Reckitt Benckiser адаптирует для европейских стран рекламу Calgon, созданную для нашего рынка агентством Euro RSCG Moradpour, а Schwarzkopf & Henkel (S&Н) выпускает на свой домашний рынок марку, придуманную в России.

Осенью 2005 года S&Н выпустила на наш рынок недорогую краску для волос «Palette Фитолиния». Этот суббрэнд был ответом на действия главного конкурента – компании L’Oreal, которая начала продавать краску Garnier Color Naturals. И сначала разработанный в России суббрэнд также предназначался только для стран Восточной Европы.

Но динамика продаж оказалась настолько успешной, что в конце года идентичный продукт был запущен (S&Н) и на немецком рынке под названием Palette Natural Colors. Хорошее недорогое предложение пришлось как нельзя кстати в Германии и стало ответом на появление у немецких ритейлеров «красочных» private labels.

Домовитый экспорт.

Не исключено, что со временем экспорт российских идей – даже на цивилизованные рынки – встанет на поток. Во всяком случае, уже есть ярко выраженные симптомы. В конце 2005 года Wrigley стала продавать на российском рынке жевательный мармелад Juicy Fruit. Первые продажи оказались столь успешными, что, по сведениям «Секрета фирмы», сейчас компания намеревается продавать новый товар и в европейских странах. Внимательно изучить опыт «Соседей» своим региональным офисам рекомендовала и штаб-квартира Panasonic.

Из России можно качать не только нефть – это поняли даже компании, предпочитающие пока не столь активно присутствовать в России. Казалось бы, формат реалити-шоу хорошо отработан мировыми телеканалами, и российским телевизионщикам сложно придумать здесь что-нибудь новое. Однако в 2005 году Sony Pictures Television International купила у ТНТ права на отечественное реалити-шоу «Дом-2», а вместе с ним и уникальную систему SMS-голосования. И ТНТ уже готова была утолять идейный голод зарубежья другими своими шоу «Голод» и «12 негритят».

Мнение

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко,президент корпорации «Ростик групп»

– Утверждение, будто Россия уникальная страна и все, опробованное на Западе и Востоке, здесь действует малоэффективно, считаю мифом. Посмотрите, что сегодня происходит: сплошные ребрэндинги и рестайлинги. У кого мы этому учимся? Да, безусловно, у тех же западных глобалистов, для которых это уже пройденный этап.

Нет сомнений, что российский рынок – это фантастические возможности для западных компаний, и адаптация брэнда к вкусам и предпочтениям местных потребителей здесь необходима, как во многих странах. Наш рынок многих заставляет менять заученные стратегии, так было и в случае с «Ростик’с», когда компания Yum! Brands приняла уникальное решение развивать на региональном рынке локальную марку, а не собственный брэнд.

Процесс «обучения» западных и российских компаний является двусторонним. В России есть определенные новации, они пока остаются исключением, а не правилом. Но год в России эквивалентен нескольким годам западных стран по масштабам развития и эволюции рынка. И мы видим, как страна движется вперед, как будто смотрим видеофильм, держа нажатой кнопку Fast Forward. Известная ситуация: иностранец, проживший здесь несколько лет, приехав на родину, никак не может реадаптироваться к устойчивости и монотонности жизни и порой ищет возможности вернуться в Россию.

Сегодня нам еще многого нужно достичь и в маркетинге, и в менеджменте. Однако с уверенностью можно сказать, что ребята, которые строят бизнес в России, могут поделиться с иностранцами смекалкой и умением найти выход из любого тупика.

Чего конкретно сегодня не хватает российскому бизнесу? В первую очередь человеческих ресурсов. Молодых людей со здоровыми амбициями и желанием учиться и расти. Менеджеров, которые умеют стратегически мыслить, обладают навыками эффективного планирования и управления средними и большими компаниями. И мы пока только ищем варианты для управления ими. В то время как на Западе и во многих странах Востока этот процесс очень давний, и, конечно, многие системы управления, для нас являющиеся новинками, там вполне традиционны и даже стандартны.

Еще раз хочу отметить, что новой России всего лишь немногим более десяти лет, а прошла она путь, близкий к 70 годам европейского развития. Думаю, что с определенными трудностями, но мы движемся вперед.

текст: Елена Провоторова, Максим Котин

«Трачу чужие деньги»«Секрет фирмы» №29 (164), АВГУСТ 2006

Директор по маркетингу Procter & Gamble Геннадий Жилинский начал свою деятельность с того, что провалил запуск порученного ему брэнда. Однако это не помешало ему сделать карьеру в одной из лучших маркетинговых компаний мира.

Досье.

