BzBook.ru

Бизнес есть бизнес – 3. Не сдаваться: 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен

Бизнес есть бизнес 3: Не сдаваться! 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен.

Предисловие.

Когда рассказ обо мне и моей компании попал на страницы первой книги «Бизнес есть бизнес», я мог лишь предполагать, как в дальнейшем будут складываться мои дела, и уж точно не догадывался, что мне доведется представлять читателям очередную, уже третью книгу этой серии. Тогда мне как раз предстояло разрешить кризис, подобный тем, что переживают ее герои. Так что я прекрасно понимаю их проблемы и масштаб задач, которые им приходится решать.

Более того, примерно в половине случаев работа консультанта как раз связана с поиском выхода из похожих ситуа ций. И опыт показывает, что основной причиной кризиса чаще всего является отсутствие взаимопонимания между партнерами, акционерами. Если мнения лидеров разошлись до утраты взаимопонимания, эффективное управление невозможно. Мы даже не беремся за консалтинговый проект, если нет надежды наладить конструктивный диалог руководителей.

Действительно, в 80-90% случаев угроза бизнесу идет изнутри самого бизнеса – и способы устранить эту угрозу также находятся внутри бизнеса. Если реально посмотреть на рынок, на успешные компании, видно, что все примерно в одинаковых условиях: кто-то вырывается вперед и становится лидером, а кто-то не может воспользоваться возможностями. И в большинстве случаев все это происходит из-за того, что люди не могут договориться, совместить интересы, найти общий язык, не могут действовать слаженно, у них нет общих целей и общего видения своего бизнеса – а это в конечном счете и определяет успех или провал предприятия.

Самый лучший руководитель – это то т, кто может собрать в команду самых лучших специалистов и будет прислушиваться к их мнению, пусть оно и отличается от его представления. Истина для одного – то, в чем он уверен. Для нескольких – то, о чем они договорились. Флюгерами управлять легко, а управлять самодостаточными, сильными людьми, со своей позицией, своим мнением – совсем другое дело. Создать условия, в которых специалисты смогут изложить свое видение, с одной стороны, а с другой – еще и договориться между собой, прийти к единой позиции – вот это неимоверно сложно, но это и есть управление.

Команду надо привести к согласованному решению о том, каким станет будущее, а для этого не надо навязывать свое мнение. Команду надо подготовить к принятию решения. Решение, конечно, принимает лидер, руководитель, тот, кто берет на себя ответственность. Для команды же надо создать условия, при которых каждый сможет высказаться, изложить свою точку зрения – тогда руководителю будет на что опереться.

Один из героев книг и назвал свои неудачи «пинками, которые позволяют подняться выше» – и я с ним полностью согласен. Серьезные достижения рождаются тогда, когда люди меняют свое отношение к ситуации, когда люди открывают в себе и своем бизнесе что-то новое под воздействием внешних обстоятельств. Но чтобы эта подвижка произошла, человек должен поменять отношение к происходящему. Нужно понять и принять необходимость перемен, необходимость меняться – тогда и появляется мотивация для этого, тогда появляются душевные силы для нового рывка. Помощь крепкой команды в таком случае оказывается неоценимой. Сам я стараюсь окружить себя людьми, мнение которых для меня было бы важным. Пытаясь решить задачу в одиночку, можно что-то упустить, неверно оценить ситуацию, а совет «со стороны» может оказаться очень важным для того, чтобы правильно понять, что происходит на самом деле. Для того чтобы добиться чего-то значительного, совершенно необходимо научиться менять свое отношение к ситуации и пользоваться советами окружа ющих.

Владимир Киселев,

управляющий партнер Executive Development,

директор международной школы бизнеса МТПП

От составителя.

Книга, которую вы держите в руках, пожалуй, самая драматичная из серии «Бизнес есть бизнес». Первая из этой серии – впервые в России – познакомила читателей с важнейшей «составляющей» малого и среднего бизнеса, которую почему-то до тех пор зачастую игнорировали другие авторы и издательства, – с людьми, которые этим бизнесом занимаются. Ее успех нас даже немного удивил (приятно удивил, что скрывать). Видимо, дело было в том, что ее герои оказались очень близки и понятны нашим читателям. Они жили практически на одной лестничной площадке, вместе ехали на метро или машине, ходили в те же магазины. Их беспокоили те же проблемы, что и читателей и, что, пожалуй, самое важное, они рассказывали о своих бедах и успехах простым, понятным, человеческим языком, были готовы к общению, о ткрыты и искренни.

Вторая книга получилась несколько более «технологичной»: она показывала, как именно этим людям удается найти нишу для своего бизнеса, что именно они делают, чтобы реализовать свои идеи, и как это у них получается. «Бизнес есть бизнес 2» стал своего рода «книгой-конструктором» – и не только в том смысле, что ее, как и первую, можно было читать с любого места в любом направлении. За историями успешных нишевых предпринимателей следовали 25 примеров бизнес-проектов, которые показывали, как можно начать бизнес с нуля и преуспеть. Эта книга была предназначена для тех, кто уже «встал с дивана» и готов заработать свой первый миллион. Им в помощь были предназначены три закона ниши – общие для самых разных бизнесов закономерности, которые мы нашли в историях наших героев.

Обе эти книги стали, безусловно, оптимистическими – они как бы подталкивали людей к предпринимательству, показывали, чего может достичь (и даже не столько в плане материального достатка, сколь ко в плане самореализации) российский бизнесмен сегодня. Нельзя сказать, что мы (или, точнее, наши герои) как-то лакировали действительность или показывали читателям картинку через «розовые очки» – правда жизни, порой достаточно неприглядная, оставалась на месте. В конце концов эта правда и обеспечила успех нашим книгам. Другое дело, что все проблемы и трудности малого и среднего бизнеса оказывались как бы на втором плане, сопровождали классические success story. Человеку легче и приятней – и это совершенно естественно – рассказывать о своих достижениях, а об ошибках, проблемах и провалах готов говорить далеко не каждый.

Тем ценнее для нас (и, надеемся, для вас) будет третья книга из серии «Бизнес есть бизнес». Ее героям пришлось преодолеть огромное количество психологических барьеров, чтобы донести до вас свой опыт неудач, ошибок и их преодоления. Мужество этих людей вызывает у меня глубочайшее уважение. Даже истории своих успехов (о которых рассказывать «легко и приятно») рос сийские предприниматели далеко не всегда готовы публиковать. И не из ложной скромности – «кому это может быть интересно?». Совсем нет. Они искренне – и не без оснований – считают это серьезным риском для своего бизнеса, резонно опасаясь излишнего – и совсем не дружественного внимания «государевых людей» к своему делу. Не один десяток прекрасных, интереснейших, крайне полезных для читателя бизнес-историй так никогда и не увидел свет именно по этой причине. Я и сам неоднократно сталкивался с подобными опасениями, предлагая своим знакомым предпринимателям рассказать о себе и своем бизнесе на страницах газеты. Можно только представить, насколько нелегко пришлось журналистам, получившим задание «разговорить» людей для этой книги. Однако, так или иначе, им это удалось, и мы теперь можем представить вашему вниманию захватывающий, драматичный, очень человечный сборник.

Итак, всем нашим героям пришлось хотя бы раз (а некоторым – и неоднократно) либо терять свой бизнес, либо попадать в с итуацию, когда их дело вот-вот должно было умереть. Их рассказы – о том, как они попадали в такое положение, и как выкарабкивались из него. Скажем честно сразу: не всем из них это удалось сделать до конца, многие до сих пор еще расхлебывают эту кашу, а кто-то был вынужден оставить самостоятельный бизнес совсем. Но это не главное. Наша книга – не набор методик кризисного менеджмента, она о другом. Она о тех, кто всегда понимался с колен, какой бы сильный удар ни пришлось им получить. Самое интересное, самое примечательное в этих людях – это, пожалуй, готовность начинать свое дело с нуля снова и снова, неумение сдаваться, ломаться под давлением обстоятельств, неизбывный оптимизм и вера в себя.

Такое отношение позволяет им не просто стоически переносить невзгоды, но и извлекать из них пользу для себя. Один из героев нашей книги называл развал своего бизнеса «еще одним пинком, который был дан, чтобы выше подняться». Он уверен, что «ничто не стимулирует человека лучше сильной неудач и». «Секрет» преодоления подобных проблем предложил другой герой: «Даже если ничего не получается – сделай еще один шаг, еще одно усилие над собой. Результат в конце концов обязательно будет, что-то где-то сработает. Пусть даже не сейчас, а через несколько лет».

Просто? Да. На бумаге. Но как найти в себе силы для этого? Мы надеемся, что наша книга сможет подсказать. Конечно, все люди разные, у каждого свой путь, свой подход. Приходили (и оставались) в бизнесе все по разным причинам. Кто-то создавал свою компанию на базе фарцовочно-челночной схемы «купи-продай», кто-то так и не смог внедрить на государственном производстве свое изобретение и решил капитализировать идеи самостоятельно, а кто-то просто остался без работы.

Расхожий исторический анекдот про трех каменщиков, работавших на строительстве собора Парижской Богоматери, обычно рассказывают для того, чтобы подчеркнуть, насколько разным может быть восприятие одного и того же дела. Один из каменщиков в ответ на вопрос «Что ты здесь делаешь?» буркнул «Сам не видишь? Камни таскаю». Другой ответил, что зарабатывает на пропитание, и только третий сказал: «Строю храм!» Но суть-то от разных ответов не поменялась! Все трое, как бы они ни относились к своему занятию, строили одно из самых красивых зданий в мире. И ведь построили! То же самое можно сказать о наших героях: вне зависимости от того, по каким причинам они пришли в бизнес, они сделали все для того, чтобы в нем остаться. Неважно, реализовывали они собственные амбиции или красивые идеи, зарабатывали деньги для себя или кормили семью – все они делали Дело.

Слегка перефразируя одного из героев книги, они не просто давали при этом людям работу, они давали им возможность хорошо зарабатывать. В подавляющем большинстве самых развитых и богатых стран мира малый и средний бизнес создает больше всего рабочих мест – и это главная социальная миссия малого и среднего предпринимательства. Так почему же российским бизнесменам приходится идти к своим зве здам через такие тернии? Дефолт, ненадежные партнеры, непросыхающие вороватые работники, бандиты, конъюнктура, косность, нечистоплотная конкуренция, чиновники, несовершенство законодательства – это далеко не полный список смертельных врагов бизнеса, с которыми пришлось бороться нашим героям – и это при том, что на самом деле главной причиной своих неудач они считают прежде всего собственные ошибки.

Ошибки же эти, как это ни парадоксально на первый взгляд, проистекали именно из тех достоинств, которые помогли нашим героям справиться с кризисами: из несокрушимой веры в себя, авантюризма и бесшабашности. «Главное – ввязаться в драку, а там разберемся»! Разбираться приходилось долго, тяжко, с потом и кровью, но такие уроки – дорогие, тяжелые, «ценой 100 000 долларов», как оценил один из наших героев, явно пошли на пользу. «Если это вас не убьет, то сделает сильнее» – это точно о российском бизнесе: «...когда разгребли самые страшные проблемы, то пришло четкое понимание: раз выдержа ли, не загнулись, значит, можем, значит, сильные!

Примечательно, что сами бизнесмены о том же дефолте, конкурентах или отсутствии необходимой для бизнеса инфраструктуры теперь говорят скорее как о позитивных факторах – тех самых «пинках», позволяющих подняться выше. Когда же такого пинка нет, они готовы придумывать его сами: «Когда случился дефолт в 1998 году, произошел резкий подъем нашего производства. Нам это так запало в память, что мы просто сидели и мечтали об изменениях внешних условий – казалось, для того, чтобы у нас что-то улучшилось, в стране должно что-то ухудшиться. А теперь мы поняли, что не дождемся, и решили меняться изнутри».

Невозможно организовать производство в одном месте? Тоже мне, проблема! «У меня был список необходимых деталей, и я с этим списком ехал на радиорынок в Москву. Машины у меня тогда не было, надевал на плечи рюкзак и в любую погоду, в дождь и снег, ехал за 120 км, загружался деталями и обратно в Пущино. Нашел у себя в городе нескольк о монтажников и монтажниц, выдавал им электронные компоненты и платы. Не спрашивал, где они их паяют, – на работе или дома. Главное, что через две недели они приносили готовые сборки. Затем мы отдавали комплектующие двоим сборщикам, которые уже окончательно собирали прибор. Упаковку заказывали на нашей Пущинской типографии...» Гуру аутсорсинга, ау!

Местные «умельцы» содрали запатентованную технологию и выпустили свой продукт с практически идентичным названием? Задавим их качеством! Не получилось? Выйдем на рынки других стран! Китайцы наводнили рынок дешевыми аксессуарами? Возьмем их идеи, доработаем и выпустим почти то же самое, только категории люкс...

На одном из своих выступлений в Москве Майкл Портер, которого просто обязан цитировать (к месту и не к месту) всякий уважающий себя автор, который пишет о бизнесе, сказал, что конкуренция крайне полезна для предпринимателя, просто необходима для развития бизнеса, а в России еще не знают, что это такое на самом деле. Возм ожно, он прав. Портер – умнейший человек, знает много, и не нам его опровергать – да и зачем? Никто из наших героев не потерял свой бизнес в конкурентной борьбе, конкуренты им скорее помогали – подталкивали к новым идеям, решениям, подходам.

Основная же угроза для бизнеса (после собственных ошибок) исходила, как можно легко догадаться, от родного российского чиновника, а также от законодательства, точнее, от его несовершенства, от вечного российского «закон – что дышло, как повернешь, так и вышло». А кому выгодны законы, которые можно трактовать двояко, трояко и еще всяко? Тому же чиновнику, естественно. Они позволяют ему «осваивать бюджет» – то есть сидеть, ничего не делать и получать свои «откаты» (в той же фармацевтической отрасли, по словам одного из наших героев несколько лет назад официальный откат за распределение госзаказов достиг 35% – и это еще далеко не предел). Как вам это – «официальный откат»?! Не бесит? Привыкли? Смирились? А я вот пока никак не могу.

Име нно такие законы – или их применение – покрывают косность, нерешительность и паразитизм наших чиновников, их нежелание брать на себя ответственность ни по какому поводу. Шутка ли – для того, чтобы принять решение о производстве дешевых и экологичных строительных панелей из камыша (уж слишком дешевыми и простыми в производстве они были, видимо, слишком уж незначительный откат получался), чиновникам понадобилось личное (!) распоряжение (!!!) Путина. «Чиновники сказали: вот приедет Путин, посмотрит ваш дом. На основании того, понравится ему или нет, будем принимать решение». А если бы не понравился? Опять же, хорошо, что Владимир Владимирович оказался экспертом в строительстве домов из камышовых панелей – но дальше-то что? С каждой новой идеей в Кремль идти, за высочайшим одобрением? А ежели вдруг (не дай бог!) не поймет президент новую идею? Невозможно же – даже президенту – быть специалистом во всех вопросах...

Но хватит о грустном. Возвращаясь к нашим героям и их историям, мы р искнем сделать вывод о том, что «смертельной» конкуренции на уровне среднего и малого бизнеса в России сейчас, пожалуй, нет. Это значит, что свой шанс преуспеть есть практически у каждого. Что для этого необходимо? Да ничего нового: вера в себя, упорный труд и толика удачи. Именно этого мы хотим пожелать и нашим героям, и нашим читателям.

Часть первая.

Проблемы: из огня да в полымя.

Елена Бакальчук, Ольга Малолетнева.

Владелицы фирмы «Ваша шляпка»

Производство шляп.

Легонькая промышленность.

ТЕКСТ: Аделаида Сигида

ФОТО: Дина Щедринская

Фирму «Ваша шляпка» организовали две самоотверженные женщины – Ольга Малолетнева и Елена Бакальчук. Обе они были инженерами, но в сорок лет бросили работу, чтобы заняться производством шляп. В 1991 году, когда шляпная эпопея только начиналась, женщинам ак тивно помогали домочадцы. Однако терпения мужьям хватило ненадолго – котлы для распаривания, войлочный пух и прочие неудобства им быстро надоели. Вот и ушли они, оставив жен наедине с любимым делом. Но Ольга и Елена не отчаиваются: они знают, что многого добились, и верят, что впереди их ожидает коммерческий и творческий успех.

Арбат и кепки.

Когда-то Ольга и Елена жили спокойной, размеренной жизнью. Ольга работала химиком в НИИ, Елена – инженером-электронщиком на заводе. У каждой был муж и по двое детей.

– Конечно, поначалу казалось жалко расставаться с работой, – вспоминает Ольга. – У меня было 20 научных работ, я занималась созданием лекарств для пострадавших от Чернобыля. Но после распада СССР наш начальник уехал в США, и дело стало загибаться. Государству была безразлична судьба наших разработок, я довела свою работу до конца, сдала документы в патентный отдел и ушла, предоставив чиновникам решать, запускать наше лекарство в п роизводство или не запускать. Меня пригласили на работу в канадскую компанию. Зарплата там была хорошая, но работа неинтересная. Поэтому когда Елена предложила мне уволиться и шить вместе с ней шляпы, я с радостью согласилась.

– И мне совершенно не жалко было уходить с предприятия! – говорит Елена. – К тому времени я уже 23 года проработала на заводе, и моя работа порядком мне надоела. Предприятие было режимным, атмосфера тяжелая, дисциплина военная. К тому же мы с мужем работали на одном заводе, поэтому зарплату в 1991 году нам перестали платить одновременно. Мы жили в одной квартире всемером – трое пенсионеров, двое детей и я с мужем. Заболела мама, ухаживать за ней было некому, я взяла отпуск за свой счет, села на кухне и стала думать, где мне взять деньги. У меня в квартире были газовая плита, телефон, стиральная машина и швейная машинка «Веритас».

Елена решила воспользоваться швейной машинкой. Взяла денег в долг, сшила 16 юбок, красиво их вышила и отправилась на ры нок продавать.

– Тогда это было ужасно постыдным занятием! – вспоминает Елена. – Я надевала черные очки, куталась в платки, чтобы, не дай бог, кто-нибудь из сотрудников нашего предприятия не застал меня за этим позором. Для себя я решила, что после того, как продам все юбки, торговать больше не буду никогда!

Но после того как юбки оказались проданы, надо было торговать чем-то еще, чтобы прокормить себя и семью.

– Однажды мне позвонила сестра и пожаловалась на своего мужа. Он работал режиссером в одном из московских театров. Зарплату ему тогда тоже не платили, поэтому в свободное от работы время он работал по найму – вскапывал огороды, помогал убирать картошку. Наступила осень, голова мерзла, а купить головной убор было непозволительной роскошью. Сестра придумала выход: пошла в магазин, нашла подходящую по размеру кепку и начала измерять ее сантиметром. За это продавцы ее сразу выгнали. Но все необходимые параметры у сестры уже были. Придя домой, она распорола св ое старое пальто и сшила мужу кепку. На следующий день он приходит без кепки – говорит, денег не было на обед, я вышел из театра и прямо на Арбате кепку продал. Хватило на обед и на метро. А раньше, когда у него денег на дорогу не было, он прямо в театре ночевал. Из остатков пальто моя сестра сшила ему вторую кепку. Он и ее продал. После третьей проданной кепки сестра возмутилась и сказала, что больше не будет шить ему кепки – дескать, она всю ночь кроит и шьет, а они потом там всем театром ее кепки проедают.

Вывод из всей этой истории оказался поучительный: «Елена, хватит шить юбки! Надо шить кепки!» – сказала сестра, после чего Елена взяла у нее четыре урока по шитью кепок, распорола свое старое пальто, сшила пять кепок и поехала продавать их на Арбат.

– Мне тогда казалось, что кепки именно на Арбате продаются, что это такое специальное кепочное место! Днем торговала, вечером обед варила на всю семью, стирала, а ночью, когда все домочадцы ложились спать, начинался мой настоящий рабочий день: я садилась за стол, кроила, шила. И так каждый день, без выходных. За месяц я распорола все старые пальто и брюки, козырьки делала из треугольных пакетов молока, пришпаривая их утюгом.

Вскоре наступила зима, покупателей стало мало. Можно было начать шить меховые кепки, но на мех не было денег. И вот однажды я стою, держу кепку в руках, в кармане зеркальце, и совсем никто ко мне не подходит. Я стою и думаю: а что если так ни одной кепки и не продам? И действительно не продала. У меня даже не было денег на метро, добиралась до дома наземным транспортом, чтобы не платить. Прихожу домой, еды нет и нет денег, чтобы хлеб купить.

Так было и на второй день, и на третий. На четвертый день Елена не выдержала, перевернула кепку от отчаяния, простояла так некоторое время, но так никто ничего и не положил.

– Я разозлилась, перевернула кепку обратно, и тут мне повезло: по Арбату шел пожилой иностранец. А погода – метель, ветер. И он идет, совсем лысен ький. Подошел ко мне, взял кепку и дал мне пять долларов. А доллары тогда только стали появляться, пунктов обмена валюты не было. Я стою и думаю: «Вот теперь у меня целое состояние, а хлеба я купить все равно не могу». Хотела пойти попробовать обменять деньги в каком-нибудь магазине, но было страшно – вдруг схватят? Привезла доллары домой, показала их мужу, детям. Они нарадоваться не могли, какие доллары красивые!

Хлеба в тот день они так и не купили. Кое-как Елена с семьей пережила зиму. А весной ее вместе с мужем забрали в милицию.

– Был выходной день, и мы решили торговать кепками сообща: я стою с одной кепкой в руках прямо на улице, а он с сумкой – в кустах. Милиционеры нас выследили и обоих повязали. Привезли в милицию, посадили в клетку с какими-то цыганами. Муж сидит удрученный: «Ну все, – говорит. – Теперь на работу сообщат, что я спекулянт, кепками торгую». Взяли нас прямо с вещественными доказательствами: 18 кепок были у мужа в сумке и одна у меня в руках. Я м ужу говорю: давай запихивай мне кепки под пальто, я сейчас прикинусь беременной. Запихали под пальто 16 кепок, а оставшиеся три муж запихивать не хочет. Говорит, будет перед милиционерами нечестно. Спросят, почему кепок нет? А сам сидит и трясется, что на работу сообщат. Я подошла к охраннику, попросилась свежим воздухом подышать. Он пожалел беременную женщину и выпустил меня во двор. Я не вернулась, забежала в какое-то ближайшее ателье, вывалила им все кепки на стол. Попросила посторожить, а сама пошла мужа вызволять. Смотрю, а он уже сам идет. Оказывается, он милиционерам оставшиеся три кепки по рублю продал, а не по три, и они его за это отпустили.

Законный предприниматель.

После этого случая Елена решила больше не торговать кепками на улице. Умные люди посоветовали ей получить свидетельство индивидуального предпринимателя.

– Подсказали, куда обратиться. У нас в Люберцах как раз только что открылась налоговая инспекция, и я была одним из первых ее клиентов. Недавно еду по Люберцам, а там растяжка: «Люберецкой налоговой инспекции – 15 лет». Я посмотрела и думаю: ну надо же! А ведь мы с налоговой вместе начинали!

Когда Елена стала не просто швеей, а настоящим предпринимателем, она пошла со своими кепками в магазины. Несмотря на дефицит всего, магазины брать ее кепки отказывались.

– Обошла 13 магазинов, и везде мне говорили, что у меня очень скудный ассортимент. Я удивля лась – как это скудный? Вот и синяя кепочка, и черная, и бежевая. Не понимала, что для магазинов это одна позиция – кепка, а они хотят взять все головные уборы у одного предпринимателя, чтобы не оформлять лишние документы.