Геннадий Жилинский родился в 1968 году. Окончил физический факультет МГУ имени М. В. Ломоносова, французскую бизнес-школу INSEAD. В 1993-1994 годах работал в Cannon Associates консультантом. В компании Procter & Gamble с 1995 года – работал младшим брэнд-менеджером, затем брэнд-менеджером и директором по маркетингу. Развивал брэнды Lenor, Pringles, Pantene, Head & Shoulders, Herbal Essences, Camay, Crest, Clairol. В настоящее время возглавляет направление бумажной продукции по Восточной Европе (марки Pampers, Always, Discreet, Naturella). Женат, двое детей.

«Компания никогда не берет топ-менеджеров со стороны»

– Расскажите, как становятся маркетологами Р&G?

– Я после института работал в консалтинговой компании Cannon Associates, которую потом купил А. Т. Kearney. Одним из моих первых проектов стала работа на Nestle – в ходе ее я и сделался маркетологом.

– Каким образом?

– Нам поставили задачу: проанализировать, имеет ли смысл Nestle выходить на российский рынок шоколада и как это сделать. Мы порекомендовали купить местного партнера, посмотрели 130 предприятий, выбрали шесть. Приехала команда от Nestle. Мы арендовали частный самолет и полетели по фабрикам. В результате этой поездки я понял, что маркетинг очень важен для бизнеса. В каждом городе мы встречались с руководством фабрики, и Nestle рассказывала о себе. Основная часть презентации была отведена директору по маркетингу. Стало понятно, что это определяющий момент.

– То есть это вы продали Nestle «Россию»?

– Да. Она была в числе шести предприятий, которые мы предложили. Хозяев фабрики еще уговаривать пришлось. Помню, мы сидели в кабинете генерального вдвоем с приятелем, с которым вели этот проект, и ждали окончания совета директоров фабрики – решалось, работать с Nestle или нет. Генеральный приходит и говорит: «Трое за, трое против, трое воздержались – не проходит». Мы попросили дать нам десять минут на выступление перед советом. Мы были молодые, а там сидели люди в возрасте. Они нас как детей воспринимали. Мы предложили им съездить на два купленных Nestle предприятия – в Польше и Великобритании – и встретиться с бывшим менеджментом, чтобы посмотреть, что происходит с фабриками после покупки. А окончательное решение принять потом. Они согласились. Я их еще в Англию отвез, а потом уже сделку завершали без меня: я пошел учиться в INSEAD.

– Зачем?

– В результате работы над Nestle осознал, что ничего в маркетинге не понимаю, и решил, что надо учиться. А вот уже после бизнес-школы у меня был один приоритет – найти работу. Хотя я получал стипендию, покрывавшую 80% расходов на обучение, долгов было столько, что готов был пойти куда угодно. Думал, что надо получить хоть какое-то предложение, а уже потом, поработав и расплатившись с долгами, выбирать. Но я получил очень много предложений. А когда пришло приглашение от Procter & Gamble – даже не раздумывал.

– Почему?

– Осознавал, что надо учиться дальше. А Р&G исповедует принцип Promotion from Within. Компания сама растит специалистов и никогда не берет топ-менеджеров со стороны. Точка входа в компанию – первый уровень. Из-за этого она очень жестко отбирает людей и много инвестирует в их развитие. У нас любой менеджер оценивается по двум критериям: как развивается его бизнес и как развиваются его люди. Если ты не развиваешь своих людей, пусть даже у тебя бизнес прет, ты в компании не продвинешься. Это меня и привлекало. Кроме того, работать надо было в Женеве. Я сказал: «О’кей, вперед!»

«У меня до сих пор шрамы»

– И какой был первый проект в Женеве?

– Шикарный. У меня от него до сих пор шрамы на теле. Я пришел в первый день в офис, не зная, что буду делать.

– Как так? Разве берут не на какой-то определенный проект?

– Р&G всегда берет человека просто в отдел компании. Потому что бизнес очень разный – много разных категорий и марок. Даже в России 29 брэндов. Компания вкладывает в развитие человека и планирует его карьеру, чтобы он развивался: переходил с брэнда на брэнд, со страны на страну, отвечал за краткосрочные стратегии, потом за долгосрочные.

– Но хотя бы в первый раз должно быть интересно, с чего начинать-то...

– Вот и мне было интересно. Мне сказали: вице-президент приедет через день и проинструктирует. Дали почитать книжку о компании, день-два я слонялся. Вице-президент приехал и говорит: будешь работать на израильский рынок. Я говорю: «О’кей». Будешь работать над Lenor, кондиционером для белья, – нужно вывести его на израильский рынок. Я снова говорю: «О’кей». Хотя никогда не выводил ни одного брэнда на рынок и понятия не имел, как это делается. И даже не знал, что такое кондиционер для белья. Это еще один принцип Р&G: когда люди приходят в компанию, у них с самого начала очень высокий уровень ответственности.

– Ни много ни мало, вывод брэнда на новый рынок?

– Да. И я его полностью запорол.

– Каким образом?

– Израильский рынок тогда только открывался, и мы только начали выводить туда наши продукты. Pantene, Always, Pampers – все очень успешно: продажи в два раза лучше ожидания. За один день продали месячный запас Tide. Что еще ввести? Давайте, давайте – там бизнес прет! Может быть, Lenor? Давайте! Ну, я и ввел... А надо было подумать. Чему это меня научило: прежде чем ставить задачу и на нее прыгать, следует отступить назад и все проверить.

– А что там надо было проверять?

– Израиль очень связан с Америкой, поэтому все американские брэнды там хорошо знают и любят. А Lenor в Америке называется Downy, это совершенно другая марка. На рынке никто Lenor не знал. Кроме того, там уже было два сильных игрока.

– К чему это в итоге привело?

– Я разработал план, принес дистрибутору, представил. Он тоже загорелся, захотел взять в два раза больше. И потом мы года четыре это распродавали! Кое-как, конечно, раскидали, но деньги не сделали, а потеряли.

Компания.

Procter & Gamble (Р&G) основана в США в 1837 году как семейная компания по производству мыла и свечей. К 1890 году Р&G уже продавала более 30 различных видов мыла, а затем превратилась в многопрофильный холдинг, выпускающий самые разнообразные товары – от картофельных чипсов Pringles до средств женской гигиены. Чистая выручка в 2005 году составила $56,7 млрд. Тогда же компания купила Gillette за $57 млрд. Российский офис Р&G открыла в 1991 году. Сейчас на нашем рынке представлено 29 брэндов компании, из которых ключевые – Ariel, Tide, Fairy, Blend-а-med, Pampers, Always, Pantene, Head & Shoulders (три четверти из них занимают лидирующие позиции в своих категориях).

«Они все брэнды заткнули, кроме нас»

– Как же вы после этого остались маркетологом Р&G?

– Это другая черта компании. Можно ошибиться, но нельзя дважды делать одну и ту же ошибку. Если один раз ошибаешься, это нормально. Компания дает тебе шанс учиться. Хотя, конечно, это была дорогая ошибка.

– Как я понимаю, на следующем проекте ошибки уже не случилось...

– Мне дали брэнд Pringles. Это был 1996 год, марка тогда была не такой большой, как сейчас, продавалась только в США, Великобритании и Японии. Мне говорят: есть регионы – Центральная Европа, Ближний Восток, Африка, – посмотри, что там можно сделать. Для начала я вывел марку на тестовый рынок в Литве, и уже действовал на основании результатов работы на нем. Потом пошел в Россию, Польшу, Саудовскую Аравию, Южную Африку, затем в оставшуюся часть Европы. Мы построили завод, и сейчас это уже большой брэнд. Мировой лидер рынка снеков – Frito-Lay. Они все брэнды заткнули, кроме нас.

– В чем секрет успеха?

– Хорошее позиционирование. Сила марки – упаковка и вкус. И есть контакт с покупателем, который знает и любит брэнд.

– А что вы делали, чтобы этот контакт поддержать?

– Много чего делали. Например, разрабатывали кобрэндинговые программы с MTV. Наша целевая аудитория – подростки. В продаже снеков важно постоянно напоминать о себе, поскольку это импульсный продукт. MTV – часть мира подростков, это стопроцентно. И мы сделали большой розыгрыш, в ходе которого можно было выиграть приз и поехать на Ибицу Помню первую встречу с руководителем, отвечавшем за брэндинг MTV. Приходим – сидит девушка с малиновыми волосами. На первый взгляд, конечно, хо-хо! Но толковая. Кстати, это тоже важно – общаться с другими компаниями. Потому что риск философии Promotion from Within в том, что все варятся в собственном соку и могут перевариться. Важно этого избежать.

– А что было после Pringles?

– Я потом работал над долгосрочной разработкой планов. У нас в компании вся работа разделена на две части. Одна группа занимается изучением того, что будет на рынке в ближайшие 12 месяцев. Другая группа отвечает за стратегию и смотрит, что будет через три-четыре года. Какие окажутся у людей потребности и что нам можно такое придумать, чтобы людям было интересно и улучшало их жизнь. Я этим занимался. А однажды три месяца ничего не делал. Это было потрясающе!

– Очень вас понимаю. Но что конкретно имеется в виду?

– Я три месяца не отвечал ни за один бизнес и продолжал получать зарплату. Все это время просидел в отделе развития рекламы. У нас есть такой отдел – там сидят внутренние консультанты, у которых фантастический опыт работы над рекламными проектами. Их задача – исследовать, что в рекламе работает, а что нет, и помогать другим маркетологам Р&G создавать хорошие рекламные кампании. Если поставить любого такого человека на рынок, ему будут платить тысячи долларов в час только за то, чтобы он пару слов сказал. А тут в течение трех месяцев они были в моем распоряжении!