В конце концов Елене удалось найти два магазина, которые согласились взять ее товар. В 1996 году она познакомилась с Ольгой. У Елены к тому времени были контракты уже с 18 магазинами, а Ольга продолжала заниматься научной работой. Женщины сразу нашли общий язык: обе заядлые дачницы, приблизительно одного возраста и обе очень любят шить. Вскоре Ольга тоже зарегистрировалась как индивидуальный предприниматель и бросила работу. Бывшие сослуживцы не понимали Ольгу и при встрече ей сочувствовали.

Ольга и Елена числились как индивидуальные предприниматели, но работали сообща.

– Вместе ездили за тканью в Купавну – вдвоем дешевле брать машину, – рассказала Ольга. – Когда не было денег на машину, добирались своим ходом, до электрички сумки волоком по з емле волокли. Созванивались с товароведами в магазинах, спрашивали, что нужно, формировали партию товара. Договаривались между собой: ты шьешь 15 шапочек, а я 15 беретиков. Затем клали уборы в кошелки и тащили их в магазин. Ездили по предприятиям и торговым точкам, выясняли, где фурнитура дешевле. Целый день мотались, к вечеру с нагруженными сумками приезжали домой, а там уже ждут домочадцы: мама, готовь нам ужин. Так продолжалось десять лет – пока дети не выросли.

– Удивительно, но за эти годы мы никогда не ссорились, не сплетничали друг у друга за спиной, ничего не скрывали друг от друга, в общем, вели себя не как две бабы, а как двое деловых мужчин. Это очень облегчало жизнь. Скаждым месяцем наш индивидуальный бизнес становился все более общим. Трудно работать индивидуально в условиях суровой российской действительности. Однажды Елена ко мне прибежала, кричит: все, хана, магазины нам весь товар вернут! Оказывается, наше государство решило ввести для частных предпринимателей такие же сертификаты, как для огромных фабрик. Только на фабрике эти сертификаты разрабатывает целый отдел, а мы взялись за сертификаты вдвоем. Я Елене говорю: «Чего ты паникуешь раньше времени? Я такие сертификаты разрабатывала для химической промышленности, а тут всего лишь какие-то кепки». Пошли в библиотеку, нашли образцы сертификатов. Проблема была в том, что на импортные ткани не было сертификатов, а чтобы получить сертификат на ту же кепку, все материалы, из которых она сшита, должны быть сертифицированы. Но мы нашли выход – сшили кепку из российских тканей и отнесли ее в СЭС. Кепка получилась ужасная. Но зато мы получили сертификат и смогли по этому липовому сертификату продавать хорошие кепки из импортных тканей.

Добровольные помощники.

Был период в жизни женщин, когда мужья их поддерживали и активно помогали:

– В середине 1990-х мой муж уволился с работы, – рассказала Елена. – К этому времени ему уже год не платили зарпла ту. В это время мой бизнес оказался весьма кстати: муж вместе со мной кроил, гладил. Дети тоже помогали как могли.

Ольга и Елена пытались шить из ткани головные уборы для женщин и мужчин. Но вскоре выяснилось, что женщины покупают их более охотно. Поэтому предпринимательницы решили оставить мужчин в покое и шить только для женщин.

– Нашими покупательницами должны были стать женщины небогатые, такие же, как мы, – рассказала Ольга. – У которых всего одно пальто, да и то поизносилось. Уже тогда мы пытались не просто шить головные уборы, а разрабатывать целые коллекции. Одной из первых стала коллекция шапочек с оторочкой из искусственного меха. К тому времени мы поднакопили немного денег и даже хотели попробовать шить шапочки с натуральным мехом, но на него надо было получать дополнительные сертификаты, поэтому от этой идеи пришлось отказаться. Однако и с искусственным мехом наши шапочки выглядели неплохо и оказались очень долговечными, до сих пор некоторые женщины в Люберц ах в них ходят.

В1998 году Ольга с Еленой уже не могли справиться с возрастающими объемами производства и начали привлекать своих подруг.

– Это были таки работники, вернее, работницы, которые ни на одной работе работать не могли: у одной мама больная, у другой дочка маленькая, у третьей еще какие-то проблемы. Мы им давали крой, они дома шили и приносили нам готовое изделие. Вскоре знакомые знакомых сами стали приходить к нам и проситься на работу.

От ткани к фетру.

Елена и Ольга тогда не занимались фетром, однако Елена признается, что фетровые шляпы давно были у нее «в голове».

– Когда мне было немного за 20, совсем еще не шляпный возраст, я случайно забрела в магазин и увидела там бордовую шляпку с синеньким цветочком. Обалдела и поняла, что жить без нее не смогу. Денег у меня с собой не было, продавцы согласились отложить шляпку на полчаса. Я стала вспоминать, кто из моих знакомых живет недалеко от магазина и може т дать мне 16 рублей. Заняла денег у подруги, а когда подруга увидела мою шляпку, то сказала, что шляпка старомодная и мне не идет.

Многим не понравилась шляпка, и Елена тогда расстроилась.

– Я думала: ну надо же! Шляпка старомодная, а я из-за нее еще и в долгах. Боялась шляпку мужу показать, писала рацпредложения на работе, чтобы выплатить долги и чтобы муж не узнал.

Но все-таки притягательная сила шляпки победила отношение окружающих: Елена не только стала ходить в ней, не стесняясь, но еще и купила к шляпке пальто.

В 1997 году, когда женщины принесли свой товар в магазин, продавщицы спросили: «Девочки, а почему вы фетр не шьете? Посмотрите, на фетр какой спрос!»

– Они не понимали, что шить и формовать – это совершенно разные вещи! – объяснила Елена. – Тогда мы придумали вот что: поехали на фабричное производство, купили там шляпы, украсили их лентами, цветочками и отнесли в магазин. Шляпы моментально раскупили! Однажды в одном магазине столкну лись с начальником отдела сбыта той самой фабрики. Он свои шляпы не узнал. Говорит – а что это за шляпы? Мы ему отвечаем: так это же ваши шляпы, модель 139! Он очень удивился.

Все было хорошо до 1998 года. Но случился дефолт, и Ольга с Еленой лишились своей прибыли. Дело в том, что магазины не выкупали у предпринимательниц шляпки, а брали их на реализацию.

– Когда рубль обвалился, все товары сметали моментально, – рассказала Ольга. – Мы поехали по магазинам, чтобы забрать наши шляпки, а они уже все проданы! Народ так перепугался, что хватал все подряд. Я сама купила два пальто.

– А я два матраца! – добавляет Елена.

– Банки не выдавали деньги, и, главное, никто не мог понять, что происходит! У нас было два пути: или повысить цену, или понизить себестоимость. Мы пошли по второму. Можно было покупать дешевые ленточки, но тогда мы бы вернулись к фабричному производству. В этот сложный момент мы решили начать самостоятельно делать формы. Те, кто сейчас видит наши шляпы, не верят, что мы начали заниматься формовкой всего семь лет назад. Перейти от швейки к фетровой шляпе – это то же самое, что от сколачивания табуретки перейти к строительству космической ракеты. Но нам это удалось.

Женщинам повезло – как раз в тот момент дочка Елены училась на курсах вышивания и вела тетрадь, на которой так и было написано: «Курсы вышивания».

– Я потом букву «ш» исправила на «ж», – вспоминает Елена. – На курсах вышивания почему-то учили в том числе и тому, как делать шляпы. Я заглянула в тетрадку и прочла, что банный колпак натягивается на деревянную болванку, распаривается, прибивается гвоздями и потом снимается.

Ольга с Еленой стали читать газетные объявления, пока наконец не нашли: «Изготовление деревянных форм».

– Вначале мы ездили за формами в Москву, но вскоре эти мастера переехали в Люберцы. Теперь их мастерская была рядом с нами, и это было как предзнаменование, какой-то тайный знак.

Женщины купили на фабрике колпаки, но чтобы прикреплять их к болванкам, нужен был клей.

– Мы пошли к директору близлежащего ателье, все ему откровенно рассказали: так и так, хотим делать фетровые шляпы, нет ли у вас подходящего клея? Он покопался в запасниках, нашел клей и отвесил на весах 200 граммов.

Вначале женщины распаривали колпаки над кастрюлей, потом приспособили под это дело самовар. Работать решили по двум направлениям: делать шляпы для дам и для молодежи.

– Для дамских шляп использовали дорогой пуховый фетр, для молодежных – дешевое шерстяное сырье. Молодежных шляп мы нашили самых экстравагантных – с ушками, шишечками. Отнесли пробные партии шляп в магазин, через неделю приходим, спрашиваем, как наши шляпы. Продавцы говорят: молодежные шляпы раскупили, а у дамских, которые никто не покупает, почему-то стал вываливаться подгиб. Мы тогда не поняли, что это наш брак, и говорим: «А вы их с палочек-то снимите и на прилавок поставьте! Тогда из них ничего вываливаться не будет».

Голые пальцы.

Ольге очень понравилось формовать шляпки. Она поняла, что это дело всей ее жизни, и все, что было до этого, – всего лишь прелюдия к этому самому главному для нее занятию.

Распаренная шляпа – словно пластилин. Чтобы на ней не образовывалось складочек, Ольга формовала шляпы голыми руками, без перчаток. Вскоре у нее отвалились ногти. В квартире была пыль и грязь, поэтому женщинам не оставалось ничего другого, кроме как снять первую производственную мастерскую. К этому времени терпение у мужей лопнуло, дети выросли, и семейная лодка разбилась о волну бурно развивающегося шляпного производства.

Мастерская была площадью 18 квадратных метров без окон. Но даже из этой маленькой комнатушки женщин вскоре выгнали. Они поменяли несколько помещений, пока наконец им не удалось снять уже 80 метров в одном из лицеев.

– Это был склад, куда лицей много лет сваливал сломанные парты. Мы несколько недель расчищали эту комнату, вытаскивали парты. Когда все было сделано, случился Беслан, и учебным заведениям запретили сдавать площадь в аренду. Мы чуть не заплакали: оказалось, что уйма неженских усилий была потрачена зря.

Потом Ольге и Елене как будто стало везти – они сняли 158 метров в научном учреждении. Это позволило собрать всех сотрудников в одном помещении, а не давать им работу на дом.

– Делать шляпу должны как минимум три человека: один формует, двое украшают. Если все делает один человек, это экономически нецелесообразно. К тому же если ты поручил специалисту делать шляпку дома, он наверняка сделает все на свой манер, и получится совсем не то, что нужно. Шляпы надо делать сообща, одним духом, и обязательно должен быть дизайнер, который направляет работу в нужное русло.

К 2003 году Ольга с Еленой производили уже такое количество шляп, которое были не готовы брать московские оптовики.

– Мы решили ездить по ярмаркам, – вспоминает Ольга. – Купили «четверку», объехали с наш ими шляпами всю страну. В каждом городе ходили по магазинам и предлагали им взять наш товар на реализацию. Представляете, зима, метель, и мы, снова с огромными сумками, куда-то идем, едем, скитаемся по гостиницам. Причем в кармане у нас лежат деньги, а мы – женщины, и нам страшно. Купили пуховики, в которых было тепло, но стыдно. Мы совсем не были похожи на дам, которые делают элегантные шляпы и приехали представлять свой товар...

Лучше всего брали шляпы магазины, торгующие пальто. Так у Елены и Ольги образовалась сеть клиентов по всей стране.

– Наиболее интересно работать с северными регионами: они охотно берут синие, желтые и другие шляпы ярких цветов. Совсем иные покупательницы в Москве: как бы им ни понравилась яркая шляпка, они все равно возьмут черную или коричневую.

В 1999 году Ольга с Еленой участвовали в своей первой всероссийской выставке, а в 2003-м уже получили золотую медаль на престижной выставке «Шапо» в категории «фетр».

– В 2002 году нас на одной из выставок впервые заметил Вячеслав Зайцев. Мы тогда думали, на что повесить наши шляпы. Обычно их вешают на железные решетки, а нам решетки таскать тяжело. Смотрим, а у Елены в цветках деревянные палочки стоят. Мы поехали в «Ашан», накупили этих палочек. Развесили на них наши шляпы. Стоим, и вдруг мимо нас пробегает сам Зайцев. Увидел наш стенд, остановился и говорит: «Смотрите, как надо шляпы вешать! Молодцы, девчонки!»

Два года назад Елену с Ольгой приняли в Союз дизайнеров Москвы, а в 2005 году они зарегистрировали ООО «Ваша шляпка».

– Нам и без этого ООО было хорошо, – говорит Ольга. – Но в последние годы стало уже стыдно: начнешь заключать договор с какой-нибудь солидной фирмой – и боишься доставать документы, в которых ты всего-навсего какой-то индивидуальный предприниматель.

Однажды на выставке к женщинам подошли представители фирмы, которые хотели делать спецодежду для работников моргов и крематориев.

– Они сказали: мы будем шить кост юмы, а вы шейте шляпки. Мы сделали шляпки, а у них с заказом на костюмы ничего не получилось. Что делать? Не пропадать же шляпкам! Мы сшили еще десяток шляпок, получилась настоящая ритуальная коллекция. Сами повезли ее на выставку похоронных принадлежностей «Пантеон» в Санкт-Петербурге. Все шляпки там распродали, одна женщина купила сразу три штуки – есть у нас такие любительницы. У нее дома уже восемь шляпок, а она девятую покупает. Правда, в целом ритуальное направление у нас не пошло: не привыкли наши женщины носить шляпки на похоронах. Мы пытались предлагать ритуальные шляпки похоронным конторам, чтобы они давали их своим клиентам напрокат. Сшили даже съемную подкладку за 20 рублей. Но проблема заключалась в том, что ритуальные конторы, которые намного богаче нас, отказались выкупать наши шляпки и попросили дать им шляпки в аренду. Мы отказались. Кстати, многие магазины именно так и поступают: возьмут самые яркие, красивые шляпы, которые трудно продать, как бы на реализацию, выстав ят их в витрине магазина, сезон у них шляпы повисят, а потом они их возвращают. А шляпа уже вся замызганная, и никому ее потом не продашь.

Неженские проблемы.

За годы упорного труда и борьбы Ольга с Еленой порядком устали, но оставлять бизнес не собираются.

– Самое страшное, что его некому оставлять, – говорит Ольга. – Наши дочки, глядя на нас, продолжать это дело отказываются. Наше дело им совершенно безразлично.

За эти годы Ольга обучила мастерству формовщика девятерых, а работать остались «полтора человека».

– Никто не хочет работать формовщиком. Дошло до того, что мы даже пытались заказать формовку шляп работникам фабрики. Привезли им наши формы, чешское сырье, пришли посмотреть, что получается. Видим, у них все шляпы в волнах – формовщики работают в толстых перчатках, не чувствуют шляпу. Мы им говорим: что же вы делаете? Они удивились: а как надо? Мы им начали показывать. Представляете, фабрике 200 лет, а мы фе тром занимаемся несколько лет, и мы им показываем, как делать шляпы! Однако работать без перчаток они отказались, наделали нам таких шляп, которые мы до сих пор продать не можем.

За все эти годы Ольга с Еленой не заработали больших денег.

– Одна только аренда за последние три года выросла в 18 раз! Все, что мы получали, мы всегда вкладывали в производство. А некоторые работники, особенно мужчины, нам говорят: вы хозяева, вот и выпутывайтесь, как хотите. Работники отработали и ушли. А на нас остались все проблемы – километровая очередь в налоговую, протекающий бачок в мастерской...

Ольга и Елена признаются, что с годами им становится все труднее тащить производство, но они не отчаиваются и по-прежнему надеются на чудо. Однажды чудо с ними уже произошло.

– Мы совершили невероятное – научились делать уникальные и при этом качественные шляпы, которые приносят женщинам радость и становятся для них дорогой и любимой вещью. Нас признали в мире моды. А что мы не разбогатели, так это и не было нашей задачей, мы хотели, чтобы женщина надела нашу шляпку и все окружающие сказали ей: «Это ваша шляпка! Она вам к лицу!»

«БИЗНЕС», №50 (315) от 23.03.06

Роман Каменский.

Владелец и генеральный директор фирмы «Кампа-Нова»

Продажа строительных материалов.

Выживут немногие.

ТЕКСТ: Елена Мулярова

ФОТО: Евгений Дудин

Первый раз я беседовала с генеральным директором 000 «Кампа-Нова» Романом Каменским в июне 2006 года. Встречались мы в кафе, в офис он меня пригласить не смог, потому что офиса у фирмы уже три месяца как не было. В апреле администрация здания, где «Кампа-Нова» арендовала помещение, выселила фирму. Романа Каменского это не слишком расстроило: дела его детища шли все хуже, еще немного, и за аренду офиса платить стало бы нечем. Так что выселение случилось вовремя. Роман просто пе ревез всю документацию к себе домой, туда же перевел один из рабочих телефонов.

Пока он продолжает работать дома. Старые клиенты у фирмы еще остались, но их становится все меньше. Упадок когда-то процветающей, торгующей стройматериалами фирмы Роман Каменский считает вполне закономерным, как в свое время – шесть лет тому назад – считал закономерным ее расцвет. Собственно, мы и встретились с Романом, чтобы побеседовать о взлете и закате отрасли посреднических услуг по поставкам стройматериалов в России.

Сто дней без работы.

Роман Каменский родился в типичной московской интеллигентной семье, где мама инженер, а папа – переводчик. В 1981 году закончил школу и поступил в строительный институт на факультет промышленного и гражданского строительства. Потом пошел на работу в институт «Проектхимзащита», о котором сейчас вспоминает как о настоящем болоте. Два года Роман занимался антикоррозионной защитой зданий. А потом открыл кооператив по ремонту квартир. Работу в проектном институте не бросал, ремонтом занимался по выходным и за одни выходные зарабатывал столько, сколько за две недели работы в институте.

Родственники Романа его «ремонтную» деятельность всерьез не воспринимали и сильно настаивали на том, чтобы он оставался инженером. Под их напором Роман забросил свой кооператив и продолжал работать в проектных институтах до 1995 года, пока его месячной зарплаты не стало хватать ровно на два единых проездных билета.

– Тогда я понял, что мне надо уходить либо в торговлю, либо в строительство. Сразу найти работу не удалось. Десять недель я просидел без работы и дал сорок объявлений в газету «Из рук в руки», пока мне не позвонили из фирмы, которая занималась в Тучкове отмывкой песка для строительства железобетонных конструкций. Завод, для которого они отмывали песок от глины, расплачивался с ними железобетоном. Они искали человека, который этот железобетон будет продавать. Я рассчитывал, что буду продавать железобетон по меньшей мере год, но все распродал в течение трех месяцев. Все это время я ездил в Тучково и узнал, что там помимо нашего завода еще три других. В свой прайс-лист я начал вносить позиции этих заводов и внес все, что там производилось. Это был 1996 год, народ активно строился, мели все и по-страшному. Половина заказчиков были частные лица, половина – юридические. Бетон скупали так, что можно было даже не организовывать транспорт, народ приезжал сам, сам все вывозил и даже не смотрел на то, что наши цены уже давно отличались от заводских. Разница шла руководителю фирмы, а мне отчисляли процент. «Грязной» прибыли я тогда получал примерно 10%. К лету 1996 года обороты росли как на дрожжах, в итоге у директора что-то сдвинулось в сознании, и он сказал: «Если и дальше так пойдет, то Роман Михайлович будет слишком много получать».

Все, кроме кирпича.

1996 года директор вообще перестал платить зарплату Роману Каменскому, и тот вынуж ден был уйти. Подав на жадного директора в суд.

– Я потребовал, чтобы он вернул мне мой формальный заработок, за который я расписывался в ведомости. Это была сумма около $1,5 тыс. До суда дело не дошло, директор мне отдал эти деньги.

В 1997 году Романа пригласил на работу владелец фирмы, занимающейся продажей кирпича. Ему нужен был человек, готовый продавать все, кроме кирпича. И Роман Каменский начал развивать группу «не кирпич». За три месяца развернул торговлю песком и железобетоном, три года довольно успешно продавал «не кирпич», но все опять завершилось конфликтом с руководством.

– Когда я устраивался, то поставил одно условие: я должен быть формальным членом коллектива фирмы, мне должен идти стаж, социальные выплаты, в ведомости должна значиться «белая» зарплата. Через три года работы я узнал, что моя «белая» история практически не велась. По «небелой» директор меня не обманывал, но мое условие не выполнили. Меня это возмутило еще и потому, что, работая та м, я иногда вносил предоплату своими деньгами и рисковал ими.

В общем, Роман снова ушел. И решил больше не работать «на дядю», а наконец-то открыть свою собственную фирму. Тоже посредническую и тоже по торговле строительными материалами.

Такую фирму вместе с компаньоном – бывшим экспедитором – Роман Каменский открыл в 2000 году и потому назвал ее «Кампа-2000».

– Кризис 1998 года нам очень помог, цены на помещение были низкие, так что для старта это было выгодное время. Вложения от нас потребовались смешные – $3 тыс. Мы сняли офис, и с первого месяца он начал себя «отбивать». Свою клиентскую базу я забрал с собой, и все клиенты, которым нужны были поставки железобетона, стали звонить в мою фирму. Прежний работодатель, конечно, был возмущен, но сделать ничего не мог.

Остановлюсь на том, почему в 2000 году клиенты не обращались непосредственно к производителю, а покупали стройматериалы через посредников. Тогда издания «Стройка» или «Обустройство и ремонт» б ыли тоненькими журнальчиками. Непосредственный производитель никогда не занимался рекламой, заводы по производству стройматериалов в постсоветское время не имели маркетинговых служб. Таковы были издержки советской плановой экономики. Это первая причина. Народ просто не знал, куда обращаться, и звонил в посредническую фирму, которая предоставляла целый комплекс услуг: закупала товар, организовывала транспорт и при необходимости могла заменить отсутствующий товар на другой, тоже подходящий. Я как инженер-конструктор с десятилетним стажем мог любую позицию – плиту, кирпич или что-то еще – заменить на другую. Вторая причина – это извечное наше воровство. Снабженец строительной организации того периода – это такой средне-трезвый господин, которого интересовали только «откаты». Он попросту обращался к посредникам и получал свой процент. Он не хотел обзванивать заводы и стоять в очередях, ведь тогда по некоторым позициям – кирпичу, щебню – были очереди. Третья причина заключалась в том, что з аводы в то время с поставщиками услуг расплачивались продукцией: отдавали унитазами и иногда даже револьверами. И даже зарплату платили кирпичом или лесом. Естественно, человек, которому дали машину кирпича, должен был ее продать. И продавал он ее всегда задешево, особенно в межсезонье. Потому что попробуй в межсезонье продать машину кирпича или леса, можно целый день без толку простоять на трассе! Вот и обращались к посредникам.

* * *

Неудивительно, что в этих условиях бизнес Романа Каменского развивался очень неплохо. Сначала в фирме работали всего три человека: сам Роман, экспедитор и бухгалтер.

– Потом я стал подыскивать людей. Специалистов со строительным образованием или умеющих торговать найти было практически невозможно. Поэтому почти все менеджеры, которые ко мне пришли, выучились торговать и изучили товар на своих рабочих местах. Процесс обычно длился около года. Торговля велась по четырем группам: пиломатериалам, железобетону, сыпучим и стеновым матер иалам. Рентабельность нашего бизнеса колебалась от 10% до 20%. Обороты с 2001 до 2003 года увеличились в шесть раз, заработки менеджеров доросли до $3 тыс.

– А ваши заработки?

– Об этом промолчу. Потому что потом, когда начался мертвый сезон, все мои накопления ушли. А тогда я ни в чем себе не отказывал, но, правда, не приобрел ни машины, ни квартиры, ни дачи. Все как-то было некогда, думал, что пока мне это незачем. Зато я повидал мир и помог матери купить, отремонтировать и обставить квартиру.