– И как вы использовали эту возможность?

– Сидел и анализировал с ними лучшие рекламные кампании со всего мира. Кроме того, ездил на съемки и встречи с агентствами, чтобы увидеть, как это все работает.

– Зачем?

– Одно дело – сидеть в офисе и придумывать, что ты хочешь сделать. Другое – когда ты приходишь на площадку и видишь, как они в агентстве, бедные, пытаются твои идеи в жизнь воплотить. Тут понимаешь, что многое было просто бессмысленно. Практический опыт крайне важен, чтобы уяснить, как идеи с бумаги переходят в ролик.

«Регулярно выгоняю людей из офиса»

– То есть хороший маркетолог должен не только идеи придумывать, но и понимать, как их воплощать в жизнь?

– Конечно. Хотя главное, что должен уметь делать хороший маркетолог, – это всего две вещи. У него должны быть хорошие аналитические способности и обалденная наблюдательность. Возьмите проект «Ariel – пять звезд». Как сказать, что у тебя порошок самый лучший на рынке? Человек поехал в другую страну, остановился в гостинице. На ней пять звезд. Они означают, что это верх возможного. Так родилась идея перейти от гостиничного бизнеса к стиральным порошкам. Чего между ними общего? Ничего. Такие аналогии возникают потому, что люди постоянно смотрят на мир и их мозги работают и умеют связывать вещи, которые не связаны.

– Это, наверное, самое сложное.

– Конечно. Поэтому, сидя в офисе, ничего нельзя делать.

– А где надо?

– Там, где проводит время твой покупатель. Когда я работал с Pringles, я ходил с группой тинейджеров, смотрел, как они развлекаются. Общался, чтобы понять, что им нужно.

– Поняли?

– Там был один интересный момент. Подростки обычно ходят компанией. Я хотел понять, что происходит, когда они гуляют. Ну и пошел вместе с ребятами. Они выстроились все один за другим в очередь к киоску. Каждый купил, что ему нужно. Потом сели на лавочку, стали есть. Все делились, но покупал каждый для себя. Не было такого, чтобы все скидывались и покупали вместе. Вывод: если мы хотим работать с этой аудиторией во время прогулки, надо работать на маленьких упаковках. Попробуй-ка это сообразить, сидя в офисе, – никогда не поймешь!

– А что-нибудь более масштабное таким образом рождается? Например новый продукт?

– Конечно! Допустим, человек работает на средствах женской гигиены. Приходит в дом, смотрит, чем женщина живет. Ага, она использует натуральные кремы, а на кухне у нее стоят упаковки с натуральными травами. Делаешь вывод: у людей в России хорошее знание свойств лечебных трав. Так появилась Naturella – и она очень успешна сейчас. Поэтому я регулярно выгоняю людей из офиса, чтобы они шли и проводили время с нашей аудиторией, минимум раз в месяц, даже если нет конкретной задачи.

– Есть ли в маркетинговой философии компании что-нибудь еще столь же определяющее, как близость к потребителю?

– Есть вторая доктрина, ее привнес председатель совета директоров Алан Лафли, – она называется «моменты истины». Вот мы все на рынке разрабатываем товары, бомбардируем потребителя рекламой, но наступает момент, когда человек приходит в магазин и перед ним оказывается полка с товарами. Первый момент истины: что он выберет. Дальше, человек взял товар, принес домой. Второй момент истины: когда он пользуется, надо, чтобы у него осталось положительное впечатление. Мы ему много наобещали, и опыт пользования продуктом должен соответствовать этим обещаниям. Все внимание компании сосредоточено на том, чтобы мы в оба эти момента истины выигрывали.

– Первая победа завоевывается коммуникациями?

– И присутствием на полках. Если человек придет в магазин, а нас там нет, мы уже проиграли. Второй момент истины определяет эстетика. Когда женщина заходит в ванную, у нее должно быть хорошее настроение при взгляде на стоящий на полочке шампунь. Чтобы там не стоял кирпич какой-то.

– Ну и, разумеется, важно при этом создать иллюзию качества товара?

– Мы никогда не говорим, будто продукт делает то, чего он в действительности не делает. Другой вопрос, что всегда можно как-то усилить эффект. Классический маркетинговый пример – Fanta. Ее сначала продавали прозрачной, и она вообще не пошла. Потому как все считают, что апельсиновый напиток должен быть оранжевым. Добавили красители – пошло. У нас в линейке Pringles есть продукт с луком. Чтобы усилить восприятие, на чипсах сделаны маленькие зелененькие точечки, как будто луком посыпано. Реально они вкуса не добавляют – вкус делается по-другому. Но выглядят шикарно. Те же задачи выполняют голубые зоны на прокладках: чтобы женщины видели, где впитывает лучше.

«С вами бессмысленно говорить о подгузниках»

– Как часто Р&G сейчас меняет продукты, чтобы угодить именно российскому потребителю?

– Российский бизнес входит в десятку крупнейших бизнесов компании. Думаю, скоро войдем в пятерку. Поэтому многое из того, что мы здесь реализуем, делается впервые в мире. Например, в октябре впервые ввели экономичные подгузники Sleep and Play. Раньше мы работали только в премиальном сегменте. Запуск получился вполне успешный. У вас дети есть?

– Нет.

– Значит, вам пока не надо. Но здесь мы первые в мире среди других подразделений компании. Или Discreet. Вы ими опять же не пользуетесь.

– Нет, не пользуюсь...

– Это ежедневные прокладки. Тоже совершенно потрясающая вещь. Дают возможность женщине чувствовать себя более женственной и свежей. И здесь мы «впереди планеты всей».

– Этот опыт будет перенесен в западные страны?

– Если это работает, то идет на другие рынки. Мы же все время общаемся. Компания огромная, и в этом ее плюс. Люди постоянно перемещаются с места на место. Человек, проработавший в Р&G десять лет, объездил полмира и познакомился за это время со многими людьми. Получается огромная социальная сеть, которую легко использовать: если у тебя есть вопрос, ты просто звонишь. И сейчас Россия абсолютно на равных. В плане маркетинговых технологий она ничуть не отстает.

– А я вот слышу постоянно: все, что обсуждают в Каннах, в России не работает...

– Ну да, дело здесь вот в чем: задача маркетолога – не напридумывать того, что сейчас считается sexy, а сделать то, что будет работать. В России телеканалов по-прежнему десятки, а не сотни, как в Америке. И если интернет во всем мире играет главную роль, а здесь до него никому и дела нет, то мы на него основную ставку делать не будем.

– Но мир меняется, и можно проспать изменения.

– Конечно, важно не прозевать. Но надо просто плавно меняться. Давать чуть меньше на телерекламу, чуть больше в интернет. Мы этим и занимаемся. Уже давно работает сайт по женской гигиене – это важно, поскольку категория приватная, девочки и женщины не любят прилюдно обсуждать эту тему. А также открылась интернет-страничка Pampers.

– А альтернативные медиа развиваете? Вот пару лет назад Fairy размещал рекламу на объявлениях об отключении горячей воды. Это единичный случай или часть большой программы?

– У нас есть философия, которая называется Point of Market Entry. Надо общаться с людьми, когда они готовы слушать. А они готовы, когда начинают «входить в категорию». У вас детей нет, поэтому с вами бессмысленно говорить о подгузниках.

– А как вычислить, когда будет смысл?

– Вас вычислять не надо – нужна ваша жена. Беременная женщина начинает ходить в консультацию, интересуется соответствующими журналами, затем идет в роддом, потом к педиатру... Наша задача – понять, куда она ходит и когда она готова слушать. А дальше уже смотреть, что можно сделать, чтобы оно и работало, и денег немного потратить. Или потратить много, но чтобы работало совсем хорошо.

– То есть надо рекламировать в поликлиниках вместо того, чтобы спонсировать чемпионаты по футболу?

– Грубо говоря, да.

– В реальности, как мы видим (и по вашей практике в том числе), все наоборот.

– Ну дальше уже сталкиваешься с реалиями... Смотришь, что можно действительно сделать, что будет эффективно.

«Думал, поработаю два-три года и дальше пойду»

– А за инновациями во внешнем мире вы следите?

– Конечно. Компания декларирует, что мы хотим быть лучшими маркетологами в мире. И это в самом деле так. Я в Бейруте познакомился с одной компанией, которая работала на рынке красоты и здоровья. Там был небольшой офис при дистрибуторе, занимавшийся продажами. Как они работали? У нас был большой офис, а у них – два человека. Они каждые две недели собирались, и им подавали отчет, что Р&G сделала за прошедшие две недели: какие рекламные ходы предприняла, где и какое промо организовал, что на полки поставила. Они анализировали, что из этого может им подойти, и просто копировали. В тот момент я понял, что многие смотрят на Р&G как на маркетингового эксперта. И компания осознанно стремится к этому и делает все, чтобы соответствовать этому званию.

– Что например?