Люди, не стройте!

Дела «Кампа-Новы» шли в гору до июля 2003 года, и господин Каменский это подтверждает наглядной информацией: показывает составленный им график со взлетами и падениями продаж по всем четырем позициям с 2002 года по настоящее время. Действительно, к июлю 2003 года оборот фирмы достиг 6 млн рублей в месяц. Лидировал кирпич. А потом наступил обвал.

– Я это связываю с арестом Платона Лебедева.

– Какая связь?

– Я полагаю, что люди восприняли арест Лебедева как нападение на бизнес, как предупреждение: «Люди, не стройте!» Перепуганные бизнесмены просто перестали вкладывать деньги в строительные объекты. Была у нас одна австрийская фирма, которая имела четыре объекта: все они к осени были заморожены, а уже к зиме эта фирма стала отпускать сотрудников в бессрочные отпуска. В начале 2004 года посадили Михаила Ходорковского, и наши обороты упали еще в десять раз.

– Этот спад стал для вас абсолютно неожиданным?

– Не совсем. Перед спадом график роста продаж стал почти вертикальным. Обычно такой рост кончается резким падением. Поэтому я ожидал чего-то подобного, но никак не думал, что этот спад будет длиться год.

Сразу после резкого обвала продаж Роман Каменский не предпринимал ничего, просто ждал, что рынок стабилизируется. И даже запустил новую группу – электрики, на чем потерял полмиллиона рублей.

До осени 2004 года «Кампа-Нова» как-то пыталась выкарабкаться, но ничего не получилось. Положение усугублялось тем, что от Романа начали уходить люди, фактически спасаться бегством.

– За тот год от меня ушли шесть человек.

– На каких условиях они работали?

– У всех был гарантированный оклад около $300-400 плюс проценты от прибыли. После спада эти пр оценты вырабатывали не все. Например, для того чтобы группа материалов только окупалась, необходимо 40 тыс. рублей. Если человек вырабатывал только 10 тыс. рублей, он все равно получал свой оклад. Этот минус – 30 тыс. рублей – я с него по доброте душевной не требовал, но он переносился и вычитался из прибыли следующего месяца.

– Но если спад переживал весь рынок, то, наверное, от менеджера тут мало что зависело?

– Нет, прибыль все равно зависела от усилий сотрудников. А они, избалованные былым подъемом, во время спада не начали заниматься усиленным поиском клиентов, а сидели и ждали, когда клиенты сами придут. И просто играли на компьютере. Я даже отключал им игры, а они все равно их себе ставили.

Менеджерской нерадивости Роман Каменский пытался противопоставить собственные усилия. Взамен стремительно теряющей эффективность «бумажной» рекламы занялся продвижением фирмы через интернет. Сделал сайт и поручил некоей фирме его раскрутку. Раскручивали «Кампа-Нову» ст арым добрым способом – через спам.

– За один раз осуществлялось по 100-200 тыс. рассылок. И это неплохо работало, пока нас не забанили поисковики. Теперь в «Яндексе» мы высвечиваемся только как фирма «Кампа-Нова», а раньше нас и по-другому можно было находить.

За потерей потеря.

Несмотря на все усилия в 2004 году в «Кампа-Нове» потери следовали одна за другой. По мнению Романа, на ситуацию повлиял и банковский кризис 2004 года. Тогда стали закрываться многие фирмы. А к Роману Каменскому впервые за четыре года работы пришли бандиты. Судя по их облику, они были из какой-то дальней части Подмосковья и, видимо, тоже лишились работы. Роман их попросту выгнал, потому что набрать на него компромат было невозможно: не те объемы и не те результаты.

– В 2004 году я стал сокращать накладные расходы: закрыл группу электрики, отдал один из двух офисов. Люди уходили, а на их место новых я не брал. Причем из ушедших сам я уволил только од ного человека – моего компаньона Пальмова. Он руководил группой кирпича, но объемы продаж настолько сократились, а он настолько не хотел их расширять и двигаться вперед, что пришлось эту группу закрыть.

Исход менеджмента.

– Осенью и в начале зимы 2005 года компания пережила небольшой всплеск, пока весной 2005 года от меня не ушел один менеджер. Это был беженец из Туркмении, русский, который работал начальником карьероуправления на Каспии. Он чуть ли не в трусах убежал в Москву, куда потом перетащил свою семью. И хотя он хорошо разбирался в песке, взял я его скорее из жалости. В 2005 году, когда я был в отпуске, он умудрился на рабочем месте в моей фирме выписывать счета от своей фирмы. То есть просто у меня воровал. В одиночку заниматься этим он бы не смог, но ему удалось обаять бухгалтершу – она ему помогала. Это было предательство. Бухгалтерше я нашел замену, пытался нанять менеджера по сыпучим материалам. Но я нигде не мог найти на эту должность человека молодого. Сколько молодежи ни обещай – оклад или проценты – молодежь не шла. Средний возраст менеджеров в нашей отрасли составлял в то время 56 лет. И если в 2002-2003 годах на одно объявление о вакансии менеджера было 15-20 звонков, то уже к началу 2006 года на одно объявление был в лучшем случае один звонок. Это означало, что молодежь учуяла: в поставках стройматериалов ловить нечего.

Три роковые причины.

– Что же тогда произошло? Почему посредничество в продаже стройматериалов пришло в упадок?

– Я считаю, что этот упадок обусловлен тремя причинами. Причина первая: сокращение общего объема строительства в Москве. Больше половины поставок мы делали для частных фирм, которые строили в Москве жилые дома, магазины, офисы, занимались отделкой фасадов. Когда сейчас им звонишь, они говорят: «У нас строительство пока заморожено». Железобетон не нужен, кирпич не нужен, песок не нужен. Вторая причина: мой предыдущий нача льник плодил конкурентов со скоростью одна фирма в полгода; я и сам наплодил три фирмы. В общем, посреднические фирмы размножались почкованием. Стало слишком много посредников. Причина третья и самая интересная: маленькая газета «Стройка» распухла, в ней появилось очень много объявлений от заводов. Заводы стали открывать собственные маркетинговые службы, службы доставки и даже службы комплектации. Теперь они могут взять одну позицию на своем заводе, другие позиции на других заводах, все это собрать и на своем транспорте привезти заказчику. Рынок стал более цивилизованным. С появлением интернета не нужно больше обзванивать поставщиков, можно просто ввести в поисковике наименование необходимого продукта, и на экране сразу же высвечивается фирма, которая поставляет данную позицию. Раньше такого не было.

– С чем вы связываете уменьшение объема строительства?

– Я это связываю с выборами в Думу в ноябре 2003 года, выборами В. В. Путина в марте 2004 года и выборами в Московску ю городскую думу, которые проходили в декабре 2005 года. Как выборы, так спад производства, – Роман подтверждает свои слова кривыми на графике. – Эта цикличность наблюдается еще с 1996 года, с выборов Ельцина. Кроме того, известно, что сейчас русскими бизнесменами активно застраивается пойма Темзы. То есть крупный бизнес, а за ним и мелкий, старается перебазироваться за границу. Кто побогаче – в Англию, кто победнее – в Грецию, Турцию или на Кипр.

– А стройматериалов на рынке тоже стало меньше?

– На мой взгляд, общий объем этого рынка не увеличился. Но улучшилось качество стройматериалов.

Выживут немногие.

К концу 2005 года от Романа ушли все менеджеры, он остался один.

– Конец я уже предчувствовал где-то в январе 2006 года. Я стал анализировать, как надолго фирме хватит денег, чтобы продержаться. У меня вышло, что к лету я должен закрыться. Но пока ошибся. Помогло то, что нас выселили из офиса: за аренду площади 30 квадратных метров я платил 22 тыс. рублей в месяц.

– Вам известна судьба ваших бывших менеджеров?

– Некоторые основали свои фирмы. Молодой человек, специалист по песку и щебню, разорен, но надеется выкарабкаться. У беженца из Туркмении работает мой бывший бухгалтер, и месяц тому назад к нему ушел мой последний менеджер по пиломатериалам. Сам он пока не разорен, но хватает кредиты.

А я теперь работаю дома, принимаю заказы у старых клиентов. У меня есть сайт, который пока живет.

В июне 2006 года «Кампа-Нова» приносила своему владельцу около $300-400. Тогда же Роман начал активно искать работу снабженца или начальника отдела продаж в строительном производстве. Но его как бывшего гендиректора и к тому же владельца фирмы на работу никто не брал. Идею выхода на регионы Роман отверг как нереальную.

– Там те же проблемы. И если раньше на некоторые стройматериалы там была очередь, то сейчас даже летом – в самое горячее время – проблемы со сбытом. Не кото рые фирмы, которые раньше строили в Москве и Подмосковье, пытались выйти в регионы. У них ничего не получилось, потому что там масса рабочих рук и масса строительных организаций, то есть региональный рынок тоже забит.

Всему же посредническому бизнесу на рынке стройматериалов Роман Каменский фактически выносил приговор.

– Выживут очень немногие, посреднические фирмы будут закрываться, а сам посреднический бизнес – укрупняться. Но в целом сейчас посредническую деятельность в продаже стройматериалов я считаю бесперспективной.

Прогноз не оправдался.

Второй раз мы с Романом встретились в октябре 2006 года. Снова в кафе, потому что офиса у «Кампа-Новы» по-прежнему не было. Зато ее владелец выглядел гораздо бодрее и в будущее смотрел почти с оптимизмом. Потому что его зловещий прогноз относительно участи собственного бизнеса не оправдался.

– Что у вас изменилось с тех пор?

– Во-первых, выросло количество заказов. П о сравнению с июнем оборот компании взлетел где-то на 400% и продолжает расти. Улучшилось качество работы бухгалтерии. Мне пришлось сменить трех бухгалтеров, и четвертая наконец-то оказалась опытным специалистом, который обходится мне гораздо дешевле, чем прошлые: я плачу ей около 100 евро в месяц. А так работаю один, но справляюсь. Главное, никто не ворует.

– Скажите, а если рост продаж продолжится, вы сможете снова снять офис и нанять менеджеров? И как в этом случае вы будете строить с ними отношения? Я так понимаю, что прошлый опыт общения с подчиненными был скорее негативным?

– Да, я был слишком добрым, и они этим пользовались. Сейчас я пишу работу над ошибками. И люди у меня будут работать совсем на других условиях. Во-первых, находиться в офисе с девяти до шести. Во-вторых, никаких отлучек, за отлучки – штраф, заболел – бюллетень. Все, что можно, обеспечивать документами.

– А обед?

– Обед будет.

– А корпоративные вечеринки?

– Нет. З наете, почему я их не люблю? За месяц до ухода «туркмена» и бухгалтера на такой вечеринке они поднимали тосты за мою доброту и пели мне, как они меня ценят и любят. А я потом узнал, что за две недели до этого «туркмен» уже принимал заказы от конкурентов.

– То есть вы потеряли веру в людей?

– Да. Это, может быть, предосудительно, но, тем не менее, это так.

– Во время нашей первой встречи вы так хорошо проанализировали причины спада на рынке торговли стройматериалами. Можете теперь объяснить подъем?

– Могу. Одна из причин – это рост стоимости жилья. Рост стоимости материалов догоняет в росте стоимость жилья. Вторая причина связана с ростом цен на нефть – с показателями наших голубых фишек. Третья причина – заниженные по отношению к западным цены на стройматериалы.

Но я все равно считаю, что летом следующего года снова наступит спад. Причина – выборы.

Формула Каменского-Кийосаки.

– В будущее вы смотрите с оптимизмом?

– Не то чтобы с оптимизмом, но его явно стало больше. По специальной формуле я регулярно вычисляю, сколько осталось жить моей фирме при нынешнем ведении дел. И у меня получается, что этот срок все время увеличивается. Если в июне ей оставалось три месяца, то сейчас уже шесть.

– Вы сами придумали эту формулу?

– Сам, но формула эта не новая. Я потом нашел подтверждение ее правильности в книге Роберта Кийосаки «Советы богатого папы». Это как закон Ломоносова-Лавуазье, который оба ученых открыли одновременно. Так и к моей формуле можно прийти разными путями.

– Как она вычисляется?

– Берутся свободные средства бизнесмена. Если доход фирмы нулевой, то эти средства делятся на расходы по содержанию фирмы (телефон, аренда, оклады сотрудников). В результате получается количество месяцев, которые фирме осталось жить. Если фирма приносит доход, то надо сложить ее свободные средства и средства самого бизнесмена и поделить их на месячный оборот. В результате мы получаем число оставшихся фирме месяцев. Эти два способа вычисления дают минимум и максимум, а я беру среднее арифметическое.

Кийосаки читать вообще очень интересно. Он считает, что на своем жизненном пути человек проходит четыре стадии экономической деятельности: наемный работник, бизнесмен, фрилансер и инвестор. Две стадии я прошел: был наемным работником и бизнесменом, теперь мне нужно пройти еще две стадии – тогда будет интересно жить.

«БИЗНЕС», №115(380) от 28.06.06

Сейфаддин Марданлы.

Комментарий консалтингового агентства «Шерп»

Владелец компании «Эколаб»

Разработка и производство диагностических и лекарственных препаратов.

Болезнь роста.

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Евгений Дудин

Сейфаддин Марданлы, владелец компании «Эколаб», изобретает и производит диагностические и лекарст венные препараты для российского здравоохранения. Однако родное здравоохранение в его продукции не слишком нуждается: распределение госзаказов с развалом СССР стало проходить мимо отечественных производителей медикаментов.

Место занято.

Первые минуты нашего с Сейфаддином Марданлы интервью были прерваны телефонным звонком из Минпромнауки Московской области. Президент «Эколаба» долго оправдывался и убеждал какого-то чиновника в том, что его компания четко и своевременно уплатила 2% от своей прибыли, то есть 200 тыс. рублей в фонд поддержки спорта на содержание хоккейной команды «Химик». Дело это добровольное, но на практике оказывается обязательным.

– Буквально перед вами к нам приезжала делегация из подмосковного Института полиомиелита и вирусных энцефалитов, – рассказывает Сейфаддин. – Посмотреть, как мы работаем, как идут производственные процессы. Врачи сказали, что «Эколаб» вырвался на 100 лет вперед в своих технологиях по сравн ению с государственными предприятиями.

– Как вы пришли в науку?

– Я закончил мединститут Баку по специальности «санитарный врач». Сейчас мой сын учится на таком же факультете в Москве и все время спрашивает, почему я ему посоветовал пойти именно на эту специальность. А просто она дает больше знаний, которые потом можно применить в нашей отрасли, на производстве. Ведь компанию мне надо кому-то оставить.

После окончания института в 1978 году Сейфаддин уехал по распределению в Нахичевань. Три года отработал врачом-эпидемиологом в СЭС а потом вдруг огляделся и разочаровался: молодой парень, семьи нет, 120 рублей в месяц и никаких карьерных перспектив.

– Как раз в период творческого кризиса мне на глаза попалась газета с объявлением о наборе желающих в аспирантуру НИИ имени Гамалеи в Москве. Три тысячи километров от дома без родственников и знакомых. Тогда в аспирантуру отправляли из каждой республики СССР лучших студентов. Я тоже подал документы, а мне говор ят: «Вы кто? И кто вас просил приходить? Место занято. До свидания». Я отвечаю: «Ну вы же напечатали объявление, я хочу учиться, так что пусть конкурс все решит». И я поступил и закончил аспирантуру, защитил диссертацию и вернулся в Баку работать. Но там мне не предоставили ни жилья, ни прописки. Пришлось вернуться – в это время как раз в Электрогорске организовывалось большое государственное предприятие «Антиген». Строительство корпусов производства началось в 1970-х, и к 1985 году уже пошел набор кадров – чиновники искали специалиста на подразделение по гепатиту, звонили в институты, спрашивали. А тут я с диссертацией по этой теме и большим желанием устроиться работать и получить жилье. Меня прямо из института забрали в «Антиген», дали двухкомнатную квартиру и прописку. До 1991 года я работал там, пока не организовал свою компанию.

Брэнд с припиской.

– В 1991 году к нам в «Антиген» пришел господин Брынцалов и сказал: «Теперь тут все мое» . Мы с ним боролись, пытались что-то сделать, но советской власти не стало, и защищать нас было некому. Я тогда молодой был, а Брынцалов более шустрый и опытный. И он даже не акционировал наше предприятие, а просто захватил его. Начал сверху, из Москвы: обманул там людей, пообещал золотые горы и кинул всех. Нам он тоже много обещал – машины, водителей, три оклада и т. д. Поэтому часть команды осталась. Им действительно все это дали, но через полгода забрали. Я же ушел и занялся организацией собственного производства. Тогда времена, конечно, были благоприятные для старта. Почему сейчас тяжело? Во-первых, все уже прибрано к рукам, во-вторых, для создания с нуля нужны большие инвестиции, в-третьих, появилось много контролирующих органов. А раньше человек с головой мог из ничего сделать бизнес – потребностей было больше, чем предложений. Захотел магазин открыть – пожалуйста. Лицензии получать не надо, милиция не беспокоит. В 1991 году я забрал специалистов своего направления, которых набир ал после институтов, обучал и воспитывал, арендовал две комнаты в соседнем НИИ нефтепродуктов, у которого вообще не было денег, и начал регистрировать фирму.

– Это был длительный процесс?

– Несмотря на то что тогда этот процесс был простым – в день десятки фирм подавали документы – для нас он оказался весьма длительным. Регистрировать нас не хотели, руководитель «Антигена» имел хорошие отношения с администрацией города и был категорически против нашего присутствия на рынке. В итоге мы кое-как пробились и начали работать, шаг за шагом: закупали мебель для офиса, б/у станки для производства и т. д. Опять же почва была благоприятная: государство не чинило бюрократических препятствий тем, кто мог хоть что-то производить, а большинство фабрик ввиду надвигающегося банкротства распродавало свой инвентарь и продукцию за копейки. Тару, флаконы, пластик, оборудование и прочее. И мы практически через месяц начали производить свои диагностические препараты.

– У вас были ста рые наработки?

– Да, мы делали наборы компонентов для лечебных заведений, при помощи которых проводилась диагностика крови на наличие вирусов гепатита и СПИДа. В 1986 году я был первым разработчиком диагностических наборов в СССР, за что, кстати, получил награды от ЦК КПСС, курировавшего проект. Будучи тогда начальником цеха, я выпустил 1600 наборов, успешно выполнил задание партии и приобрел много полезных знакомств в кабинетах правительства. Как раз этими связями я воспользовался потом в бизнесе – пришел в Минздрав России, напомнил о своих заслугах и попросил помощи. Мне был нужен их брэнд – Главное управление по производству бактериологических препаратов с припиской ЗАО «Эколаб». Нас ведь никто не знал, кто такие, где потом искать, а с новым названием мы выглядели очень солидно и респектабельно. Кроме того, Минздрав помог в покупке «уазика». Тогда ведь все по талонам было, холодильники и машины выдавались только по записи – этому заводу столько, этому вот столько. В министер стве посмотрели план и перераспределили один автомобиль в нашу пользу.

– И все на чистом энтузиазме?

– Нет, я предложил им стать соучредителями компании. Спустя несколько лет эти люди вышли на пенсию, и я опять стал единственным собственником бизнеса. Бывшие компаньоны вывели нас и на госзаказ по всему СНГ. Западные аналоги шли тоже через нас. В 1990-х был серьезный дефицит диагностической продукции: государственные производства встали, а иностранная продукция стоила в десятки раз дороже. Поэтому продажи шли хорошо. Постепенно стали появляться лицензирующие органы, пили нашу кровь, заставляя оформлять миллионы бумажек на каждую разработку, но мы все выдержали и даже выкупили арендуемое здание. А потом в Минздрав пришла новая команда – функции распределения госзаказов у управления бакпрепаратов отобрали и выставили свои условия – 20% «отката» наличными за распределение в чью-то сторону. У нас забрали все одним махом и отдали другим. В 2001 году случился глобальный кризис компании – из наших 300 млн. рублей оборота 150 млн. ранее приходилось на госзаказ, которого не стало. Кроме того, у нас открылась глубинная проблема в системе управления бизнесом.

Коллективный разум.

– Конечно, был шок. Половина выпускаемой продукции оказалась просто никому не нужной. Пришлось увольнять людей, которые шли за мной и доверяли мне. Пришлось сократить мощности. Видите, на стене график – шел подъем и потом резкое падение. Длилось оно не месяц, не два и чуть не привело к банкротству компании. Я стал судорожно искать пути выхода из провисания: как найти новых заказчиков, как пополнить ассортимент продукции и наладить внутреннюю схему коммуникаций. Для этого привлек консалтинговое агентство «Шерп», которое разработало и внедрило в мою компанию систему коллективного управления. Суть проекта заключалась в том, чтобы научить 300 человек мыслить во благо общего дела, а не служить своей персональной цели. Если всем управляет о дин человек, владелец бизнеса, то только ему приходится решать, куда двигаться дальше, где взять сырье, специалистов, заказчиков, как и кому продать и т. д. Но одна голова не может думать за всех. Нас учили быть командой – проводили тренинги, расписывали функции и взаимодействия отделов. Все это длилось три года, и кризис отступил. Образовалось ядро, куда стекались идеи и по цепочке уходили на реализацию. Раньше каждый начальник сидел в своем кабинете и думал, что он самый лучший сотрудник фирмы, а сосед ничего не делает. В новой системе управления каждый сотрудник знал обо всех внутренних процессах, проблемы и достижения обсуждались на совещаниях, люди чувствовали себя кусочком общего дела, а не посторонними наблюдателями. «Шерп» дал нам инструмент коллективного управления. Мы стали работать по-современному, стали прозрачными.

– Где вы в итоге нашли замену госзаказам?

– В нашей новой структуре образовался отдел маркетинга, который занялся поиском клиентов. Были налажен ы отношения с регионами, коммерческими фирмами, оптовиками. Сегодня мы продолжаем свое развитие: каждый год рост производства составляет около 25%. 400 человек трудятся на трех собственных территориях общей площадью 6 га. Мы занимаемся научными разработками, делаем диагностические препараты по гепатиту, ВИЧ, краснухе, герпесу и т. д., производим жидкие лечебные препараты (около 50 наименований): настойки, сиропы, масла, спиртовые растворы. Кроме того, занимаемся мелкооптовой продажей товаров других производителей, в том числе и импорта со своего большого аптечного склада. В общем, деньги зарабатываем. В прошлом году наш годовой оборот составил 500 млн. рублей.

– Конкурент в лице «Антигена» на вас не покушается?

– Поначалу они вообще нас не замечали, были уверены, что мы быстро загнемся. Потом, когда «Эколаб» неожиданно развился, пытались вставлять нам палки в колеса. У меня есть подозрения, что к некоторым неприятным ситуациям они имели прямое отношение. Но сегодня «Ант иген» на стадии разорения, что меня пугает, честно говоря. Брынцалов изначально неправильно построил схему развития производства. Огромное предприятие, 100 га земли, корпуса нового оборудования – бери и работай. Мы каждое здание самостоятельно отстраивали, вкладывали деньги и время, а там все готовое, но владелец не знает, как это использовать. Был, например, участок производства одноразовых шприцев. Брынцалов посмотрел, не понравилось, отдал распоряжение вырезать и выбросить оборудование. Сегодня эта продукция очень востребована, но производство уже не вернешь. И так во всем. То он водку производил, то еще что-то. Единственное, чего я боюсь, что он продаст свое предприятие умному человеку, который запустит эту махину в полную силу. Тогда ему понадобятся рабочие, а город у нас маленький, 20 тыс. человек. Начнется перетягивание людей с помощью финансового поощрения. Пусть лучше «Антиген» продолжает «спать», нам это пока выгодно.