– У нас есть довольна большая группа очень опытных маркетологов, которые вообще не отвечают ни за один бизнес. Они смотрят по разным направлениям, какие есть лучшие маркетинговые разработки внутри компании и вовне. А потом учат наших же людей всему самому передовому, что есть в индустрии. Раз в два года проходит большой маркетинговый симпозиум Р&G. Это такой трехдневный семинар, где можно узнать про лучшие идеи, появившиеся за последние два года. Представьте, какие деньги вкладывает компания, сводя сотни людей со всего мира в одно место, чтобы они учились! А потом эти люди возвращаются и передают опыт локальным офисам.

– И как, помогает?

– Конечно. У тебя, допустим, есть вопрос, который крутится в голове. Приезжаешь туда и находишь ответ.

– В общем, ясно: все у вас прекрасно. А все же нет ли тоски по собственному бизнесу – чтобы не заниматься бюрократией и самому за все отвечать?

– Я не задумываюсь о собственном бизнесе. Преимущество своего дела в том, что ты сам принимаешь решения. Недостаток в том, что вкладываешь свои деньги. Немалый недостаток. Я когда пришел в Р&G, думал, что поработаю два-три года и дальше пойду. Но я здесь уже 12 лет, и компания по-прежнему делает все, чтобы я продолжал развиваться. Причем 90% моих идей здесь воплощается, а я трачу чужие деньги. Зачем мне идти куда-то? Несмотря на гигантские размеры компании, она очень чувствительна к изменениям на рынке и новым идеям. За счет этого она и живет.

текст: Максим Котин

«Моя стратегия – win-win»«Секрет фирмы» №18 (153), МАЙ 2006

Михаил Кучмент, отвечающий в компании «М.Видео» за основной бизнес-блок, – убежденный практик. Он изучал бизнес не по учебникам и до сих пор уверен: чтобы много продавать, модные концепции не нужны.

Досье.

Михаил Кучмент родился в 1973 году в Москве. Окончил Московский физико-технический институт, ему присвоена квалификация физика-исследователя. С 1994 года работал в компании Samsung Electronics, начал карьеру с ассистента менеджера отдела бытовой электроники. В 1997-м стал руководителем аудиовидеонаправления, являясь ведущим специалистом представительства Samsung в России. В 1999 году был признан менеджером года в компании Samsung Electronics. В начале 2002-го перешел на работу в компанию «М.Видео» на должность директора по маркетингу и продажам, где отвечал в том числе за формирование маркетинговой политики. В августе 2005 года стал коммерческим директором «М.Видео».

«Название samsung мне ничего не говорило»

– Хочу сразу расставить все точки над i и уточнить, что не являюсь маркетологом. С августа 2005 года я коммерческий директор «М.Видео».

– То есть ваши обязанности стали шире?

– Нет, занимаюсь я, по сути, тем же самым, но на более глобальном уровне. В ритейле всегда есть блок buy и sell, то есть «купить» и «продать», так вот я отвечаю за все, что связано с buy. Кроме того, коммерческий департамент отвечает за некоторые ключевые функции: ассортимент, ценообразование, продвижение товарных категорий. А отдел маркетинга уже проводит все необходимые мероприятия.

– Насколько я знаю, бизнесом вы начали заниматься в Samsung и даже стали там лучшим менеджером года. Вам светила блестящая карьера, а вы взяли и ушли в российскую фирму.

– Я считаю, что у меня и в Samsung была хорошая карьера. Там я проработал семь лет и в 24 года уже был руководителем отдела продаж потребительской электроники. А вообще в Samsung я пришел случайно, будучи студентом пятого курса.

– Просто мимо проходили?

– Нет, у меня там работал приятель, и он меня порекомендовал. Название Samsung мне тогда ничего не говорило, знал только, что это иностранная компания. Я не представлял, сколько времени там проработаю, но рассматривал это как часть бизнес-образования. И с первого момента понял, что это мое.

– Компания Samsung или продажа бытовой техники?

– Ни то ни другое. Я понял, что бизнес – это мое. Я ведь физик по образованию, а физика и бизнес очень похожие вещи. Математику, скорее, можно сравнить с финансами, это точная наука. А в физике, как и в бизнесе, гораздо важнее интуиция. Потому что и в той, и в другой сфере задачу всегда можно решить несколькими способами и надо выбрать оптимальный. Я попал в компанию, которая очень быстро развивалась. Когда приходил, в офисе работало человек десять, а к моменту моего ухода компания выросла в десятки раз. И я уже тогда понял, что мое кредо – работать в компаниях-лидерах.

– Да, но когда в 2002 году вы пришли в «М.Видео», компания еще не была лидером рынка...

– Я был уверен: она имеет потенциал, необходимый, чтобы стать лидером. Я рассуждал с профессиональной точки зрения, понимая стратегию компании, и исходил из личного общения с акционерами. В связи с особенностями моей работы в Samsung я знал всех руководителей «М.Видео», они пригласили меня на должность директора по маркетингу и продажам.