Миллиард минус «откат»

– Рынок лекарственных препаратов традиционно считается криминализированным. Какие игры сегодня идут на этом поле?

– В России около 700 производителей лекарств. Из них 70 крупных – мы находимся на 35-м месте. Порядок на рынке постепенно наводится, но по-прежнему есть компании, которые разливают фальсификат, наклеивают западные этикетки и продают все это аптекам. С ними борются, но их слишком много, не хватает контроля. Мы работаем с оптовыми компаниями, которые потом передают продукцию торговым точкам. Естественно, оптовики стараются купить товар подешевле у мелких производителей, которые демпингуют за счет низкого качества. Вообще между производителями идет жесткая конкуренция, маржа в этом бизнесе очень маленькая: на лекарства 5%, на диагностические препараты 20%. Годовая рентабельность бизнеса – 15%.

– Как себя чувствуют иностранные компании?

– Очень хорошо! Покупают чиновников, врачей на местах, заводы и диктуют свои правила игры. Они более опытные и богатые. Их лекарства намного дороже наших, но тем не менее импорт занимает 75% российского рынка. Государство не помогает отечественным производителям, хотя наше качество не уступает западному. Поэтому когда в Госдуме происходит обсуждение темы выделения финансирования, мы отвечаем, что не надо нам денег, дайте возможность реализовывать продукцию на своем же рынке. Есть еще сложности с регистрацией новых разработок, все тормозится чиновниками, старыми кадрами, которые не хотят продвигаться вперед. Я постоянно приглашаю делегации государственного медперсонала к себе в компанию: показываю и рассказываю им, как за границей функционируют производства, пытаюсь изменить как-то «совковое» сознание. Это приносит плоды. Ситуация немного ме няется в лучшую сторону, общественные организации лоббируют интересы российских компаний в правительстве, но отдельные чиновники, решающие вопросы распределения на освоение бюджетов, все равно пекутся не об экономическом развитии страны, а о своем кармане. Завтра он уйдет на другое место, и кормушка прикроется. Несколько лет назад официальный «откат» за распределение госзаказов стал 35%.

– Платите?

– Нет, в этом году они взяли у иностранцев хороший «откат», поэтому нас оставили в покое. Но из бюджета 1,2 млрд. рублей отечественным производителям досталось только 200 млн., из них 15 млн. ушли в «Эколаб». 1 млрд. рублей минус 35% освоили западные компании.

– Какое дальнейшее развитие вы планируете?

– Собираемся открыть свой диагностический центр для Электрогорска и ближайших районов – специалисты у нас есть, почему бы не расширить их возможности. В Европе это очень распространено: врачи при производстве открывают частную практику. Думали о создании небольш ой подмосковной сети аптек: одна торговая точка у нас уже есть, но в этом сегменте стало тесно, много игроков вышли на рынок, надо было раньше начинать, теперь нужны большие инвестиции. Вообще мы в последнее время стали уделять много внимания подготовке персонала – специалистов не хватает. Наши сотрудники ездят за границу на стажировки, молодежь отправляем в аспирантуру, на МВА, обучаем языкам, тренинги постоянно проводим. Чтобы страна стала цивилизованной, должно пройти время, вырасти и выучиться новое поколение с другим сознанием.

– Купить «Антиген» от греха подальше не планируете?

– Это огромное производство стоит даже на момент кризиса очень много. А никаких других законных ходов – приобретения части акций, например, я не вижу.

Комментарий компании «Шерп»

Владимир Киселев, генеральный директор консалтинговой компании Executive Development (компания «Шерп»):

– Началось все с того, что ко мне в офис приеха ла сотрудница «Эколаба» и сказала, что у них серьезные проблемы. По ее словам, частное производство диагностических и лекарственных препаратов расползалось по швам.

Первое, что меня поразило в кабинете президента «Эколаба» Сейфаддина Марданлы, – это его дверь, которая не закрывалась ни на секунду. То и дело забегали люди, спрашивали про какие-то ключи, наличие машин, товара, постоянно звонил телефон – словом, царил мало управляемый хаос.

Ситуацию усложняло и то обстоятельство, что в 2001 году «Эколаб» потерял госзаказ на поставку оборудования в медицинские учреждения России и, как следствие, 50% своего оборота. Система продаж предприятия не смогла восполнить необходимое количество заказов с «холодного» рынка, 300 сотрудников паниковали, топ-менеджмент не справлялся с кризисным управлением, и все процессы благополучно замкнулись на владельце предприятия. К нему сходились все ниточки: закупка сырья, дистрибуция, логистика, маркетинг и т. д. Функции регулирующего менеджмен та были потеряны, одна голова думала за всех, об эффективной работе управленческой команды не было и речи.

* * *

Гигиенический фактор

Факторов успеха любого бизнеса три: бизнес-идея или продукт, соответствующие трендам рынка; люди, способные произвести этот продукт и продвинуть его на рынок; и желание людей это делать (мотивация). В ситуации с «Эколабом» мы имели дело с конкурентоспособным товаром и полностью деморализованным персоналом, призванным его производить и продавать. У 30 руководителей основных структурных подразделений компании не было согласованного плана действий и веры в будущее. А у остальных 90% сотрудников, движимых этими 10%, в обстановке отсутствия перспектив и стабильности наступили разброд и шатание. Никто не понимал, зачем, собственно, работать. Деньги? Это гигиенический фактор. По теории Фредди Герцберга, модель мотивации двухфакторная: позитивная мотивация – желание всего себя отдать делу, подчинить личные интересы корпоративным, д остигать выдающихся результатов; и демотивация – дискомфорт, чувство неудовлетворенности. Деньги вроде бы призваны снять это чувство, но даже если бы всем сотрудникам «Эколаба» в период кризиса в два раза подняли зарплату, ничего бы не изменилось. Компания продолжала бы загибаться, а люди – не видеть перспектив.

Проект «Шерпа» должен был решить три задачи:

1. Изменить положение вещей на уровне сознания менеджмента – главная задача состояла в том, чтобы три десятка руководителей вновь поверили в будущее «Эколаба», почувствовали свою значимость в компании, научились думать во благо общего дела и стали эффективной управленческой командой.

2. Создать согласованную систему целей, стратегию, программу вывода предприятия из кризиса, определить и решить приоритетные проблемы, оптимизировать оргструктуру и бизнес-процессы.

3. Создать механизмы организационного развития.

Наша деятельность в «Эколабе» началась с анонимного анкетирования членов управленческо й команды по положению дел практически во всех сферах управленческой деятельности: стратегической, финансовой, управления персоналом и пр. Вопросов было очень много, люди отвечали на них в течение трех часов. По результатам анкетирования мы подготовили отчет, провели совещание, на котором этот отчет изучили топ-менеджеры и сами провели оценку состояния системы управления компанией по 22 параметрам, согласовав свои позиции и видение положения вещей. Сейфаддин Марданлы был в шоке. «Президент компании тоталитарен», «замкнут в себе», «никого не слушает» и т. д. Крайне важно, что выводы делали сами руководители, а не мы. С внешними консультантами поспорить всегда можно, обвинив в незнании специфики отрасли и конкретного предприятия. Спорить с лучшими экспертами по предприятию, с его командой просто глупо. На этом этапе был подписан договор о сотрудничестве «Эколаба» и компании «Шерп».

* * *

Болячка системы

Личность лидера занимает особое место в структуре бизн еса.

Как сказал Наполеон, лидер – это продавец надежды. Без него нет команды, именно он способен привести людей к согласованным решениям, создать условия для их самореализации, создать продуктивную культуру и желание работать на единые цели. Командная работа – это не игра в демократию, решения принимает руководитель. Его задача – активизировать командный потенциал, опереться на мнение своих сотрудников, на их принципиальную позицию (опереться, как известно, можно только на то, что сопротивляется).

Первый этап работы был посвящен трансформации начальников в управленческую команду. Как известно, эффективная команда от группы начальников отличается наличием согласованной системы целей, четким и ясным представлением о будущем организации. Первый шаг – работа с лидером. Сейфаддин Марданлы с нашей помощью определил свои личные цели по отношению к бизнесу, сформулировал свое видение миссии, системы корпоративных ценностей, системы целей предприятия. Следующий шаг – работа с ли дерской группой. Все то же самое, но в составе топ-менеджмента. Так мы их подготовили к выездному совещанию, приведя к согласованным решениям. Далее – трехдневное выездное совещание, на котором решения были отработаны детально с участием трех десятков руководителей. Было начало мая, Пасха, народ сопротивлялся страшно. Но когда вернулись – вопросов ни у кого не было. Люди почувствовали свою значимость, поучаствовали в подготовке важнейших решений, познакомились с позицией руководства, поняли, что оно не сдалось и готово бороться, поверили в свои силы.

Работа проводилась по программе «Прорыв» (сегодня – программа TPS).

Сама по себе программа «Прорыв» – это система тренинговых и обучающих процедур, но главное – это выверенная технология модерации командной работы, оттачиваемая почти 20 лет, это наше ноу-хау. Попробуйте собрать 30 человек, костяк команды и привести его к согласованному решению, определить общую систему ценностей, создать философию и корпоративную политику, научить контактировать, работать вместе, слушать друг друга. Нами всеми ведь управляет ум – линейная организация мультисенсорных тотальных записей последовательных моментов настоящего. Это такая магнитофонная кассета, которая заставляет нас поступать так, чтобы выглядеть умно, а не эффективно. В командной работе не надо быть умным, а надо быть эффективным. Истина для одного – это то, в чем человек уверен, а истина для нескольких – это то, о чем они договорились. Только так можно получить веру в будущее и облечь ее в рамки правил, регламента. Драйва топ-менеджеров недостаточно: сегодня он есть, завтра пропал, и очередное совещание не состоялось. Эффективная командная работа – это обязательно совокупность определенных, четко отработанных процедур взаимодействия по выработке согласованных решений.

Второй этап работы по программе «Прорыв» был посвящен диагностике проблемного поля, выявлению приоритетных проблем и поиску их решения. Так же, как и на первом этапе, работа была трехшаг овой: лидер – лидерская группа – вся управленческая команда. Руководители мыслили только своими подразделениями, мы же подняли их выше на две-три ступени, помогли разглядеть интересы предприятия в целом, работать на общий результат. В решении проблем предприятия важна способность руководителей объединить свои усилия и сконцентрироваться на решении наиболее приоритетных проблем.

На третьем этапе была проделана работа по оптимизации организационной структуры и бизнес-процессов.

Главным результатом проекта можно смело назвать создание продуктивной организационной культуры, ориентирующей сотрудников на корпоративные интересы. Изменение отношения сотрудников к своему предприятию, к клиенту, продукту, друг к другу. Это – главное!

«БИЗНЕС», №104(369) от 13.06.06

Дмитрий Чупаха.

Владелец магазина Butik.ru.

Дистанционная торговля.

Гибридный формат.

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Наталья Медведева

Дмитрий Чупаха, владелец магазина Butik.ru, пережил много взлетов и падений своего бизнеса, сопряженных с постоянным поиском выхода из сложившейся ситуации. И в итоге пришел к совершенно новому формату торговли – дистанционному шопингу. Сегодня его компания представляет собой некий гибрид высоких технологий виртуального пространства и реальной торговой площади.

Первая, потом вторая...

Дмитрий Чупаха родом с Украины. Отец его был военным – семья постоянно переезжала с места на место. Последние два класса школы Дмитрий окончил в Одессе и уже оттуда в 1989 году поехал покорять Москву.

– Я в детстве очень химию любил, – рассказывает Дмитрий, – а вокруг не было вузов с истинным размахом, чтобы перспективы ощущались. Поэтому поехали с другом поступать в МГУ. Раньше это проще было, хотя в 17 лет все вещи кажутся простыми... В университет я не поступил , баллов не добрал. Дальше было два варианта: возвращаться домой или идти в другой институт. Я подал документы в МИТХТ. Название понравилось – факультет биосинтеза. Экзамены сдал на «отлично», но после первого курса бросил учебу, через год поступил на другой факультет, но так и не окончил – в итоге метаний отучился экстерном в Одесской академии пищевых технологий.

– Чем вы занимались, пока вас мотало?

– Жил в общежитии МИТХТ – удавалось договориться даже тогда, когда там не учился. А в свободное время – чем все занимались в начале 1990-х? Что-то перепродавали. Сигареты, пароходы, самолеты. Мой самый первый бизнес – золото. Мы приезжали к ювелирному магазину в четыре утра, занимали очередь и скупали драгоценный металл, чтобы потом перепродать его скупщикам с наценкой. Вокруг нас кольцом выстраивалась милиция, творилось что-то дикое – народ брал торговую точку штурмом. Таких историй в моей жизни было много. Но возраст не позволял крутить какие-то серьезные схемы. Будь я г ода на четыре постарше, влился бы в настоящую предпринимательскую среду, а так... Что в 18 лет можно придумать? Использовал случайные возможности и тратил деньги на гулянки.

К 1994 году Дмитрий более или менее остепенился и заключил с администрацией общежития серьезную сделку о сдаче в аренду помещения актового зала площадью 300 квадратных метров, за счет которой обязался организовать охрану корпуса.

– Я нанял за какие-то гроши мужиков из Подольска, купил им камуфляжную форму, палки резиновые, посадил рядом с вахтером, а зал отдал под склад коммерсантам – они там хранили коробки. Это все приносило по тем временам смешные, но стабильные доходы – $400-500 в месяц. Правда, бывало, и вовсе ничего не приносило. Как-то фирма – поставщик шоколадных яиц «Киндер-сюрприз» завезла полтонны коробок, через пару дней вызывают меня в зал, а там – весь пол в фольге и пластиковых капсулах с игрушками. Оказалось, крысы весь шоколад съели. За аренду мне ничего не заплатили. Проработал я т ак где-то год. Смешно вспомнить – $500 месячного дохода и постоянные разборки с «крышами». Регулярно ездил на «стрелки» – то чеченцы, то дагестанцы. Платил им каждый месяц. Когда мне это надоело, я решил устроиться на нормальную работу – сначала в рекламное агентство, потом в фирму, продающую бижутерию. В обязанности мне вменялась реализация позолоченных украшений из Франции: бегал, искал клиентов, договаривался с ними и оформлял бумаги. Прорыв в карьере случился неожиданно – я шел по переходу, увидел палатку со всякой галантереей, предложил им свою бижутерию и сразу попал на крупного клиента: владелица торговой точки прочувствовала тему, благо сама была из первой волны челноков, и сделала сразу большой заказ. Дело мое пошло, я поднялся в глазах руководства, но через два года компания развалилась. Направление было интересным, поэтому из нашей фирмы образовалось три других, а я ушел наемным менеджером в российское представительство Petek – к своему бывшему клиенту. Компания имела в Моск ве свои магазины, в которых помимо продукции из кожи продавалась и французская бижутерия. В какой-то момент Petek решил стать не только реализатором, но и оптовым продавцом позолоченных украшений. Я отвечал за это направление – мне выделили комнатку, купили мебель, и все пошло по накатанной. Отдел постепенно стал разрастаться – у меня появилась первая подчиненная, потом вторая... Так я проработал до кризиса 1998 года. Поехал в начале августа в отпуск, вернулся и обалдел: рынок-то схлопнулся. Не то чтобы раньше я продавал на 50 тыс., а стало на 5 тыс. – вообще не было продаж, не до бижутерии стало народу, этот сегмент рынка умер.

– И как вы спасались?

– Тяжело было всему представительству. Во-первых, поставки все шли уже с отсрочкой платежа, во-вторых, своя розница душила космической арендой в долларах. Рентабельность магазинов встала под большой вопрос: надо было либо закрывать их, либо придумывать методы выживания. Мы не могли выставлять цены на портфели в долларах, по этому рисовали гигантские цифры и доводили их до нужных при помощи скидок. Но в один прекрасный момент директор собрал нас всех и сказал, что ввиду убытков он распускает почти весь штат за исключением нескольких особо ценных сотрудников, которым будет выплачиваться какая-то небольшая зарплата. Мне было очень приятно, что в их числе оказался и я, да и уходить все равно было некуда. Недели две я сворачивал свою бижутерию – расписывал долги, обозначал злостных неплательщиков, выводил и реструктуризировал отчетные документы, а потом полностью переключился на кожгалантерею – оптовые продажи, дистрибуцию по Москве и регионам. По большому счету до меня ее и не было. Вообще кожгалантерея – это очень консервативное производство. Его невозможно взять и быстро увеличить. До кризиса турецкая фабрика Petek вышла на максимальную загрузку, и все поставки в Россию расходились по магазинам по предварительным заказам. Оптовая торговля нашей фирмы заключалась в одном человеке с компьютером, который прини мал заявки и потом распределял партии. На этом все и заканчивалось. А после кризиса никому ничего не стало нужно. То есть возникла острая необходимость в продвижении торговой марки и всей ее продукции. И дальше все по схеме: я начал один, потом появилась первая подчиненная, вторая... Направление я довольно быстро поднял – несмотря на кризис, люди продолжали дарить друг другу подарки, в том числе и кожаные портфели, кошельки и т. д. К 1999 году процесс нарастал, мы переехали в новый офис, у меня был уже свой отдельный кабинет, секретарь. Я пошел получать русский вариант МВА. Знаете, бывает, что есть все, кроме уверенности в себе. Вот это был мой случай. В итоге получил степень магистра по специальности «стратегическое управление», и тут же на голову свалились проблемы с работой – у меня накопилась страшная усталость, а у руководства случился кризис доверия, причем, на мой взгляд, совершенно необоснованный. И я ушел из компании.

Пришлось думать головой.

– Когда я только пришел в Petek, один мой друг предложил сделать интернет-магазин и продавать кожгалантерею самостоятельно, параллельно с основной работой. Мы зарегистрировали на себя домен Petek.ru, наняли специального человека, который должен был за всем следить, дали ему стол, стул, компьютер и запустили проект. После увольнения я решил полностью сосредоточиться на интернет-магазине.

– Какие ресурсы были у вас помимо сайта?

– Да практически никаких. Я снял комнатку на Коровинском шоссе, привез туда компьютер из дома и какую-то старую мебель. Товар сложили в предбаннике – помимо портфелей стали приторговывать зажигалками и сувенирными ножами и сели с моим другом принимать заказы. Первый год практически ничего не развивалось, бизнес стоял на месте – в день на Petek.ru заходили 10 клиентов. Отчасти такое положение дел объяснялось и слабым проникновением интернета в массы: в 2000 году люди не только плохо понимали, что это, но и даже мысли не допускали, что там можно совершать покупки. При этом заказы все-таки поступали, да и маржа тогда у нас была довольно серьезная, я бы сказал, наглая – на расслабленную жизнь хватало. Через год мы активизировались и запустили второй сайт – Bytik.ru. Для этой цели привлекли знакомых программистов-разработчиков. Главная идея заключалась в том, чтобы начать продвигать свое имя, private lable, а не рекламировать Petek. Кроме того, нам хотелось значительно расширить ассортимент, не будучи привязанными к одному брэнду.

– Где и на каких условиях вы брали товар для интернет-магазина?

– СРетек, несмотря на конфликт, у меня остались дружеские отношения. Поэтому компания предоставляла нам очень хорошие условия поставок – длительное время мы вообще работали с их склада: курьер заезжал, брал товар и вез его нашему покупателю. Ножи и зажигалки закупали у поставщиков и хранили у себя. Постепенно сайт превратился в целый интернет-портал, где каждый брэнд (Petek, Zippo, Victorinox) был представлен отдел ьной страницей, комнатой, если хотите, в своем стиле. Но в какой-то момент Petek взбрыкнул и сказал: «Надоело нам возиться с вашими единичными заказами – кошелечками да портфельчиками». Нам пришлось расширить склад и снять еще одну комнату. У нас уже работали девушка-администратор и пара курьеров.

– Наценки все еще были большими?

– Изначально наши цены были практически на том же уровне, что и в обычных магазинах. То есть маржа была достаточно большой при отсутствии дополнительных затрат на аренду торговых залов, зарплаты продавцам и т. д. Мы выигрывали и на небольшой разнице в цене, так как наши условия у поставщиков были очень выгодными. Кстати, однажды совершенно случайно наткнулись в интернете на копию нашего сайта-магазина, только под другим адресом, с другим телефоном и электронной почтой. Товары, картинки, дизайн – полный клон. Оказалось, наши хостеры (компания, предоставляющая свой сервер) решили подзаработать. У них тоже нашлись контакты с поставщиками, и ребята просто скопировали наш сайт на свой домен. Мы с партнером поехали к ним, заходим в кабинет и говорим: «Ну что, будем разбираться?» Они под столы, думали, бить их будем. Честно говоря, очень хотелось. Лжемагазин мы прикрыли, но где-то через полтора года все равно поняли, что уже не одни на этом рынке: конкуренция наступает на пятки, динамика развития пошла на спад. Осенью 2001 года мы приняли решение радикально снизить цены и поменять стратегию – существовать не за счет маржи, а за счет оборотов. Халява кончилась, пришлось думать головой и затянуть пояса – пересмотреть логистику, штат, затраты и т. д. При этом мы понимали, что новая стратегия не даст быстрых результатов, выраженных в деньгах, – обороты за один день нельзя резко поднять. Зато в годичных перспективах вырисовывалось положительное развитие. Следующим этапом стало усовершенствование технологии и инструментов: если раньше наш интернет-магазин был скорее витриной с каталогом, где можно было что-то выбрать, далее позвонить и з аказать, то теперь программисты сделали «движок», который позволял оформлять заказы прямо на сайте. Кроме того, мы выкупили более правильный домен – Butik.ru и сделали современный дизайн.

Магазин для маньяков.

– Мы обрастали брэндами, расширяли ассортимент и дошли до женских сумок. Это сложное направление – мода, новые коллекции, сезонность, цвета. Первая наша закупка оказалась неудачной, но клиентура имелась, и товар худо-бедно разошелся. Для второй закупки мы привлекли специалиста – менеджера, который разбирался в кожгалантерее. Помимо этого возникла необходимость в создании своей фотостудии. Раньше я возил коробки товаров к фотографу с профессиональным светом и оборудованием, сам рассовывал в кошельки кредитки, купюры, карточку с нашим именем, красиво все расставлял, и получалось что-то среднее между постановочными и рекламными кадрами. Другие интернет-магазины выкладывали стандартные снимки из каталогов поставщиков, что-то подп равляли в Photoshop, и выглядело это все непривлекательно. Я же платил $2 за фото, но даже при таких условиях специалисту с нами возиться было неинтересно. Однажды он сказал: «Ребята, вам нужен не я как профессионал, а хорошая аппаратура – купите ее и снимайте сами». Мы так и сделали, тем более фотограф продал нам по дешевке свой старый свет. Пришлось взять в аренду еще одну комнату на другом этаже, расставить оборудование и взять штатного фотографа. Так мы вышли на новый уровень качества представления товаров – помимо снимков разместили к каждому артикулу еще и подробное описание. Вообще сумки – это такое направление, которое можно хорошо продавать, только если их грамотно представлять. При этом, чтобы иметь свою фотостудию, загружать ее на полную, окупать, нужен большой товарооборот и ассортимент. Замкнутый круг. Мы расширили склад под продукцию и сделали шоу-рум – по периметру комнаты на полочках разместили образцы сумок.

– То есть вы создали некий гибрид виртуального и реал ьного магазина?

– В который приезжали маньяки. Я не могу представить, что двигало людьми, которые час добирались на маршрутке от «Петровско-Разумовской» в какой-то магазин посмотреть сумки. Причем сравнить цены было невозможно – в интернете их никто больше не продавал. Да, наши сумки были дешевле, чем в универмагах, выбор был большой, но неужели ради вещи можно пойти на такой подвиг? Я, с одной стороны, боялся этих людей, а с другой – мне было стыдно: когда на Новый год к нам приехали одновременно 15 покупателей, я даже не стал к ним выходить. Сайт выглядел солидно, а реальный магазин просто чудовищно: маленькая комнатушка, набитая товаром, на вахте совковая охрана хамила всем подряд... В 2002 году мы переехали в новый офис на Белорусской площади. Для нас это был шаг – раньше аренда обходилась в $800, теперь в $3 тыс. Зато появилась возможность четко структурировать компанию, выделить всем достаточно места, в том числе и отделу доставки, который комплектовал заказы и разрабатыв ал маршруты. Шоу-рум занимал 30 квадратных метров. Это слишком мало, чтобы хорошо его оформить. Поэтому мы открыли там интернет-кафе: расставили столы, купили ноутбуки и провели быстрый беспроводной интернет. Клиенты на мониторах видели весь ассортимент в картинках, что по скорости можно было сравнить с листанием огромного журнала. Люди выбирали понравившиеся образцы, которые им тут же выносили. Но я вам честно скажу: такой способ экономии пространства хоть и спас нас на какое-то время, но, по сути, себя не оправдал, это тупиковая ветвь развития. Работает только самая простая схема: пришел, взял в руки и купил.

– И все-таки почему клиенты ехали к вам, а не в большой универмаг?

– Мы собрали у себя в магазине такое количество марок и моделей, что вряд ли их можно было вместить даже в самый большой универмаг. Это были все брэнды, представленные в крупных торговых центрах Москвы. Среднего, чуть выше среднего класса, исключая «Черкизово». Вообще нам предлагали и предлагают м ассу всего: вот сумки, берите, мы вам дадим фото, будете продавать с нашего склада и т. д. Нас это не интересует – только свой склад, своя студия, свой колл-центр и свои курьеры.

– Почему курьеры не на аутсорсинге?

– Пробовали. Это неудобно и дорого – самая дешевая доставка на аутсорсинге стоит в два раза дороже, чем наша собственная. Мы отдали на аутсорсинг бухгалтерию и техническую поддержку. Остальное невозможно. Курьеры – вообще отдельная и довольна сложная область, во многом по причине контингента работников. Это как официант в летнем кафе – студент пришел заработать денег, не понравилось, ушел в другое место. Их нереально удержать, «построить», как-то на них воздействовать. У нас был случай, когда перед Новым годом все четыре курьера разом не вышли на работу. 25 декабря, 60 заказов, море пакетов – и никого. Пришлось обзванивать всех друзей и просить выручить – надо было за день все развезти. Выкрутились. Курьер – это не профессия, тут нужен особый подход. И если с лужба на аутсорсинге, у меня нет рычагов контроля за качеством услуги.

Ткнуть пальцем в небо.

– Год работы на Белорусской дал нам сильный толчок в развитии бизнеса – все-таки центр и две минуты от метро. Рынок тогда был ограничен, давать какую-то массированную рекламу средства не позволяли, развивались исключительно по сарафанному радио. И стало ясно, что вот он потолок. А перспективы хочется. Решили заняться еще и одеждой, нашли специалиста... Стало понятно, что нужно оборудование, довольно большой магазин и примерочные, то есть надо опять переезжать. Вообще все это пошло от неопытности: думали, вот кожгалантерея хорошо продается, значит, и одежда пойдет. Оказалось, нет. Во-первых, одежда – сфера, совсем приближенная к моде. Это не портфель или кошелек, которые в своем классическом виде будут популярны еще не один десяток лет. Во-вторых, это предзаказы в лучшем случае за полгода. В-третьих, у всех крупных марок, например Lee, Wrangler, ес ть свои требования по метражу, оформлению и уровню торговой площади. Поэтому нам надо было одновременно заказывать коллекции, искать торговое оборудование, помещение и финансирование. Все это было настолько тяжело, что вспоминать не хочется. Подходящее помещение мы не могли найти очень долго, равно как и деньги. То нас не устраивали арендные ставки, то планировка. Я попытался взять кредит под свою квартиру, но на тот момент это было нереально, пришлось ее продать и заключить договор аренды с бизнес-центром, который представлял собой только что построенную бетонную коробку без стен, отделки, коммуникаций и всего прочего. Я приезжал на объект каждый день, бродил, вдыхал бетонную пыль и думал, что это конец. Мне обещали, что через месяц все будет готово: и котлован во дворе зароют, и свет с водой проведут, и аллею сделают пешеходную прямо от Павелецкого вокзала, сократив фактический путь для наших клиентов до пяти минут от метро. В итоге стройку закончили с опозданием, аллеи до сих пор не т. Мы закупили торговое оборудование, оформили магазин, но денег от квартиры катастрофически не хватало. Вложения отличались от первоначально запланированных раз в десять примерно. То есть мы ткнули пальцем в небо и не попали. А пути назад уже не было. Тогда нам сильно помогли несколько поставщиков, которые практически под честное слово выдали огромное количество товара. Только это и спасло.

– И дело пошло?

– Не пошло. Через полгода, в середине 2005-го, компания вошла в глобальный кризис, потому что одежда в России через интернет вообще не продается. Кроме того, на Белорусской мы были около метро, а здесь до магазина обходным путем клиент топал минут десять. Зимой это запредельно много. И открылись мы не сказать что с богатым ассортиментом благодаря предзаказам. Люди приходили и видели полупустые полки. Вообще увлечение интернет-технологиями, на мой взгляд, довольно опасно: что хорошо для виртуального книжного магазина, плохо для одежного.

– Как сегодня обстоят ваши дела?

– Бизнес выровнялся, вышел на прибыль, раскрутился. Нас спасло только время: мы имели некий кредит доверия наших покупателей и поставщиков. Ассортимент возрос, полки заполнились, народ пошел. Сегодня мы продаем модную одежду, сумки, кожгалантерею, средства по уходу за кожей. Все известные брэнды среднего класса. Цены наши где-то ниже, чем в реальных магазинах: например, на сумки минус 15-20%, где-то на таком же уровне многие производители одежды жестко регламентируют розничную цену. Есть у нас своя клубная система, по которой владелец клубной карты получает скидку до 20%. Вообще двигатель торговли составляет всего 30% ассортимента – мы стараемся держать у себя весь этот паровоз плюс еще немного, чтобы брэнд выглядел представительно. При этом экономим на совсем крупных и совсем мелких размерах.

– Сколько сотрудников у вас работают?

– Сейчас 30 человек. И 16 курьеров, каждый из которых ежедневно выполняет по восемь заказов. Плюс пять продавцов, которые обслуживают другую половину клиентов в зале.

– Кто они, ваши клиенты?

– В основном продвинутый менеджмент среднего звена. Но есть и те, кто совсем далек от интернет-технологий и делает заказы по телефону. Узнают о нас от знакомых, недавно мы запустили контекстную рекламу в Сети.

– К какому формату бизнеса вы в итоге пришли?

– Мы не обычный магазин и не интернет-магазин. У нас свой формат шопинга, которому мы еще не придумали название. Но одно можно сказать точно: он играет только тогда, когда объединен в структуру. Есть у нас и очевидный козырь – торговая площадь в офисном здании, что является экономией денег на аренде. Продажи идут по образцам – все по закону прав потребителей, где сказано, что дистанционная торговля может осуществляться при наличии оборудованного демонстрационного зала. Кроме того, мы, в отличие от обычных магазинов, не привязаны к потоку покупателей, каждый день идущих мимо по улице. Наши клиенты – вся Москва.

– На Западе суще ствует такой формат шопинга?

– Да, но на Западе тоже не совсем однозначная ситуация с интернет-шопингом: в Лондоне десять человек из ста покупают в онлайн-магазинах одежду, что довольно много, а в Италии – в лучшем случае один. Везде есть свои традиции. В России это и вовсе не развито: конечно, сказывается сравнительная технологическая отсталость в области коммуникаций, возможностей. Если у человека дома стоит обычный модем, то ему нечего делать в нашем магазине – каждая страница сайта будет грузиться по пять минут, никакого терпения не хватит. Для России интернет-магазины – это все еще новинка. Вот вы попробовали покататься на горных лыжах, упали и сломали ногу. Скорее всего, в ближайшие лет десять к этому спорту близко не подойдете. То же самое и в Сети: многие сайты предлагают товары, люди совершают покупки и все – ни денег, ни вещей. На этой почве приходится взращивать новые методы выживания – новые форматы.

– Перебираться в реальный мир не собираетесь?

– На ш гибридный формат сложился стихийно – конкурировать с розничными магазинами и сетями у нас не было возможности изначально. Сколько стоит открытие магазина, рассказывать не надо. А полноценная торговая сеть – это десять магазинов. Поэтому в реальный мир выходить не хотим – мы не знаем розничных технологий, не имеем опыта и т. д. Будем развиваться как гибрид.

– Конкуренты у вас на российском рынке есть?

– С таким же форматом, как мы, – нет. И никому бы я не посоветовал в это ввязываться. Скажу честно: вернуться бы на семь лет назад, я бы остался работать в Petek и никуда бы не пошел, ни в какой бизнес. Потому что продавать одежду через интернет – это очень сложно. Сегодня вход на этот рынок я бы оценил в $2 млн. Хотя и рынка-то пока нет.

«БИЗНЕС», №52(317) от 27.03.06

Алексей Ванчугов.

Владелец RBA Holding.

Организация корпоративных мероприятий, выставок, технических проектов, управление рекламными активами.

Король медиабартера, агент медиапространства.

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Евгений Дудин

Кто-то скажет: опять аферист. А мне кажется, у него просто изворотливый ум. Все успешные предприниматели имеют за собой грехи, вопрос только в их количестве. Алексей Ванчугов своих «черных пятен» на биографии не стесняется. С клиентами работал «на грани», ПО бартеру жил, МГУ имени Ломоносова обманывал. И это только МАЛАЯ часть его «послужного списка». В 1992 году Ванчугов был дворником, а сейчас – единоличный владелец RBA Holding, компании с ежегодным оборотом $3 млн.

«Как я убил человека»

Дома для дворников строили еще до революции. Маленькие такие квартирки – без ванной и горячей воды. Жилье для иногородних за работу. Мылись в бане, что до революции вообще было обычным делом для людей всех сословий.

Алексей Ванчугов с мамой получили свою дворницкую на Бакунинской улице в 1992 году. Повинность по уборке подъездов соседнего девятиэтажного дома выполнял Алексей. Платили за это мало, поэтому маме приходилось зарабатывать где-то еще.

Когда в стране повсеместно начал развиваться бизнес, мама Алексея занялась продажей оргтехники. В семье появились деньги, и после двух лет жизни в дворницкой они наконец переехали в нормальную квартиру. Мальчик подумал было сконцентрироваться на школе, но вместо этого пошел работать на радио. Именно там его изворотливый ум впервые дал о себе знать.

– Знакомая, которая работала в детской редакции Всесоюзного радио, пригласила меня поучаствовать в программе про криминальных подростков в качестве подставного лица, – рассказывает Алексей. – У меня на тот момент был газовый револьвер и полная раскованность в общении. Я должен был в прямом эфире на всю страну рассказать сенсацию. «Как я убил человека». В студии кроме меня сидел следователь, как сказали, тоже подставной. Нуя вошел в роль, наговорил там такого... Следователь всю передачу просидел с выпученными глазами. Оказалось, он был настоящим.

Алексей произвел сильное впечатление не только на работника правоохранительных органов, но и на старшего редактора эфира. Строгая женщина вызвала мальчика к себе и предложила должность корреспондента, что по тем временам было немыслимо. Карьерная лестница начиналась только с позиции курьера.

– Однажды мне дали задание привести на передачу врачей, которые занимаются изменением пола. Я подумал, а что просто так тащить, надо на этом деле заработать. Открыл справочник, стал обзванивать клиники с предложением прийти, рассказать о своей работе и заплатить 1600 рублей официального спонсорского взноса плюс $600 неофициального. И нашлись желающие. Деньги мы раздербанивали на всех и вскоре редакция стала самой процветающей, несмотря на то, что была самой непрестижной.

Как я обманул МГУ.

До знакомства с Алексеем я даж е не могла предположить, что можно не поступить в институт, но благополучно его окончить. Оказывается, можно.

– Меня периодически отчисляли из школы за неуспеваемость в точных науках. Зато поступил на иняз МГУ. У меня в активе были стажировки в Америке и Англии в рамках школьного обмена, плюс я написал эссе на очень живом американском языке. Ноль грамматики, но красивые речевые обороты, которые тянули на третий курс иняза. После экзаменов я не пошел смотреть табель поступивших, а просто включился в учебный процесс. В конце семестра меня вызвал декан и сказал, что вступительные экзамены я провалил, но во избежание скандала он разрешает мне сдать сессию, и, если будет хоть одна четверка... Были даже тройки, но декан про меня забыл. Так я обманул систему. Кстати, будучи на втором курсе встретил свою одноклассницу-медалистку. Она училась на курс младше меня на платном отделении. Дело в напоре, а не в оценках.

Первый бартер.

К 19 годам Ванчугов создал на радио уже целую рекламную службу, правда, не совсем легальную и сделался ее негласным коммерческим директором.

– На бартере я заработал на свою первую иномарку. За радиоэфир получил рекламные площадки в газете и перепродал их агентствам. Секрет был в том, что я втюхал газете один эфир как четыре. Программы шли повтором по регионам с другими часовыми поясами. По сути, действительно происходил повтор, а фактически – еще один эфир. В результате бартера у меня был ликвид не $300, а $1200. На них я получил рекламные площади, слил их с большой скидкой агентствам и принес в редакцию реальные деньги. Заработал на воздухе. И все были рады.

В 1993 году, в момент расцвета деятельности Ванчугова на Всесоюзное радио пришли серьезные люди и приватизировали вещание. Алексея спросили: «Какая тебе нужна зарплата?» Он задумался и понял, что любая сумма, которую они могли ему предложить исходя из рынка, была бы меньше прежних неофициальных заработков. Сошлись на $3 тыс. , плюс руководство купило Ванчугову сотовый телефон, который тогда стоил безумных денег.

– Обрадовавшись такому доверию со стороны новых собственников, я начал работать с 9 утра до 2 часов ночи, также работали 10 человек моей рекламной службы. Но бывшее руководство, которому перестали течь деньги, было недовольно и выжило меня из компании.

Алексей сказал «до свидания» и пошел строить свой собственный бизнес.

Король бартера.

– Конечно, было самое время. Сентябрь 1998 года. О\'кей, ребята, теперь я на рынке, где клиенты, давайте работать. Денег не было ни у кого вообще, и я занялся бартером. Тогда очень разной была ликвидность рекламы на радио и площадей на выставках. Первые сидели без клиентов, и я мог прогнуть их до 80% скидки. Вторые, наоборот, выросли в цене. Я покупал эфир за $100, менял его на площади и продавал их за $400.

Вскоре люди очухались от дефолта, скидки кончились, и Алексей понял, что самое время занят ься организацией выставок. $100-120 тыс. на каждое мероприятие. Где взять эти деньги?

– Я еще сильнее погряз в бартере со сложными схемами, в которых сам не всегда мог разобраться. Кроме того, я погряз в долгах. И попытка организовать бизнес привела к полному краху. Финансовой политики ноль. Арифметика была примерно такая: здесь мы продали, давайте зарплату выдадим. Выдали. А можем ли рассчитаться по обязательствам? Кромешный ад. Многие сотрудники бежали, остальные просили денег, а ведь я понимал, что им надо кормить семьи. Конечно, бандитов в 2000 году уже не было, но зато процветали аферисты. На них я и попался, пытаясь спасти компанию.

– Я купил у людей с громадной скидкой эфир FM-радио на $20 тыс., продал его крупной страховой компании и прилично заработал. Но уже после завершения сделки стало известно, что мне продали УКВ-частоту с тремя слушателями, поэтому так дешево. Я подумал: убьют меня или нет, но деньги страховой компании нужно возвращать. Иначе конец репута ции в Москве. Аферисты меня, конечно, послали. Тогда я взял деньги в банке, пообещав им достать очень редкую иномарку, которую предварительно договорился поменять у автосалона на рекламу. В последний момент автосалон отказался от моих услуг, а деньги я уже отдал страховой компании. Тогда банк запер меня в кабинете, приковал к решетке наручниками и включил «счетчик». Спасли люди с предыдущего места работы.

После таких историй за Алексеем прочно закрепилась кличка Король бартера. Объем его операций достигал сотен тысяч виртуальных долларов. На тех же виртуальных основах строилась и жизнь – шикарный лимузин и дом в Ватутинках, аренда которого в принципе стоила $3 тыс., – все по бартеру.

Суперприз.

1998 по 2002 год Ванчугов успел организовать пять выставок. Первые четыре прошли в убыток, последняя – в ноль. Эпоха бартера, по сути невозможного в экономически развитом государстве, начинала заканчиваться. Образовались трехмесячные долги п о зарплате сотрудникам.

– Одна выставка – это квинтэссенция годовой организационной работы. Технические взаимоотношения с площадкой, застройщиком, оборудование, семинары и т. д. Спрессовываешь это и за три дня все проводишь безупречно. На выходе как в казино – рискуешь не собрать ничего или взять суперприз.

На одном из выставочных мероприятий к Алексею подошли люди и сказали: «Ребята, а можете нам организовать конференцию?» Ванчугову и без них было тошно, но не успел он об этом сообщить, как последовало предложение, от которого не отказываются: «У нас есть $50 тыс.».

– Несложно представить, какой уровень ответственности у человека, который четыре года устраивал выставки, причем за свой счет. Я знал каждый винтик. Так что все прошло на ура. Я отжал с проекта 20%, то есть $10 тыс. за месяц работы. И тут же задумался: а зачем мне сдались эти выставки, если так легко можно зарабатывать деньги?

Еще с государственного радио за Ванчуговым закрепилось название R BA (Radio Broadcasting Advertising), которое стало названием холдинга, куда вошла его первая компания – Агентство корпоративных мероприятий. И пошли заказы.

– Я был первым профессионалом в этой нише. Раньше там сидели бывшие работники культуры, Госцирк, Госкино, массовики-затейники, которые ничего не понимали в корпоративной культуре. Они могли сделать театральную постановку, а логистика и администрирование процессов – это немножко другое. Организовать конференцию – это пять разных задач, которые делаются одновременно, у каждой свой срок давности, у каждой свой приоритет, и они постоянно меняются. Уследить за ними нереально, только если ты не провел пять выставок и не вложил в них $500 тыс.

«Скорая помощь»

Агентство корпоративных мероприятий очень быстро без рекламы и рекомендаций стало известным и процветающим. Клиенты передавали Алексея из рук в руки. Однажды позвонила «Мега» и попросила провести собрание своих арендаторов.

– Мероприятие должно было пройти прямо на стройплощадке. Единственным приличным местом оказалось помещение на втором этаже без лестницы, половины крыши и одной стены. Из этого предстояло за десять дней сделать конференц-зал с аппаратурой. Вокруг отбойные молотки, узбеки. Мы построили внутри пятизвездную гостиницу, поставили сцену, нагнали танцовщиц. Короче говоря, нас оценили и стали подряжать: ночью мы вешали таблички на туалеты, а утром проводили мероприятия. Мы были молодой компанией и хватались за в се – круглосуточная и незаменимая «скорая помощь».

Оборот холдинга до судьбоносной встречи с «Мегой» составлял $500-700 тыс. в год. Алексей, конечно, был рад крупному заказчику, но еще больше он был рад тому опыту, который ему сулила работа с иностранной компанией.

– После года общения с директором по маркетингу «Меги» я понял, что ничего не умею, и был готов работать вообще бесплатно. Когда наши конкуренты только подошли к западной логистике и умению администрировать процессы, мы уже прошли их на своей шкуре.

Директором по маркетингу «Меги» был американец немецкого происхождения. Немцы педантичны, американцы требовательны, ни те, ни другие терпеть не могут русский раздолбайский менталитет.

– Том жил как в камере – он не мог находиться нигде, кроме «Меги», а если выходил из здания, то ужасно злился и ругался. И вот после подряда на развеску туалетных табличек в два часа ночи у меня звонит телефон: «Алексей, тут очень большие проблемы, приезжай срочно!» Я покрываюсь холодным потом, срываюсь из дома, приезжаю в «Мегу». Том стоит напротив туалета, задумчиво смотрит на табличку и говорит: «Видишь, она кривая!» В два часа ночи он вызвал генерального директора фирмы-подрядчика! Это для него было реальной трагедией.

Но настоящую любовь и уважение Тома Алексей заполучил только после опасного для жизни развешивания баннеров на верхотуре.

– Оказывается, такими вещами занимаются специальные альпинисты, у которых есть лицензии. Но мы легких путей не ищем. Передвижной кран сломался, мы с коллегой взяли настоящий – пятитонный, разложили его среди стеклянных витрин и пальм, повесили баннеры и отвезли на место. Тогда Том выгнал всех других подрядчиков и стал работать только с нами.

Вскоре в RBA Holding вошла еще одна компания – Агентство выставочных проектов. Алексей не стал полностью сворачивать выставочный бизнес, а упростил его, став коллективным организатором. Он покупал на очень успешных мероприятиях площади оптом и переп родавал в розницу.

– Сейчас у меня четыре компании: Агентство корпоративных мероприятий, которое имеет годовые контракты с «Мегой», «Стокманном», IBM и т. д., Агентство выставочных проектов, Агентство технических проектов, которое я открыл после того, как увидел за сценой спящего пьяного светотехника, и Агентство рекламных проектов – управление рекламными активами крупных торговых центров. Последнее – совершенно новый бизнес, которого до нас не было в России.

А началось все опять с радио. Директор по маркетингу «Меги» попросил Алексея разобраться с радиостанцией, которую он купил. Ванчугов разобрался, запустил ее и придумал, как на этом можно заработать.

– Радио вышло в эфир, мне звонит Том и говорит: «Я на парковке, какую частоту настроить в машине?» Вы понимаете? Они не знали, что радио, которое им впарили, было внутренним, а не FM. Сейчас это очень прибыльный проект – на весь молл из колонок идет реклама, программы развлекательные, музыка. Вслед за радио мне достались несколько щитов на парковке, которые, как сказал Том, наверное, надо продавать, но пока их на всякий случай бесплатно отдали арендаторам. Сейчас рекламные места стоят до $7,5 тыс. в месяц, вся наша инфраструктура насчитывает 18 типов носителей и в одной только «Меге» 620 конструкций. 4 км стен молла стали медиапространством. Теперь мы работаем не только с «Мегой», но и с другими крупными торговыми центрами по всей стране. Когда к нам приходит рекламодатель, мы продаем ему федеральную сетевую программу.

Сегодня в RBA Holding 65 человек, все честные, «откаты» не берут, уж кто-кто, а Ванчугов в этом хорошо разбирается. Дальнейшие планы Алексея – развитие регионов, в Москве больше нет операторов, с которыми ему было бы интересно работать.

– Я размышляю на тему бизнес-школ, МВА и т. д. Но у всех свои слабости, я предпочитаю им бокс, у меня в ноябре соревнования. Финансами занимается моя жена, выпускница МГИМО и разных продвинутых курсов. По этому поводу у меня голо ва не болит. В Москве я свое дело сделал. Пусть деньги для старта были заработаны небезупречным бартером. Сейчас мне стыдно, но это был единственный путь накопления капитала. И так делали все.

«БИЗНЕС», №134(153) от 22.07.05

Андрей Гаврилов, Станислав Мещеряков.

Совладельцы группы компаний Mobile Service.

Производство аксессуаров к мобильным телефонам, сувениров и промоматериалов.

Так, победим!