– Какую же великую задачу поставили перед вами?

– Компания выходила на принципиально другой уровень, и это требовало тотальной перестройки всех бизнес-подходов, технологий и команды. В первый же год у нас поменялось где-то 30% среднего менеджмента.

– Выгнали?

– Ну почему же выгнали? Когда набирается критическая масса сторонников перемен, некоторые люди понимают, что больше не вписываются в организацию. Могу честно сказать, я тоже пришел не на 100% готовым менеджером, и многие вещи приходилось осваивать на ходу. Если оглянуться, то всего за несколько лет мы сделали большой шаг в развитии. Сегодня у нас такие же технологии, как и в мировом ритейле. Мы сумели создать передовой формат магазинов, внедрили систему категорийного менеджмента и считаем, что она является основным драйвером нашего бизнеса. Наш бизнес – это более 150 товарных категорий, и в каждой из них что-то можно сделать лучше. Я, кстати, совмещаю должности и веду одну небольшую категорию как категорийный менеджер.

– Какую?

– Портативные DVD-плейеры. Большую категорию я бы себе не доверил.

– А зачем вы этим занялись – из чисто спортивного интереса?

– Нет, на самом деле это очень важно. В моей категории присутствуют все наши основные поставщики. Я начал эту работу с 2006 года, а хорошо разобравшись изнутри, легче управлять и повышать эффективность. И на самом деле я лучше понимаю существующие проблемы на собственном опыте.

– Судя по тому, как вы сейчас разговаривали по телефону с поставщиком, вы, наверное, жестко торгуетесь?

– Не знаю, мне со стороны тяжело судить. Моя стратегия – win-win, чтобы выиграл каждый.

«Тогда это была фантастика»

– «М.Видео» стала пионером в потребительском экспресс-кредитовании. Но всем больше запомнилась ваша акция «10-10-10»: 10% первый взнос, погашение равными долями по 10% и на срок 10 месяцев.

– Да, это правда. Первый товар в кредит мы продали в 2000 году и с тех пор активно развивали эту услугу. А суперкредит «10-10-10», запущенный в августе 2003 года, и вовсе увеличил наши продажи на 70%. На самом деле это была точка Х, благодаря одному удачному решению мы здорово оторвались от конкурентов.

– Это был глубокий расчет или случайность?

– Мы, конечно, рассчитывали на серьезный рост продаж, но 70% превысили наши самые оптимистичные ожидания. Если бы я проводил акцию сейчас, то вложил бы больше ресурсов и сделал бы все 100%. Но тогда это действительно была фантастика, хотя рынок еще и не был так насыщен. А само решение было принято очень быстро буквально несколькими людьми, в их число входил и я. Мы сумели еще и правильно принятое решение реализовать. Это был случай, который называют first mover advantage – мгновенное преимущество. Конкуренты, позже запускавшие что-то подобное, делали это для того, чтобы не потерять свои продажи – о росте уже речи не шло.

– А с чем был связан такой грандиозный эффект кредита – дело в магии цифр?

– Магия цифр состояла в том, что это была максимально простая коммуникация, максимально простой месседж. На него было тяжело решиться, потому что по тем временам это было беспрецедентное снижение ставок для населения. Тогда покупатели с некоторым недоверием относились к кредитам, а мы им предложили специальный продукт, я бы сказал, хорошо брэндированный. Дивиденды от слова «суперкредит» мы получали в течение следующих двух лет.

– Но въедливые потребители рассчитали, что эффективная ставка была гораздо больше, чем процент, объявленный в рекламе.

– Мы никогда и не говорили, что эффективная ставка составляет 10%. Эта цифра – сумма переплаты за товар, и подавали ее именно так. А эффективная ставка составляла 23% – ее очень легко рассчитать.

– Получается, что одна, пусть даже суперкреативная, акция способна вывести компанию в лидеры?

– Тогда рынок был такой. В первые дни проведения акции возник такой ажиотаж, что даже появились очереди на получение кредита. Но в течение нескольких дней мы решили эту проблему и увеличили количество консультантов.

Компания.

Торговая компания «М.Видео» создана в 1993 году и является одним из лидеров рынка розничной торговли бытовой электроникой. Сейчас под маркой «М.Видео» работает 64 магазина, из них 28 в Москве и десять в Санкт-Петербурге. Компания также владеет магазинами в Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Казани, Екатеринбурге, Уфе, Краснодаре, Перми, Саратове, Воронеже, Оренбурге, Ярославле, Владимире. Совокупная торговая площадь более 126 тыс. кв. м. В 2005 году объем инвестиций в открытие новых магазинов превысил $34 млн, а в 2006-м предполагается вложить не менее $40 млн. В 2005 году оборот «М.Видео» составил $1,2 млрд, в 2006-м компания планирует увеличить его до $1,6 млрд.