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Наталья Медведева

В процессе разговора со Станиславом Мещеряковым и Андреем Гавриловым, совладельцами группы компаний Mobile Service, ПОСТОЯННО хотелось вставить скептическое: «Ну не бывает все так просто!» Однако любые попытки выяснить, в чем же подвох, оборачивались очередной бизнес-историей из разряда «пришел, увидел, победил».

Кто твой друг?

Пок а мы ждали Андрея, Стас показывал фотографии из своей последней поездки в Китай. Через 30 минут дверь кабинета открылась, на пороге появился сияющий юноша в ярко-оранжевой майке, схватил со стола рупор и громко закричал: «Привет!» Это был Андрей.

Андрей: Я в детском саду торговал марками с солдатиками. У сестры была коллекция – вот ее я и сбагривал детям из других групп. Деньги тратил на мороженое и пирожки. В школе мыл машины – сначала один, потом собрал банду. Ребята мыли, а я договаривался, чтобы им подносили воду в ведрах. Потом пошел учиться на речника, плавал на корабле, закупал в Киеве ложки для пельменей по 5 копеек и в Москве по рублю продавал. В 15 лет начал подпольно разливать водку в Подмосковье на собственном небольшом производстве. Дело успешно разрасталось – с «Газелей» перешли на фуры, и деньги гребли лопатой, но я решил остановиться, почуяв, что стало слишком опасно. Буквально на следующий день к нам приехали «маски-шоу», соседи настучали. Обыск, автоматы – а у нас все чисто. Следующим этапом моей жизни стала школа бизнеса – пошел обучаться законным схемам коммерции, где и познакомился со Стасом.

Стас: У меня юность тоже была бурной – постоянно тянуло зарабатывать деньги. Грузил вагоны, машины мыл, экспедитором тракторы возил. Потом увлекся электронной музыкой и организовал промоутерскую компанию – арендовал клубы, привозил диджеев и устраивал вечеринки. В десятом классе пошел в колледж бизнеса. Но на самом деле с Андреем не там познакомились – во время обучения мы даже не общались, так как были в разных группах.

– Чем вы там занимались?

Стас: Обучались методам управления бизнесом и персоналом.

Андрей: И участвовали в грязных политических технологиях. Предвыборные кампании, черный пиар, выезды в регионы на агитацию и все такое прочее.

Стас: Книжки еще продавали перед роддомами. Детские альбомы-дневники для мальчиков и девочек. «Первые шаги». Кто твой папа? Кто твоя мама? Кто твой друг?

Андрей: Выяснили, сколько роддомов в Москве, посчитали среднюю рождаемость, процент раскупаемости литературы, затарились книгами на оптовой базе и стали торговать прямо перед выходом из родильных отделений. Сначала сами стояли, потом наняли продавцов.

Стас: А потом решили заняться б/у телефонами. У нас был один пейджер, который мы сбагрили за $50 и на эти деньги купили подержанный мобильный Ericsson. Продали его на рынке, купили два аппарата, четыре, шесть – и так в геометрической прогрессии. У меня даже сохранилось объявление, которое Андрей разместил в интернете на барахолке: «Продаю б/у телефоны». И мой домашний номер.

Андрей: Так у нас скопилось $2 тыс. Мы поехали в Киев к знакомым, которые возили новые аппараты через границу, и купили десять штук. Постепенно объемы стали нарастать – следующая партия была из 20 телефонов, потом 50. Однажды мы собрались и постановили, что пора уже выходить на серьезные обороты. Тогда случился первый заем денег – $5 тыс. С этого все и пошло. Мы раскрутились и стали одним из самых крупных российских оптовиков – все большие салоны связи и операторы закупались у нас.

Стас: Помню, как нас на самом старте ограбили. Клиенты долго «мурыжились» – то они покупают 25 таких и 45 таких телефонов, то 23 таких и 40 эдаких, а когда мы наконец встретились, то вместо денег получили по морде – они вшестером долго били нас в подъезде и отняли весь товар.

Андрей: Мы их посадили, конечно.

– Сами торговали «серой» техникой и еще кого-то там посадили?

Стас: Понятия «серые» тогда не существовало – представительства западных брэндов еще не открылись, сертифицированной продукции почти не было (1/20 часть рынка), и стоила она на 35-50% дороже. Но главное, никто не понимал, что такое РСТ, для чего он нужен и почему столько стоит. Потом пришли официальные дилеры известных брэндов и начали бороться с нелегальной продукцией: они вывели свои цены на доступный уровень и стали работать с оптовиками за процент – чем больше ко мпания продает, тем больше бонусы и скидки. Так на российском рынке образовалась монополия – остались только крупные сети, а все одиночные точки закрылись ввиду убытков. Потому что ну не может человек продавать аппарат за $100, если он купил его за $110. К тому же значительно снизилась комиссия за подключение абонентов.

Андрей: У нас тоже было шесть своих магазинов, которые мы удачно слили этим самым монополистам. Денег удалось заработать много, но перспектив не наблюдалось – прибыль падала, надо было расширяться, что требовало больших инвестиций. Такое продолжение нас не прельщало.

Стас: Тогда еще к нам пришел арендодатель и сказал: «Ребята, мне вместо ваших $2 тыс. в месяц предлагают $5 тыс. Поймите меня, я тоже человек». В итоге ставку подняли до $3 тыс.

Андрей: Мы ушли очень вовремя не только из салонного бизнеса, но и вообще из телефонного. Интересных предложений становилось все меньше, опасности все больше – постоянно устраивались и устраиваются показатель ные задержания каких-то партий из Китая, кого-то сажают и т. д. При этом до сих пор большой процент мобильных аппаратов – «серые». И никуда от этого не деться. Слишком много заинтересованных лиц.

Вчера по семь, сегодня по три.

Стас: Когда мы только открывали салоны связи, надо было их чем-то заполнять помимо телефонных аппаратов – чехлами, зарядными устройствами и т. д. В числе прочих к нам пришли производители кожаных сумочек для мобильных и предложили поставки по $7 за штуку. Мы довольно успешно все это дело продавали, а потом как-то подумали и решили, что и сами сможем неплохо шить.

Андрей: Назвали компанию Grizzly и открыли собственное производство – арендовали в Институте управления, где на тот момент оба учились, подвал, поставили ручной пресс, купили кожу, швейную машинку и посадили швею. Лекала подчистую передрали у конкурентов – распороли, мелом очертили, раскроили, собрали, и получился чехол. Конечно, не такой красивый, к ак по $7, но мы и продавали его по $3.

– И хорошо продавали?

Андрей: На ура. Еще и поставляли в другие салоны. Производство разрасталось, пришлось снимать другое помещение, на Бауманской. Мы купили большой автоматический пресс, дорогие швейные машинки (сначала подержанные, потом новые). Рынок в тот момент рванул вперед: появилось много производителей всевозможных кожаных аксессуаров для телефонов. Регионы с дешевой рабочей силой демпинговали, высокая конкуренция вызвала проблему неликвида – на складах оставалось много невостребованной продукции.

Стас: Новые модели телефонов выходят каждый день, а кожаные чехлы четко привязаны по габаритам. По идее, надо быть динамичными – быстро менять ассортимент, шить больше аксессуаров для топовых моделей и минимум для всего остального. Но для этого нужно держать в компании отдел маркетинга. Три года назад к такому новаторству относились с опаской. Директора фабрик говорили: «А мы шили, шьем и будем шить то, что хотим». И кож аные производства, естественно, стали постепенно загибаться, набирая кредиты, уходя все больше в минус со своими складами никому не нужной, устаревшей продукции.

Андрей: Наш плюс был в том, что мы, почуяв глобальный кризис, в один день остановили кожаное производство, повыкидывали остатки и полностью переключились на абсолютно ликвидную продукцию – женские универсальные сумочки. Два размера – длинный и короткий, которые подходят для всех моделей телефонов. Параллельно же занялись продвижением нового материала – фосфоресцирующего пластика. Наши подруги ездили по городам России, устраивали конкурсы на дискотеках и раздавали светящиеся телефонные корпуса. Еще через месяц мы сами поехали по этому маршруту с партией пластика, и областные салоны связи его раскупили, потому что спрос мы создали бешеный, а где найти товар, никто не знал.

Стас: Вообще рынок аксессуаров очень сложный. Все, что ты заработал сегодня, нужно вкладывать в развитие – завтра появятся новые материалы, на до будет платить технологу, разрабатывать дизайн, покупать оборудование и т. д. И если всего этого не делать, то на складах будет ежедневно оседать неликвид.

Конечно, можем!

Стас: Дальнейшее развитие компании случилось неожиданно. К нам обратилась некая крутая компания с вопросом: «А можете сделать на заказ партию цепочек на руку для телефонов с кристаллами Сваровски?»

Андрей: Когда они позвонили, я ехал в машине и по привычке ответил: «Конечно, можем». Тогда прозвучал следующий вопрос: «А как вы это сделаете?» Я сочинял на ходу: «Элементарно – путем лазерной резки и термопайки».

Стас: Когда наш сотрудник приехал забирать бобины этих дорогущих кристаллов (каждая по несколько тысяч долларов), на него напали хулиганы. Коробки упали, все рассыпалось, но налетчики ничего не поняли и взяли только мобильный телефон.

Андрей: Мы вызвали всех своих мастеров-надомников – никто не понимал, как сделать эти цепочки. Я час ходил по цеху и придумал: Сваровски крепили молотком и пассатижами, но все получилось здорово и красиво. Потом мы закупили партию обычных камушков и по отработанной технологии стали выпускать свои сувениры.

– А на шнурки вы как вышли?

Андрей: Кто-то начал возить их из Китая. Но продукция шла долго, по дороге ржавела. Мы решили, как обычно, попробовать делать все самостоятельно из российского сырья. Купили материал для обувных шнурков, железные крепления и небольшой пресс для штамповки. Под это дело открыли дочернюю компанию, сайт и далее по сценарию: на нас вышла крупная компания и спросила: «А можете сделать шнурки на шею для телефонов с нашим логотипом?» Мы ответили: «Конечно, можем». Незадолго до этого я как раз на какой-то выставке познакомился с турками, которые специализировались по этому направлению, и говорю Стасу: «Надо бы слетать».

Стас: Я как главный по международным переговорам полетел в Турцию. С фабрикой удалось довольно легко и быстро обо всем договори ться.

Андрей: До этого все наши закупки зарядных устройств, батареек и прочего в Китае попадали в страну цивилизованно – через таможню как грузы. А тут я приезжаю в аэропорт встречать Стаса и вижу, как он совершенно пьяный толкает перед собой ногой две здоровые тележки, набитые шнурками, и кричит, что это ручная кладь.

Стас: Мы с соседкой в самолете выпили литр коньяка, пока спорили, сколько будет стоить растаможка в таком формате – сошлись на $10.

Андрей: Шнурки приехали в разобранном состоянии – пришлось купить много-много пива и вызванивать всех знакомых на помощь. Было очень весело, и народ с удовольствием участвовал. Но мы не успевали к сроку, и тогда подключили общагу МГУ – 40 студентов сидели еще трое суток и собирали комплекты. Компания-заказчик осталась в полном восторге от качественной и быстрой работы, а мы решили расширить свое шнурковое производство и поставить его на прочные рельсы: сняли помещение в Одинцове, поставили станки и т. д. Таким образом , маленькие партии делали у себя, большие в Турции. Потом наладили отношения и с китайской текстильной промышленностью.

Стас: Мне пришлось выпить на брудершафт со всем руководством двух китайских фабрик, но зато теперь производства эти полностью работают под наши заказы. И производства немалые – 400 и 600 человек.

Постоянный поток «г»

– Что вы выпускаете сегодня?

Андрей: Наша фабрика на Бауманской (16 машинок) и два сторонних производства в Москве продолжают шить чехлы для телефонов на шею – очередь из клиентов на месяц вперед. Формат сотрудничества с чужими фабриками очень удобен – если случится снижение объемов, то мы не понесем производственных убытков. Кроме того, делаем цепочки, шьем шнурки и по просьбе клиентов выполняем заказы на любую другую продукцию – ремни с логотипами, сумочки, кепки и т. д. Если предложение интересное, то беремся и за пластик, и за железо, благо выходы есть на хорошие мощности в Китае и Турции .

Стас: Знаете анекдот про новых русских, когда один спрашивает: «Тебе нужен вагон нефти?», другой отвечает: «Нужен». И оба идут искать: первый, где взять нефть, второй – кому ее продать. Вот и у нас так же. Да и Китай едва ли не ежедневно открывает новые горизонты – оттуда идет постоянный поток всякого «г». Мы перенимаем идеи, дорабатываем качество и запускаем свои производства. Так возникли проекты «моргун» и «колобок» – сувениры к мобильным телефонам. «Моргун» – это наклейка с полимерной заливкой и световым индикатором, реагирующим на звонки и SMS. Мы расширили возможности и помимо картинок предлагаем заливать в пластик любой логотип, что позволяет использовать сувенир в промоакциях. А «колобок» – это автомобильный магнит-держатель. Китайцы делают некрасивый и слабый, мы же купили кожу для обивки салонов по образцам BMW, Mercedes и т. д., сняли помещение в Зеленограде и наняли физиков, которые смонтировали нам мощный магнитный станок из трех полей, и теперь мы сами делаем мо дные «колобки», которые аккуратно вписываются в дорогой автомобильный интерьер.

Андрей: Недавно открыли еще одно направление – стали продавать цифровую технику. Под это дело открыли интернет-магазин. Сегодня в холдинге Mobile Service восемь компаний, каждая специализируется на какой-то продукции, и примерно 60 сотрудников на своих производствах.

– Сколько конкурентов у холдинга в целом и у каждой компании в отдельности?

Стас: Наши конкуренты – отчасти такие же холдинги. Но, учитывая рынок, все они, как правило, делают упор на отдельные области: кто-то шьет шнурки, кто-то ввозит батарейки и зарядные устройства, кто-то сувениры, кто-то еще что-то. При этом ассортимент у всех поддерживается одинаковый, но глубокая специализация идет в одном направлении. Мы известны на рынке как производители сувениров и шнурков, зарядками и батарейками (аксессуарами) занимаемся в меньшей степени, но и там держим стабильную позицию.

– А клиенты ваши кто?

Стас: По акс ессуарам – оптовые компании, которые работают с салонами связи. За сувенирами обращаются в основном рекламные агентства, которые проводят промоакции для известных брэндов.

– Сколько вы продаете?

Андрей: Объемы разные. Например, сумочек – около 40 тыс. в месяц, но при этом завтра может прийти московская сеть салонов связи и купить в один день 50 тыс. Шнурков – от 50 тыс. до 500 тыс. в месяц.

Стас: Вот смотрите, алкогольным компаниям запретили телевизионную рекламу, и все миллионные бюджеты пошли на промоакции, которые не обходятся без сувенирной продукции с символикой. Крупных фирм, которые шьют и ввозят, – единицы. Поэтому заказчики, серьезные брэнды и салоны связи, циркулируют между ними.

Андрей: И наценки наши варьируются. Если говорить о Coca-Cola с бюджетом акции $1 млн, то мы имеем 5-10% прибыли, если о салоне связи с заказом на 200 тыс., то наша наценка может составлять 15%. Но общая прибыль от небольших заказов за счет объемов может быть минимальн ой. Поэтому от нечетких заказов и очень маленьких объемов мы отказываемся – нет смысла тратить время на то, что принесет много головной боли и, возможно, не принесет дохода. Потому что если партия на $200 тыс. идет из Китая, то ее растаможка и логистика встанут еще в $200 тыс.

Стас: Вообще наша ближайшая цель – выйти на крупных заказчиков напрямую. Чтобы была возможность участвовать в тендерах и сотрудничать с маркетинговыми отделами держателей брэндов, а не с бесконечным количеством посредников, которые накидывают свои проценты.

Андрей: Рекорд был в четыре агентства, то есть наша цена умножилась на четыре – мы продали шнурок по 12 рублей, а до конечного клиента он дошел по $2. Эта же проблема мешает продвижению новинок – Mobile Service предлагает интересный носитель, но его стоимость, пройдя цепочку, настолько возрастает, что клиент предпочитает с этим не связываться. Но все равно рано или поздно мы их одолеем.

«БИЗНЕС», №82(347) от 11.05.06

Часть вторая.

Подход: не терять веру.

Анатолий Селиванов.

Предприниматель.

Установка и ремонт термопластов.

Пластика провала.

ТЕКСТ: Николай Фохт

РИСУНОК: Екатерина Силина

Анатолий возник в моем сознании почти случайно. В вестибюле станции метро «Таганская» я столкнулся с приятелем: давно, можно сказать в детстве, мы полгода вместе работали на заводе «Красный пролетарий» – он по специальности, я по дурости – пошел в цех сразу после десятого класса, мечтал заработать денег и, чем черт не шутит, машину, может быть, купить... Прекрасные времена.

* * *

Так вот приятель, такой же розо вощекий и громкий, все-таки затащил меня в китайский ресторанчик. За мисо-супом, за бангкокским салатом и креветками он и сообщил мне, кроме всего прочего, что Толян наш вообще миллионером стал. Никакой конкретной информации у него больше не было, а я обрадовался и заинтересовался.

* * *

Это хорошо, что Толя Селиванов успешный человек, – потому что по «краснопролетарским» временам я его запомнил остроумным, без преувеличения талантливым человеком. Он отлично рисовал, играл на гитаре довольно сложные композиции и пел, не перевирая ноты, чего не удавалось мне. Плюс он учился на вечернем в каком-то техническом институте и собирался перевестись на дневной. Явный потенциальный аристократ рабочего класса – так это раньше при коммунистах называлось.

И вот – миллионер!

Приятель, разумеется, никаких координат Толи не знал. На удачу я набрал домашний номер, который кочевал у меня из книжки в книжку. Трубку взял Анатолий.

На вопрос, как дела, ответил доволь но иронично:

– Хорошо, разорился вот недавно.

Мы договорились встретиться. Я так понял, было о чем поговорить.

– Ага, я знаю, что меня миллионером называют. Только вот штука какая, может, и был я миллионером, только пропал мой миллион. Вообще, год был плохим: здоровье что-то того, машину вот разбил на днях новую... Две ошибки допустил: на перекрестке решил предугадать, что водила грузовика сделает, поэтому поехал, а по правилам на месте надо бы постоять. И другая ошибка – не застраховал машину: надо новые тачки страховать по полной, это окупится рано или поздно. А так – восстановлению не подлежит.

Мы как-то очень быстро перешли к разговорам про Толину историю. «Ты мне наводящие вопросы только задавай, а то сам я даже и не знаю, что рассказывать», – сделав это краткое вступление, Толя стал говорить. Однажды мне даже удалось вставить наводящий вопрос.

Повелитель пластмассы. Первые искушения.

– После «Кырпыра» (завод «Красный пролетарий») я устроился на завод «Полиэтилен», это который сейчас «Интеко», наладчиком термопластавтоматов. Лучшее время: зарплата вовремя, раз в году в отпуск без проблем, кредит на покупку телека нового или холодильника – пожалуйста. Все прекрасно. Но в самом начале 1990-х, еще перед путчем, кажется, появились на нашем заводе искусители в халатах. Наладчики из «Термопласта» – организации, которая представляла интересы завода в Хмельницком. Он главным был отечественным производителем этих станков. Ну, общались мы с ними – а у меня на свою профессию планы были большие – хотел стать хорошим специалистом, имя себе в этом мире получить, ну и денег заработать побольше. Мне ребята из «Термопласта» и говорят: ну тут ты квалификацию вряд ли повысишь – все время на одном месте, одно и то же оборудование. То ли дело мы: разные объекты – разные станки, включая импорт. Ну и заработок – 8% от контракта. А иногда и 10% – тогда уже хозрасчет был. Короче, смутили они меня, я задумалс я. Решался довольно долго, но все-таки ушел в «Термопласт».

Денег, правда, стало больше, действительно я стал разносторонним, можно сказать, универсальным наладчиком. Но это недолго продолжалось – снова искушения. Буквально на нашем же этаже работал кооператив, который тем же занимался – установкой, запуском, ремонтом оборудования для термопласта. Но! Работники не большей, чем у нас, квалификации получали 40% или даже 50% от договора на выполнение работ.

Я опять задумался.

И опять решил рискнуть. Повысилось благосостояние. Но не это главное. Наблюдая за работой нашего кооператива, я понял очень четко, как устроена эта система. Что такое кооператив начала 1990-х? Это такой старичок, у которого есть контакт с руководителем банка. По дружбе у этого старичка появляется пакет документов на предприятие, юридическое лицо, печать и, главное, счет в банке. И что надо делать этому старичку? Да почти ничего. Надо только уметь заполнять договоры и вести какую-никакую бухгал терию. В нашем случае старичок и этого не делал – он тетечке какой-то дал 10% от суммы контрактов, она всеми бумажками и занималась. И все! Так безо всяких капиталовложений (ну, может, за аренду клал в карман завхозу) старичок получал половину всех денег от суммы заказов. Мне эта история понравилась. Я стал приглядываться, как ведутся дела, как ведется бухгалтерия. Мне все показалось простым и понятным.

И снова искушение победило: однажды мы с приятелем Олегом, который тоже работал в кооперативе, решили все делать сами. Нашли способ получить счет в банке и стали работать. Клиентуру мы знали отлично. Просто звонили на предприятие и предлагали услуги «под ключ» – в два раза дешевле, чем в кооперативе. Директорам это было удобно: обычно работают на наладке и ремонте бригады, где у каждого работника своя узкая специализация. А мы с Олегом были универсалами – он больше в электронике смыслил, я в наладке станков. И пошли шальные деньги. Очень эффективная структура. У нас же никто, кр оме нас, не работал, все деньги нам доставались! Единственное, приходилось самим вкалывать. Плюс, когда появились свободные деньги, мы еще одно дело наладили – торговали запчастями для нашего же оборудования. Торговля чем хороша – там меньше 100% прибыли и быть не может. Клиентская база та же – красота.

Но была одна штук а, которая мешала жить: мы не были директорами. Несмотря на то что и денег было достаточно, и дела шли хорошо, заказчики с нами все равно общались не на равных. Честно – это немного задевало, да и бизнесу не давало развиваться, наверное.

Новые директора.

И тут появился Михаил. Он торговал на рынке в Коломенском автомобильными аксессуарами – в основном это пластик, слизанные у поляков или китайцев прибамбасы всякие. Михаил заказывал формы, в эти формы на разных предприятиях отливались изделия. На термопластавтоматах, разумеется. На этой почве мы с Михаилом и сошлись. Он нам сразу предложил проект и должности директо ров компании – на равных. У него был рынок сбыта, контора, дружеские отношения с директором какого-то завода, где он арендовал помещение... ну как арендовал – он за него и не платил почти, плюс воровал свет, воду, бесплатно пользовался телефоном. Что замечательно сказывалось на рентабельности предприятия.

И главное – мы стали директорами. Правда, кроме нас там было еще четверо директоров-инвесторов, но мы впоследствии решили эту проблему.

Итак, мы директора. Мы за месяц наладили производство. Благодаря собственному производству наши товары стали еще более конкурентоспособными: все-таки, размещая заказы на стороне, Михаил терял деньги. Во-первых, накрутка на цену изделия, во-вторых, часто формы запарывали, а это и деньги, и время на восстановление. А тут все под контролем. К тому же мы сделали все не только быстро (вообще на налаживание такого заводика, который у нас был, уходит от трех месяцев до полугода), но и максимально дешево – для себя же. Тем не менее только наши х с Андреем вложений было примерно $100 тыс. Но оно того стоило.