«Цена – это вопрос гигиены»

– А что потом стало маркетинговым двигателем? Закрытие маленьких магазинов и переориентация на гипермаркеты?

– Мы не так много магазинов закрыли, в основном в центре города. И только после того, как открыли гипермаркет на Садовой-Спасской, то есть предложили клиентам альтернативное место покупки. Компания с каждым годом росла, и с помощью формата гипермаркетов мы смогли уменьшить свои операционные расходы и увеличить purchasing power – силу закупок. Благодаря этому мы добились от поставщиков более низких цен.

– Но у вашего основного конкурента «Эльдорадо», который к тому времени пришел в Москву, все равно цены ниже.

– В каких категориях у «Эльдорадо» цены ниже, чем у нас? Мне кажется, что это ваше личное мнение, потому что глобально у нас цены примерно одинаковы. Цена – это вопрос гигиены.

– Значит, мы не заметили, как «М.Видео» превратился в дискаунтера?

– Вы не заметили, что в «М.Видео» доступный уровень цен. Судя по маркетинговым исследованиям, которые мы проводим, наши потребители это прекрасно понимают. У «Эльдорадо» четкое позиционирование – низкие цены, но это не более чем грамотный маркетинговый ход. Не может какая-то компания продавать значительно дешевле, чем другая. Просто основой нашего ассортимента является техника среднего ценового сегмента, в отличие от «Эльдорадо».

– Да, но на самом деле многие до сих пор считают, что в «Эльдорадо» дешевле, особенно когда видят их агрессивную рекламу. Видимо, вам надо прикладывать особые усилия и убеждать аудиторию, что у вас цены низкие.

– Согласен, поэтому у нашей компании так много коммуникаций: и ежедневная газета, выходящая семимиллионным тиражом, с лучшими ценовыми предложениями, и телевизионная реклама. Все это позволяет нам установить хороший контакт с покупателями.

– А случайно ли получилось, что ваш слоган «Всегда низкие цены» напоминает эльдорадовскую «Территорию низких цен»?

– Это была разовая рекламная кампания, а не постоянный слоган. В то время мы как раз добились новых условий от поставщиков, снизили цены и хотели привлечь к этому факту внимание покупателей. Кроме того, в новых регионах, куда мы приходим, у нас цены ниже, чем у местных игроков. Например, мы открыли магазин во Владимире, и могу сказать, что я лично объехал все местные магазины – там цены были до 20% выше, чем у нас. Это огромная разница.

– Рынок бытовой техники быстро насыщается, темпы роста оборотов у сетей постепенно падают. Пора придумывать новые маркетинговые инструменты?

– Сейчас конкуренция будет разворачиваться главным образом между форматами. К тому же многое зависит от качества обслуживания. Мы сейчас огромные усилия тратим на поддержание высокого уровня сервиса, потому что покупательские тенденции будут развиваться именно в этом направлении. Тем не менее мы постоянно используем новые маркетинговые ходы.

«Много книжек – это даже вредно»

– У вас есть идеал, компания, являющаяся образцом для подражания?

– Мы всегда стремились заимствовать какие-то идеи и применять их у себя – это нормально. Несколько лет назад были компании, к которым мы присматривались, на которых равнялись. А сейчас мы располагаем такими же технологиями, и уже многие равняются на нас. Я бы не сказал, что есть какая-то компания, которую можно посчитать идеальной. Так что не могу ответить на этот вопрос.

– Это слишком интимно?

– Нет, просто не получается разложить все по полочкам. Для «М.Видео» нет идеалов. Идеал – это «М.Видео» через три года. Так и запишите.

– А лично вам близки какие-то концепции?

– Для меня лично... Я считаю, нельзя прожить всю жизнь по книгам. У меня нет классического бизнес-образования, я, как сейчас говорят, self-made. И так получилось, что у меня всегда больше было практики, а теория – тренинги, консультации – это скорее поддержка практических достижений. Мы сначала делали какие-то вещи, а потом аналоги того, что сделали, находили в теории. Поэтому я считаю, что очень много книжек – даже вредно.

– Но какие-то теории вы все-таки уважаете?

– Мне очень нравилась книга Акио Мориты, основателя Sony, «Сделано в Японии». Или «Сделано в Америке» Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart. Это хорошие мотивирующие книги. А из маркетинга запомнилась «Дифференцируйся или умирай» Джека Траута, которую мне подарил мой руководитель, глава Samsung, в 2001 году. Тогда я увидел в ней много нового и свежего.

– А что сейчас для вас является свежим взглядом? С какой книжкой вы засыпаете?

– Нет такой. Я с любимой женой.

текст: Юлия Фуколова