Предприятие ожило, вернее, получило второе дыхание. Благодаря собственному производству мы стали быстрее реагировать на требования рынка. Сами активно придумывали всякие штуки. Я, например, поучаствовал в создании одного нашего хита – держателя для мобильного телефона. В тот момент продавались такие громоздкие, неудобные, как баян, держатели. Мне самому в «восьмерку» нужен был такой держатель, но большие просто некуда прилепить. Хорошо, чтобы этот держатель был на крючке просто, – зацепил за что-нибудь и порядок. Нашли китайский аналог, сделали форму, маркетолог придумал даже название – «фишка»... Он вообще, маркетолог наш, потом на этой «фишке» помешался, все «фишками» называл. Я тут рекламу в ящике увидел – «фишка в банке» – уверен, его работа. Развернулся, а у нас $300 получал – и ничего, работал.

Все шло хорошо, 1990-е заканчивались на подъеме. У нас тоже было полно сил и идей. Однажды решили разобрать ся с «лишними» директорами. Там дело было в том, что эти директора-инвесторы просто не давали предприятию вздохнуть. В свое время они вложили в общем небольшие суммы – но исправно, каждый месяц получали на $1000 вложенных $1000 прибыли. Представляешь? Абсурд. Ну, мы разработали тактику кое-какую, стали выкупать у них доли. В результате мирных боев на этом фронте остались три директора: Михаил, который нас пригласил, Олег и я. Все было хорошо, мы еще не знали, что впереди у нас ослепительный проект, который и станет крахом.

Под колпаком.

– Проект был отличным: делать самим колпаки для колесных дисков. Спрос огромный. Всем хочется, чтобы диски эти блестели – серебром или золотом, некоторым даже подавай колпаки, стразами обсыпанные. Мы прикинули (в уме) и решили, что дело очень стоящее. Это была первая ошибка: мы не удосужились просто сесть с калькулятором и посчитать затраты и доходы. Головокружение от успехов какое-то. Ну, короче говоря, по д «колпачный» проект мы вложились в более мощные станки, закупили в Ярославле, как мы думали, новенькие формы – вторая ошибочка. Что называется, и на старуху бывает проруха: не доглядели, формы оказались «убитые», они их отработали по полной. Потом пришлось другие лить, а это и время, и деньги. Третья наша ошибка – это югославы. Они как-то появились внезапно, почуяли что ли, что мы собираемся расширяться. Предложили хорошую вещь – усовершенствовать нашу линию по выпуску этих колпаков. Сразу с покраской и сушкой – а мы колпаки красили уже после штамповки. Должен был получиться более «фирменный» вид, и производительность повышалась. А значит, снижалась себестоимость. Мы заплатили им, сами уже считали прибыли. Югославы, кстати, больше не появлялись – попадание.

Сделали выставочные образцы наших колпаков – народ заинтересовался, даже представители «Мерседеса» сказали, что они для своих автобусов у нас каждый год могут по 1 млн штук заказывать... И тут случился момент истины: на вол не заоблачных ожиданий я назначил встречу со своим школьным приятелем – состоятельным человеком, очень опытным бизнесменом. Предложил ему вложить деньги в колпаки, пообещал через год 500% прибыли – у нас ведь меньше смешно предлагать, если меньше 200%, никто из дома не выйдет. Леша сказал: «Мне очень нравится, покажите мне ваш бизнес-план. Или хотя бы напишите в двух словах, сколько я должен вложить, сколько я получу и еще одну мелочь – почему это все произойдет, за счет чего?» А у нас, кроме эмоций, – ничего. Леша справедливо заметил, что пока ничего он вкладывать не будет, и мы просто попили водки.

Но на следующий день под впечатлением от встречи взяли калькулятор и стали считать. Просто: сколько вложили в формы, сколько стоит сырье, сколько заплатили югославам, накладные расходы. Прикинули, что выручим к концу года от продажи продукции. В общем, вышло, что к концу года проект будет минус $5000. Это было очень печальное известие. Представь, ты планируешь к Новому году получит ь несколько десятков тысяч долларов прибыли, а у тебя минус!

Мы просто свернули проект – так было выгоднее.

Но беда не приходит одна. Как только мы узнали правду о колпаках, на предприятии, где мы арендовали помещение, сменился директор. Новый узнал о дружеских взаимоотношениях Сергея с прежним директором и выставил счет по полной: аренда, электричество и т. д. А потом и вовсе сказал, что не хочет видеть нас. За копейки в счет нашего многолетнего долга по аренде выкупил у нас станки (про взаимоотношения с прежним директором ему накапали те инвесторы, которых мы выжили, – аукнулось...) и начал сам что-то производить.

После этого стало ясно, что все вместе мы не удержимся: Михаил стал выкарабкиваться сам, мы – искать новое направление.

Инерция неуспеха.

– А тут снова провал. И вроде все правильно сделали – купили (а не арендовали) помещение в Костроме, закупили недорогое оборудование, наладили выпуск мебельной фурниту ры. Учтя, как нам казалось, все уроки, назначили главным местного молодого парня, толкового, непьющего. Мы вложили около $1 млн, он взял крупный кредит в банке (на хороших условиях). Запустили дело. И тут выяснилось, что покупателя нашей фурнитуры в Кострому ничем не заманишь (хотя мы и транспортировку заказов два раза в неделю до Москвы наладили). А потом китайцы нас подрубили – выбросили на рынок ту же фурнитуру. Только лучшего качества и в три раза дешевле. Как они добиваются того, чтобы продавать изделие по цене затраченного на него сырья, ума не приложу. Хотя знаю, что Казань продает им сырье по 7 рублей за килограмм, а нам по 40. Почему – другой вопрос. К тому же стали ловить нашего «костромского парня» на мелком обмане. Стало ясно: чтобы предприятие работало нормально, нам там надо жить, а не появляться наездами. Мы на это не могли пойти.

В общем, и это дело рухнуло. Наш костромской директор мягко нам объяснил, что сам разберется с производственными проблемами. Наши влож ения он переквалифицировал в заем и обещал вернуть деньги. Дело в том, что через год он продаст само производство раз в десять дороже. Или будет преуспевающим молодым директором на нем. А мы в стороне.

– Что сейчас? Да к старому вернулся. В знакомом банке получил пакет документов на компанию, мифического генерального директора, печать и счет – выполняю заказы на установку и ремонт тех же термопластов. Смешно, но деньги, в сущности, те же. Только когда я был директором, я руководил, а сейчас – опять все своими руками. А еще смешнее то, что скоро моя профессия и не нужна будет, не будут нужны классные специалисты: теперь современные станки не ремонтируют, просто меняют сломавшиеся блоки. Вместо классных операторов за станком школьники какие-то – тычут пальцем в сенсорный дисплей, все само работает. Вот так.

– А ты не боишься работать так – незаконно, в общем-то? – наконец смог я задать свой наводящий вопрос.

– А я не думаю просто об этом. Главное, чтобы дело пошло и была прибыль. А вообще, я считаю, что все делаю правильно: помогаю малому бизнесу, организовываю производство и занимаюсь его техобслуживанием – за приемлемые деньги, заметь. Но главное все-таки – думать о хорошем, жить настоящим и ощущать себя в реальном времени.

Странно: когда Толя закончил свой практически монолог, нам уже надо было бежать по делам. Мы совсем не поговорили... Нуо чем там – о юности, о «Кырпыре», о веселых денечках. Совсем не осталось на это времени.

«БИЗНЕС», №2(267) от 12.12.06

Владимир Канталинский.

Основатель и глава компании «Алтын Нива»

Инновации, технологии, разработки.

Бензин и Кулибин.

ТЕКСТ: Аделаида Сигида

ФОТО: Дина Щедринская

Россия всегда была богата Кулибиными. Один из них, основатель компании «Алтын Нива» Владимир Семенович Канталинский, знает, как поднять российскую эконо мику: «Не надо класть деньги в стабфонд, нужно строить на них заводы по новейшим технологиям, а потом эти заводы продавать. Иначе тысячи гениальных идей и полезных изобретений никогда не пробьют себе дорогу». Только у одного Владимира Канталинского таких изобретений не меньше десятка, но завод на основании этих идей он смог построить только один, да и тот в Монголии.

Горе луковое.

Владимир Семенович родился в Казахстане, как писали раньше в биографиях, в семье сельской интеллигенции: мать – учитель начальных классов, отец – экономист совхоза. Закончил Алма-Атинское пограничное военное училище и параллельно университет по специальности «биолог-биофизик». В 1973-1986 годах служил в погранвойсках на границе с Китаем и одновременно занимался наукой, изучал влияние атмосферного электричества на развитие эпизотийных процессов в Заалтайском междуречье. А в 1986 году подал рапорт об увольнении.

– Я был не согласен с политикой Горбачева и с читал невозможным продолжать службу в армии, находясь в оппозиции к руководству страны. В этот период достаточно много офицеров уволились из войск по той же причине. На гражданке я защитил диссертацию, а в 1987 году, когда появилось кооперативное движение, организовал в Казахстане сельскохозяйственный многопрофильный кооператив «Нива». За короткое время кооператив превратился в крепкое сельскохозяйственное предприятие, у которого были свинокомплекс на 3500 голов свиней, теплицы площадью 3 га, 56 га открытого грунта под овощные культуры и питомник декоративных растений. Были свои перерабатывающие участки, колбасный, плодово-консервный цеха.

Работали в кооперативе более 200 человек, но в 1998 году в силу личных обстоятельств Канталинский вынужден был оставить предприятие и переехать в Москву.

Когда Владимир Семенович прибыл в столицу, в кармане у него было $200.

– Ни денег, ни связей на новом месте у меня не было, поэтому я решил заниматься разработками. Зарегистр ировал фирму «Алтын Нива», что означает «Золотое поле». Случайно мне попалось на глаза объявление в газете: «Требуется специалист по выращиванию грибов». Приехал, оказалось, что это многоярусная подземная стоянка в районе ВДНХ. На самом нижнем этаже, находящемся на глубине 56 метров, было сыро, и машины туда никто ставить не хотел. Вот на этом этаже площадью 4 тыс. квадратных метров владельцы стоянки и решили выращивать грибы. Раньше в Казахстане я уже выращивал грибы, поэтому меня с радостью пригласили в качестве наемного работника. Однако когда я представил им бизнес-план, хозяева упали в обморок и отказались в этом участвовать. Предложили мне самому попробовать: мол, ты попробуй, а мы посмотрим. Зато денег за аренду изначально с тебя брать не будем.

Владимир Канталинский все подсчитал и пришел к выводу, что выращивать зеленый лук в условиях стоянки намного выгоднее, чем грибы.

– Температура и влажность как раз соответствовали, – рассказал Владимир Семенович. – Единст венный недостаток – отсутствие света, однако лук прекрасно растет и в темноте. Правда, не зеленый, а белый. Я решил выгонять белый лук, а когда он достигнет определенной величины, включать освещение на три дня.

Никакого оборудования, пригодного для сельскохозяйственного использования, на стоянке не было. Канталинский занял денег, купил солому, запарники, стеллажи, софиты.

Луком Владимир Семенович занял 800 метров из имеющихся 4,5 тыс.

– Всю площадь засадить луком побоялся. Поставил стеллажи в четыре яруса, посадил лук в солому, тщательно поливал и ухаживал. К Новому году на нижнем этаже стоянки образовалась целая луковая стена. Хозяева даже пригласили телевидение. Все были в восхищении – посреди Москвы настоящая луковая плантация! Но это была не победа, а поражение. Под Новый год я сделал выгонку примерно 25 тонн зеленого лука, а реализовать смог всего тонну. Торговых связей у меня в столице не было, я пытался предлагать лук магазинам и оптовым базам, но его ник то не брал, и вскоре товар начал портиться. Зеленый лук требует немедленной реализации, поэтому я стал в срочном порядке оказывать благотворительность – дарить лук детским домам, раздавать его воинским частям и домам престарелых, но в итоге у меня все равно осталась 21 тонна. Лук я выращивал сам, но зато мне пришлось нанимать людей его выбрасывать.

На свалку лук везли 16 «КамАЗов».

Бензиновый рай.

После лука у Владимира Семеновича осталось много долгов.

– Нужно было как-то их отдавать, и я стал вспоминать, какие у меня еще есть в запасе технологии. Вспомнил, что когда-то делал сам присадку для бензина, и решил организовать под Москвой подобное производство, только теперь уже в промышленном масштабе. Присадка – это не лук, на присадках многие стали миллионерами. Я миллионером не стал, но с долгами рассчитался, – рассказал Владимир Семенович.

Знакомство Канталинского с присадками началось еще в Казахстане.

– Т ак как я занимался сельским хозяйством, мне приходилось делать запасы бензина на осень. Однажды запасенный бензин оказался некачественным, и мне пришлось заново покупать горючее, которое в разгар уборочной обошлось мне втридорога. Плохой бензин я не стал выбрасывать, оставил его на потом. Зимой, когда появилось свободное время, занялся его доработкой. В химии я разбирался достаточно хорошо, биология и химия – близкие науки. Разработал присадку, которая поднимала октановое число и таким образом улучшала качество бензина. В Совет-ском Союзе существовала всего одна присадка – тетраэтилсвинец, она была очень вредной и в 2003 году была запрещена. Моя присадка оказалась более эффективной и менее токсичной.

В 1999 году Владимир Канталинский вспомнил о присадке. Арендовал два небольших резервуара на нефтебазе в Подольске, соорудил аппарат для изготовления присадок:

– Собирал свой первый аппарат в ангаре в Москве, на территории воинской части. Делал все своими руками – зачем мне рабочие, если я сам умею и металл варить, и болты крутить? Вначале все было хорошо, но потом появилась одна проблема: у нас в стране как только кто-то что-то начинает делать, так все идут к нему с протянутой рукой. Я хоть и сам бывший офицер, все равно с меня постоянно что-то требовали, кроме аренды. Я им теплицу построил, казармы отремонтировал, но руководству части все казалось мало, и мне пришлось оттуда уйти.

К этому моменту агрегат был уже практически готов. Канталинский пригласил специалистов с завода. Конструкторы изучили установку, составили на нее документацию. Приехала государственная комиссия, через несколько месяцев все разрешения были получены, и Канталинский смог запустить собственное производство присадки на нефтебазе в Подольском районе.

– Присадка делается путем смешения различных компонентов, – рассказал Владимир Семенович. – Она обеспечивает более полное сгорание бензина. На тонну бензина требуется всего два с половиной литра присадки, поэтому обычно заводы предпочитают не делать присадку, а покупать ее у небольших производителей.

На сегодняшний день в России официально зарегистрированы 16 видов присадки и около десятка производителей. Сколько нелегальных – никто не знает.

– Многие организуют производство присадки или бензина у себя в сарае: наливают компоненты в бочку и размешивают их лопатой. Отсюда и берется такое понятие, как «некачественный бензин». Более цивилизованные производители устанавливают две трубы – одну напротив другой. Две струи ударяются друг в друга и таким образом смешиваются. Я же придумал перемешивать компоненты струйно-вихревым способом, это наиболее эффективно. Этот метод я разработал еще в Казахстане, в Москве перерегистрировал. Затем задумался, а не начать ли продавать свою технологию? Денег на то, чтобы построить настоящий завод по производству присадок, у меня все равно нет, в 1990-е годы я их не заработал. Вот и решил: пусть те, кто успел заработать, купят у меня технологию, построят пр едприятие и будут выпускать хороший продукт.

Тут-то и выяснилось, что «голые» технологии в России покупают не слишком охотно.

– Новую технологию в нашей стране можно продать только вместе с оборудованием. Например, я приходил в банки, просил кредит под мои патенты. Никто мне кредита так и не дал, сказали, под патенты не даем. Под имущество, под машину – пожалуйста. Где-нибудь в Германии под изобретения проще взять кредит, чем под машину, а у нас в стране не понимают, что идеи – самое ценное.

Раньше государство финансировало разработки, а сейчас предложи кому-нибудь свое изобретение, и на тебя посмотрят как минимум странно. Воспринимают изобретение только в виде уже готового завода, чтобы нажал на кнопочку – и бублики посыпались.

Тогда Владимир Семенович решил делать оборудование для производства присадок и продавать свою идею в таком, уже готовом, виде. Разместил заказ на заводе в регионе:

– На этом предприятии я раньше покупал дициклопентадиенил железа и видел, что там есть и машиностроительное отделение. В советские времена завод процветал, а потом его китайцы забодали, завод наполовину развалился и прекратил выпуск дициклопентадиенила. Теперь этот компонент можно купить только за границей.

Вслед за присадками Канталинский разработал несколько новых рецептур бензина и наряду с оборудованием для производства присадок стал делать на заказ агрегаты для производства бензина:

– Все знают о марках бензина – 95-й, 92-й. Но мало кто знает, что все бензины разные, на каждый бензин у завода имеется рецептура. Принадлежность бензина к определенной марке говорит лишь о том, что по каким-то определенным показателям бензин соответствует ГОСТам. Во всем остальном бензины могут сильно различаться. У меня тоже есть свои рецептуры.

Покупают наши установки небольшие предприятия. Таких производителей в стране очень немного, 95% бензинового рынка принадлежит крупным компаниям и всего 5% – мелким. А потом все говорят о сго воре нефтяных гигантов и удивляются, почему бензин дорожает? При этом никто не замечает, что когда крупные производители поднимают цены, маленькие их жалят, пытаются продавать бензин дешевле. В ответ на это небольших производителей везде прижимают, не дают строить свои заправки. Им ничего не остается, кроме как продавать свой бензин тем же самым крупным производителям или отдельным потребителям – совхозам или воинским частям.

Если вы решили делать бензин, то потратите уйму времени и сил на то, чтобы получить все необходимые разрешения. Надо и пожарных пригласить, и Ростехнадзор, и каждый хочет что-то получить. Со стороны государства маленькому производителю продуктов нефтехимии нет никакой помощи, зато есть много препятствий, в отличие от того же Казахстана, где Назарбаев принял закон, согласно которому все сельхозпредприятия обеспечивают бензином малые производители. Дал им налоговую льготу – сразу бензин подешевел, и начался рост сельского хозяйства.

В 2000 году Канта линский смог продать всего одну установку по производству бензина, потом стал продавать в среднем по пять штук в год.

– Установок по производству присадок за эти годы продал всего три. С одной стороны, обидно, а с другой – в чем-то хорошо, надо и себе оставить кусок хлеба. Была мысль и бензин самому производить, но не решился: для производства бензина нужны более существенные площади, купить нефтебазу денег нет, а арендовать и жить в страхе, что тебя попросят, не хочется. О строительстве отдельного предприятия по производству оборудования речь тоже не идет – это имело бы смысл, только если бы я мог продавать по нескольку машин в день или хотя бы в месяц. А при нынешних объемах продаж мы бы сделали годовой запас машин за 20 дней, а потом сидели бы без дела и платили заработную и арендную плату.

Золотая чаша.

До 2000 года у Канталинского в фирме работали всего два работника – друг и племянник друга. Не было офиса, компьютера, поэтому периодически приходилось просить своих знакомых напечатать счета и накладные. Наконец в августе 2000 года Владимир Семенович взял в аренду офис, штат пополнился бухгалтером и уборщицей. Сейчас в компании работают 11 человек, в том числе один на производстве присадок.

– Много рабочих для моего производства не надо – объемы невелики, всего несколько кубометров в смену. В 2000 году мы делали 10 тонн присадки в месяц, сейчас – всего 2 тонны. Конкурентов стало больше – ряду предприятий я уже передал технологию производства, а многие ее просто украли. Случаи беспрецедентного воровства случаются даже у меня на производстве – например, один человек работал в моей компании, потом ушел и зарегистрировал фирму «Компания „Алтын Нива“». У меня просто «Алтын Нива», а у него «Компания „Алтын Нива“». У меня присадка «КВ мотор», где КВ – это Канталинский Владимир. А у него присадка «КВ мотор модификат». И что мне с ним теперь делать? Пойти застрелить? Но я не хочу из-за какого-то идиота садиться в тюрьму! Да и нелегальных производителей с каждым годом все больше – многие раскусили, что на этом можно заработать.

Ни одного талантливого разработчика Канталинскому найти так и не удалось.

– А хотелось бы, чтобы хоть один Кулибин в компании был, кроме меня самого!

Сейчас Канталинского знают в топливно-энергетическом комплексе, звонят, консультируются, заказывают разработки в области нефтехимии. Покупают присадку заводы, нефтебазы, которые занимаются изготовлением смесовых бензинов. Однажды Канталинскому позвонили даже из Монголии:

– В Монголии нет ни нефти, ни газа. Монгол ьская компания, занимающаяся экспортом нефти, решила построить первое в стране предприятие по производству бензинов. Я составил проект, сделал в России часть оборудования, другую часть произвели в самой Монголии и в Китае. Полгода я там жил. Когда запустил предприятие, правительство Монголии наградило меня Золотой чашей – я получил ее первым из россиян.

Потом монголы наградили чашей Лужкова. Сейчас благодаря Канталинскому Монголия имеет 9 тыс. тонн своего собственного бензина в месяц.

Идеи – в правительство.

Владимир Семенович решил реализовать в Москве все свои знания и таланты. Вспомнил, что в Казахстане делал клетки для перепелов, – решил и в Москве этим заняться.

– Раньше перепелов держали в обычных клетках для бройлерных цыплят, – объяснил Канталинский. – Но они были неудобные, так как состояли из единого блока. Сломалась одна клетка в блоке – и всю птицу надо пересаживать, чтобы клетку починить. Я же придумал делать б локи разъемными. Заказываю клетки на том же опытном заводе – больше за них никто не берется. Прибыль с клетки очень маленькая, а возни много.

В год Канталинский реализует в среднем 50 батарей по шесть клеток. В клетке умещаются 60 перепелов. Затем Канталинский начал делать клетки для кроликов, клетки и загоны для свиней, но они пользуются намного меньшей популярностью.

– После того как у нас в стране объявился птичий грипп, число перепелиных ферм стало расти очень быстро. Хозяйства покупают половину наших клеток, вторую половину мы продаем частным лицам. Многие пенсионеры разводят перепелов прямо у себя на балконе – не могут себе позволить купить мясо в магазине. Перепел ест мало, вырастает во взрослую птицу за 49 дней, а себестоимость перепелиного мяса в три раза ниже куриного. Ощипывать перепела не нужно – стоит поместить тушку в кипяток, и перья сами слезают. Одна московская бабушка купила клетку, посадила туда пять птиц, и теперь каждый день имеет три яйца для внука .

На столе Владимира Семеновича как раз лежало письмо от Марии Ивановны из Магадана. Мария Ивановна просила выслать ей пять перепелиных «батарей»:

– Разведением перепелов занимаются в основном женщины, – сообщил Владимир Семенович. – А самые деятельные женщины живут в провинции. Потому что здесь, в столице, мужик еще есть, а в регионах он уже спился. Если бы в регионах были мужики, они бы сами делали клетки для перепелов, и женщине из Магадана не пришлось бы писать мне письмо.

Иногда Канталинский скучает по сельскому хозяйству:

– Я бы и сам перепелов разводил – выгодная птица. И свиньями бы опять занялся. Но земля дорогая, а денег нет. Сейчас в любой деревне можно найти заброшенные земли, а попробуй туда сунься – сразу отыщется хозяин, скажет, это мое, не трожь, это столько-то стоит.

Поэтому Канталинскому не остается ничего другого, кроме как участвовать в жизни села со стороны. Владимир Семенович регулярно пишет письма в правительство, особенно часто – Гордееву и Грефу.

– Гордееву предлагал программу строительства сельского жилья, а Грефу пытался объяснить, что не надо класть деньги в стабилизационный фонд под 2% годовых. Нужно создать при министерстве комитет по новым технологиям, куда все могли бы присылать свои разработки. В комитете разработки бы анализировались, и на основе самых перспективных строились бы предприятия. Потом эти предприятия выставлялись бы на продажу, и таким образом деньги, лежащие сейчас мертвым грузом в стабилизационном фонде, можно было бы удвоить или даже утроить. Например, можно построить предприятие по производству генераторов электричества.

Владимир Семенович вынул из-под стола пластмассовую штуку, похожую на ручной фонарь.

– Я писал в правительство, что если это устройство установить на МКАД, можно получить колоссальное количество электроэнергии, которой хватит на всю Москву и даже больше. Наведенные индукционные катушки монтируются в асфальт и заряжают электричеством акк умуляторы. А стоить такая электроэнергия будет меньше, чем произведенная на электростанции.

Или, например, другое устройство. Стоит его вмонтировать в тот же асфальт на проезжей части, и прибор за сутки отсосет до 500 литров разлившегося бензина. Среди разработок для сельского хозяйства – биореактор для обогрева теплиц.

– Подобные реакторы есть и у других, но у нас свой, он позволяет обогревать теплицу одним только биологическим топливом: навозом, прелыми листьями, органическими остатками. Мы запатентовали наш биореактор и потихоньку продаем его в частные хозяйства.

Кроме этого, Канталинский изобрел поливалку с генератором аэроионов.

– Когда я служил пограничником, кабаны часто переходили границу и рвали нам системы ограждения. Я придумал поставить генератор аэроионов. Количество аэроионов увеличивается в воздухе перед грозой. Кабаны думали, что скоро гроза, и убегали прятаться – никому не хочется под дождь попадать. Поливалка с аэроионами дает подобный эффект в борьбе с вредителями растений, к тому же аэроионы ускоряют процессы метаболизма, и растения лучше растут.

Опытную поливалку Владимир Семенович поставил в одном из подмосковных хозяйств.

– Поставил для опыта. Думал, руководство хозяйства увидит, как овощи хорошо растут, и еще несколько поливалок у меня купит. А хозяйству теперь не до поливалок – его пустили под нож, теперь на его месте будет культурно-разлекательный центр.

Путин и камыш.

Однако одну свою идею Канталинскому удалось донести до высшего руководства страны.

– Когда я служил пограничником, наши посты были далеко от границы. Весной перевалы открывались, и мы выезжали непосредственно к границе. Жили там в палатках, рыли землянки. Мне пришла в голову идея делать панели из камыша, доставлять его в горы с помощью лошадей и прямо на месте собирать дома. Камышитовая панель в пять раз легче деревянной, к тому же она хорошо сохраняет тепло, и топлива для о богрева камышитового дома требуется в несколько раз меньше. В тех местах у многих местных жителей были дома из камыша, только они камыш обмазывали глиной, а я решил вместо глины использовать полиуретан.

Первые дома на границе Канталинский начал собирать в 1980-е годы.

– За это получил несколько взысканий. Недаром в армии говорят: инициатива наказуема. Потом начальство махнуло рукой и сказало: ладно, пускай занимается. В 2001 году я запатентовал свою полиуретановую каркасно-камышитовую панель, и началось ее так называемое внедрение. Чиновники были против моей панели, так как она слишком дешевая, – $132 стоит квадратный метр вместе с отделкой. Можно строить из камышитовой панели и помещения для животных, и для людей целые городки. Два года назад наконец-то нашлось предприятие, которое решило заключить со мной договор на передачу технологии и постановку производства. Началась целая эпопея. Это предприятие обратилось в два правительства, России и Калмыкии, с предложением ст роить из наших панелей жилье для села. Наконец сумели убедить чиновников поставить наш дом на выездной сессии Госсовета. Чиновники сказали: вот приедет Путин, посмотрит ваш дом. На основании того, понравится ему или нет, будем принимать решение.

Дом из камыша построили за четыре дня. Панели делали за 40 минут прямо на улице – благо было лето. Путин одобрил, Минэкономразвития выделило денег, начались заготовки камыша и закупка оборудования.

– По государственной программе это предприятие будет делать из камыша 360 домов в год. Я буду получать авторский гонорар. Камыша в стране полно! В СССР проводили специальные санитарные мероприятия, выкашивали камыш и сжигали. Сейчас этого никто не делает, поэтому много регионов из-за камыша на грани экологической катастрофы: водоемы зарастают и исчезают, наступает засуха. Если строить дома из камыша, мы не только решим вопрос с сельским жильем, но одновременно решим еще и экологическую проблему.

Канталинский писал письма и мос ковскому правительству – предлагал селить в камышитовых домах беспризорников, причем строить эти дома не за государственный счет, а дать беспризорникам возможность возводить дома из камыша своими руками. И жильем будут обеспечены, и профессию приобретут. Сейчас технологией заинтересовалась Малайзия – там тоже много камыша.

Растет камыш и возле Москвы. Однажды Владимир Семенович нарезал камышей и собственными руками соорудил камышитовый дом, только совсем небольшой. Поставил во дворе возле офиса, чтобы дети играли и бабушки сидели там вечерами.

– Меня за этот домик сразу оштрафовали! – пожаловался Канталинский. – Приехала техническая инспекция и потребовала домик убрать, так как он якобы нарушает фасад дома. Я повез его в детский дом, взмолился – заберите ради бога! Они забрали, но все равно обидно, что даже доброе дело в Москве нельзя сделать просто так, бесплатно – каждый метр земли чего-то стоит, и за собственную благотворительность тоже надо платить.

Владимир Семенович сильно переживает из-за того, что новые идеи в нашей стране пока еще не очень нужны.

– Много раз хотел бросить все это и заняться простым бизнесом по принципу «купи-продай». Это называется «спекуляция», а родители меня учили, что спекулировать нехорошо. Вот и приходится мучиться, изобретать. Внедрять новые технологии в России очень сложно. Если мне что-то и удалось, вы не представляете, чего это стоило!

«БИЗНЕС», №178(443) от 25.09.06

Андрей Богомолов.

Генеральный директор компании «Интер-соя»

Производство продуктов питания из сои.

Переменчивая «Сойка»

ТЕКСТ: Аделаида Сигида

ФОТО: Евгений Дудин

В 1990-х годах соя пользовалась в России огромной популярностью. В 1993 году трое сотрудников РАН изобрели новую технологию переработки сои в молочные продукты и создали 000 «интер-соя». Компания занималась изготовлением аппаратов для переработки сои и непосредственным производством молока на собственном оборудовании. За несколько лет интерсоевскими «дойными коровами» обзавелись тысячи предпринимателей по всей России, за молоком у дверей компании ежедневно выстраивались огромные очереди. Однако в 2000-х годах мода на сою прошла, а вскоре отношение россиян к сое сменилось на прямо противоположное: если в 1990-х сою считали лекарством от всех болезней, то теперь стали считать источником всех болезней. Новое слово ГМИ разорило практически все соевые предприятия, а обороты «Интер-сои», родоначальника российского соевого бизнеса, к 2006 году сократились до объемов десятилетней давности. Как это происходило, рассказал генеральный директор компании Андрей Богомолов.

Дай миллион!

Андрей Богомолов родился в Одессе в 1965 году. После окончания Московского института мясной и молочной промышленности и аспирантуры работал в Российской академии наук – изу чал свойства белков:

– Мы занимались фундаментальными исследованиями, которые никто не собирался претворять в жизнь. Например, когда в Академии наук изучают ядерную реакцию, то не задумываются над тем, как сделать атомную бомбу. Однако мы решили реализовать свои идеи на практике – пойти в наших исследованиях дальше и создать такую технологию, благодаря которой можно было бы преобразовывать сою в молоко.

Подобная технология к тому времени уже существовала и называлась «китайской».

– Считается, что изначально соевое молоко изобрели в Китае, откуда идея перекочевала в Америку и европейские страны. Цена соевого молока оказалась в два-пять раз меньше цены коровьего, поэтому «китайская» технология очень быстро завоевала мир. Было только две проблемы: острый бобовый запах и специфичный привкус. С ними не желал мириться европейский потребитель, поэтому крупнейшие мировые корпорации стали тратить миллионы долларов на разработку различных способов дезодорации соевого моло ка. Они добились определенных успехов. Сейчас европейский и американский потребитель с удовольствием пьет соевое молоко и ест соевые «мясные» продукты. Отчасти благодаря этому затраты на продовольствие в семье среднего американца не превышают 20% заработка. У нас же люди тратят на еду 80% дохода, но зато едят натуральное мясо и пьют натуральное молоко.

Или думают, что едят. Но это теперь, а тогда, в начале 1990-х, «китайская» технология еще не успела прийти на российский рынок. В СССР соя как продукт питания не пользовалась особой популярностью. Ее охотно ели в царские времена, а после революции соя была изгнана с полей. Сейчас соя выращивается в основном на Дальнем Востоке, где половину урожая сразу скупают китайцы.

Машина по переработке сои в молоко в СССР была всего одна – она была сделана в Индии, из Индии ее перевезли в Канаду, и уже оттуда она каким-то чудом попала в Советский Союз.

– В промышленных целях у нас в стране ее никто никогда не использовал, – р ассказал Андрей Богомолов. – Она стояла в институте Минсельхоза как выставочный экспонат. Однако нам увидеть эту машину довелось уже после того, как мы изобрели свою.

Машина для переработки сои в молоко похожа на большую кофеварку. Соя в ней действительно варится, затем из аппарата выливается белая жидкость, которая по количеству белка и витаминов идентична натуральному молоку. После варки в аппарате остается нерастворимый осадок – это окара. Ее тоже продают в как пищевой продукт.

Лекарство от всех бед.

– Я пробовал разное соевое молоко, произведенное по европейско-китайской технологии. Несмотря на всевозможные приемы дезодорации и добавки, это молоко все же сохранило травяной привкус. Оно сильно отличается по вкусу и запаху от обычного коровьего молока, к которому привык российский потребитель. Поэтому у меня были большие сомнения относительно перспектив соевого молока в России. У себя в лаборатории мы перепробовали множество режи мов обработки, пока наконец не добились такого вкуса, который был бы максимально приближен к вкусу молока в полиэтиленовых пакетиках и тем самым максимально соответствовал предпочтениям россиян.

Оказалось, отбить бобовый запах можно:

– Дело в том, что при нагреве включаются те фракции белков и ферментов, которые придают напитку горечь. Мы отрегулировали нагрев и получили нейтральный вкус. Таким образом, подходящая технология была создана, оставалось только сконструировать промышленное оборудование.

Андрею Богомолову и его соратникам повезло: как раз в это время соя в нашей стране стала пользоваться невероятной популярностью. Появилось огромное количество распространителей сои, которые вместе с исходным продуктом предлагали покупателю брошюрки о вкусной и полезной пище. Там было написано, что достаточно съесть 25 граммов сои в день, чтобы резко уменьшить риск сердечно-сосудистых заболеваний. Соя должна была помочь страждущим бороться с диабетом, толстым людям бла годаря соевой диете полагалось похудеть, худым – потолстеть. Россияне с готовностью восприняли сою как панацею, даже от рака.

– Именно из-за моды на сою мы решили наладить производство соевых аппаратов в промышленных масштабах. Год ушел на то, чтобы запатентовать наше изобретение. Потом мы заказали создание трех опытных экземпляров машины одному из оборонных предприятий. Полтора года они делали машину. Подходящих частей для нее в России не было, купить их за границей было дорого. Долго возились с одним узлом, сквозь который постоянно просачивалась жидкость, заливала двигатель, и он сгорал. В итоге на создание трех опытных образцов ушли все наши сбережения в размере $15 тыс. В 1996 году создание машины наконец-то было завершено. В том же году мы зарегистрировали ООО «Интер-соя», сняли производственные площади и начали выпуск соевого молока.

Для того чтобы продавать молоко, на него нужно было получить сертификат. До «Интер-сои» получить сертификат на соевое молоко никто н е пытался:

– Ни один орган не хотел брать на себя ответственность, – вспоминает Андрей. – В Институте сертификации не нашли в соевом молоке никаких отраслевых признаков. Сказали, что если у нас получится присоединиться к молочной промышленности, то хорошо, не получится – идите в консервную. Молочники потребовали с нас большую сумму на исследовательские работы. Денег у нас не было, поэтому в конце концов молочники отказали нам на том основании, что у нас хоть конечным продуктом и является молоко, но сырье не молочное. Мы пошли к консервщикам. Они заявили, что у нас конечный продукт не консервы. То есть куда хочешь, туда и прилепляйся. Например, нам советовали изменить коды и сертифицировать молоко как соки. Несколько месяцев ходили по чиновникам, затем взяли отказные документы и у молочников, и у консервщиков и пошли в Госстандарт. Там нам все-таки выдали разрешение сроком на один год. В конце концов мы добились, чтобы у соевого молока были молочные коды. Ведь соевое молоко обла дает теми же свойствами, что и коровье, – например, точно так же киснет. И точно так же из него можно делать кефир, йогурт и другие молочные продукты.

Также мы столкнулись с рядом других организационных трудностей. В частности, выяснилось, что государственные инстанции предъявляют к малым предприятиям точно такие же требования, как и к большим заводам. Однако на заводе за соблюдением всех этих требований следят специалисты, а иногда и специальные отделы. А у нас, как и у других малых производителей, для создания дополнительных ставок не хватает финансовых возможностей.

Проданный бизнес.

Одну машину «Интер-соя» решила оставить себе, две другие пришлось продать конкурентам:

– Если бы у нас были деньги, мы могли бы стать монополистами на этом рынке и открыть собственные предприятия по переработке сои в молоко по всей России, – вспоминает Андрей. – Для этого был нужен всего-навсего $1 млн. Мы обращались ко всем знакомым в Росси и и за границей. Но миллиона никто не дал. Не оставалась ничего, кроме как продавать технологию всем желающим. Конкуренции в те годы можно было не бояться: соя была на пике популярности, за нашим молоком выстраивались очереди. И это несмотря на то, что на российском рынке никогда не было подобного продукта. Никакой рекламы мы не давали, мода на сою привела к нам огромное количество потребителей.

Оборудование было способно производить всего 55 литров молока в час, поэтому рабочим приходилось работать в три смены, но молока на всех желающих все равно не хватало. Первое время молоко продавали в розлив, потом начали вручную разливать его в пластиковые бутылки объемом полтора литра. Затем приобрели линию фасовки в пол-литровые пакеты. Производство располагалось на территории Института медико-биологических проблем. Рядом с институтом «Интер-соя» арендовала помещение и открыла свой магазин. В дальнейшем производство переехало на электроламповый завод, а потом в Митино.

– Когда где-то образуется очередь, сразу откуда-то берется множество людей, которые хотят сделать то же самое и заработать на этом, – рассказал Андрей. – Желающие приобрести подобное оборудование повалили к нам толпами. На подольском заводе мы заказали изготовление «соевых» машин – платили заводу 30% предоплаты, потом выкупали машину полностью. Затем продавали оборудование вместе с технологией за $4 тыс. По тем временам это были огромные деньги. Настолько огромные, что для того, чтобы расширить свое собственное производство, покупая те же самые машины, нам пришлось копить деньги целый год.

Число потенциальных покупателей оборудования росло, и подольский завод уже не справлялся с объемом заказов. Поэтому Андрею Богомолову понадобилось искать новые производственные площади. Ему удалось заключить контракт с заводом «Прибой» в Таганроге:

– Они делали машины уже не по одной, а десятками, сотнями. Потом отправляли машины на склад и оттуда продавали. К каждой машине прилагалась наша технология. Благодаря объемам производства цена за комплект упала с $4 тыс. до $1,5 тыс., но при этом наши прибыли многократно возросли. К тому же нам уже не надо было платить заводу предоплату, а именно она до тех пор являлась главным сдерживающим фактором. Мы напродавали этих машин колоссальное количество, растиражировали нашу технологию по всей России и за рубежом – поставляли оборудование в Болгарию, Югославию, Литву, Казахстан.

Из-за того, что машины имели небольшую производительность, покупателями выступали маленькие предприятия, ориентированные на розничного потребителя: магазины, рестораны, кафе. Одновременно с распространением технологии переработки сои в молоко на российский рынок пришла технология переработки сои в «мясо».

– Если переработка сои в молоко – это так называемый короткий путь, то переработка сои в «мясо» – длинный. Длинный путь включает, например, отжим масла. Получившийся жмых подвергается взрыву, похожему на взрыв кукурузы. В 1990-х годах сою в «мясо» перерабатывали исключительно на импортном оборудовании, цена которого составляла в среднем $1,5 млн. Понятно, что широкого распространения эта технология в России в те годы не получила.

Однако в дальнейшем у длинного пути сои оказались более приятные перспективы: в «мясе» из сои оказалась заинтересована вся мясная промышленность. Молоко же из сои молочным заводам не пригодилось.

– Интерес к возможности добавления молока из сои в обычное молоко возник у молочников только год назад. До этого они с успехом добавляли в коровье молоко крахмал, который значительно дешевле соевого молока, а по виду ничем не отличается. В этом смысле молочники поступают еще хуже, чем мясокомбинаты, ведь крахмал состоит не из белков, а из углеводов. То есть изменяется суть продукта, ухудшаются его свойства.

Кризис жанра.

В последующие годы «Интер-соя» стала делать из молока сыр, йогурты, кефир и другие кисломолочные продукты. От продажи самого молока пришлось отказаться.

– Соевое молоко киснет быстрее обычного, – объяснил Андрей. – Это происходит из-за того, что соевое молоко натуральнее того коровьего, которое продается в магазинах. Поэтому когда мы начали продавать молоко не только у себя, но и в других магазинах, то столкнулись с этой проблемой: не успевали в магазинах наше молоко продать, как оно скисало. Йогурты и другие продукты из соевого молока тоже имеют короткий срок хранения, потому что мы не используем консерванты.

Йогурт из сои хранится всего семь дней, тогда как его конкурент – все двадцать. При этом по цене продукты из сои и из обычного молока оказались одинаковыми.

– За счет того, что у нас маленькое производство, а не молочный завод, цены на нашу продукцию получаются довольно высокими. Если бы у нас было большое производство, наши йогурты были бы в несколько раз дешевле йогуртов из обычного молока.

При такой цене и сроке хранения молоко из сои оказалось неконкурентоспособным на российском рынке. В особенности после того, как популярность сои пошла на убыль. Был единственный шанс спасти молочно-соевое дело – вложить в него большие средства, организовать крупное производство, построить цех консервации. Однако таких денег у «Интер-сои» не было.

Компания могла постепенно развиваться и со временем стать крупным производством, но эти планы, как и всю соево-молочную промышленность, сгубила кампания против генно-модифицированных продуктов питания. По словам Андрея Богомолова, она была развернута западными производителями удобрений, которые испугались конкуренции со стороны генной ин женерии, позволяющей выращивать продукты питания без пестицидов и гербицидов.

– И флагом этой кампании стала соя. Причиной оказался тот факт, что соя не поступает к потребителю напрямую, а идет к нему окольными путями – через колбасу, молоко и другие продукты питания. Сейчас везде есть соя, но саму сою в магазинах не предлагают. Генно-модифицированной может быть не только соя, но и картофель, другие овощи и фрукты. Однако если кто-то скажет, что картофель бывает генно-модифицированным, то производители чипсов сразу оторвут ему голову. А про сою можно говорить все, что угодно: раз она не продается напрямую, никто из крупных производителей от такой кампании пострадать не может.

С началом кампании против ГМИ в 2000-х годах производство соевого молока и его производных резко пошло на убыль. Первым из линейки производимых продуктов в «Интер-сое» вылетело мороженое. Потом исчез шербет, затем йогурт. Сейчас из двадцати наименований осталось всего шесть.

– Было бесполез но объяснять покупателю, что генно-модифицированная соя у нас в стране не растет, – вспоминает Андрей. – По телевизору лепили чушь, во всем винили сою и только иногда добавляли, что соя – это неплохо, плохо – генно-модифицированная соя. Однако этих добавлений уже никто не слышал. После такой кампании было бесполезно предлагать какому-нибудь магазину кефир или сыр из сои – от нас шарахались, как от прокаженных. В 2002-2003 годах большинство магазинов окончательно отказались брать нашу продукцию. В какой-то момент у нас осталась только одна точка торговли – собственный магазин, а наши заводы-партнеры вынуждены были свернуть производство оборудования по нашей технологии. Ситуация была ужасная. Если в 2000 году на конкурсе «Московский предприниматель» мы получили диплом и приз I степени в номинации «Лучшее предприятие – производитель продуктов питания», то теперь нас уже отовсюду гнали, обзывали нехорошими словами. Кампания против сои набирала обороты, и вместе с ней наше положение только ухудшалось. Затем травля сои постепенно пошла на убыль, ситуация стала стабилизироваться. Но к этому моменту практически все предприниматели, купившие у нас оборудование, уже были разорены. А мы влачили жалкое существование, продавая мизерное количество продукции через наш единственный маленький магазинчик.

Возвращение сои.

Впоследствии «Интер-сое» пришлось прикладывать титанические усилия, чтобы заново завоевать доверие покупателя.

– С тех пор трудимся в этом направлении, не покладая рук, – пожаловался Андрей Богомолов. – Стараемся популяризировать сою любыми способами. Проводим презентации и дегустации на всевозможных выставках, в различных заведениях. Например, в тюрьме.

В прошлом году соя снова обрела популярность в кругу животноводов. Был зарегистрирован ряд отравлений скота кормами, сделанными на основе костной муки. Оказалось, что костная мука является возбудителем сапа и сибирской язвы. В связи с этим животноводы бы ли вынуждены отказаться от кормов из костной муки и заменить ее соей:

– Сейчас 90% кормов делаются на соевом сырье, в том числе корма для собак. Отсюда у животноводов возник к сое вторичный интерес. Снова возродилась идея добавлять в обычное молоко соевое.

Однако среди рядовых потребителей доверие к сое возвращается слишком медленно:

– Большинство производителей, купивших наше оборудование, так и не смогли оправиться от шока и вернуться к этому бизнесу. Процветают только те, у кого есть коллективный потребитель, – это столовые, воинские части, следственные изоляторы. То есть места, где не надо подходить к каждому человеку и конкретно ему объяснять, что соя – это не отрава.

Андрей Богомолов решил: раз соевое молоко как продукт питания потребителя больше не интересует, надо заинтересовать покупателя системой диетического, вегетарианского, оздоровительного питания. В рамках этого направления «Интер-соя» стала продавать не только свою, но и продукцию других производителей. Расчет был прост: человек, стремящийся к здоровому образу жизни, должен прийти в магазин, где рядом с популярным ныне атрибутом здорового питания он встретит и малопопулярную сою. Благодаря такому соседству покупатель должен был изменить свое отношение к соевым молочным продуктам. Эта тактика принесла положительный эффект.

– К сожалению, популярность сои растет пока только среди больных диабетом, худеющих, верующих и вегетарианцев. Во время постов наши продажи увеличиваются в десять раз! В связи с этим возникла серьезная проблема: из-за маленького срока хранения мы не можем работать на склад, и в период постов спрос многократно превышает возможности производства.

Сейчас наша продукция представлена в основном в диетических отделах магазинов. Для больных диабетом, например, продукты из сои – единственный заменитель продуктов из настоящего молока. Сыры из сои охотно покупают спортсмены – им нужно много белка, а соевый белок усваивается лучше белка животного происхождения. То есть нашими покупателями является довольно узкая прослойка людей.

Сейчас в Москве работают всего три производителя соевых молочных продуктов, не считая китайцев, которые делают довольно специфический сыр и продают его своим соотечественникам:

– Китайский кустарный сыр настолько своеобразен, что его могут есть только китайцы. Если они попробуют продать его корейцам, те его не возьмут.

Зато сыры «Интер-сои» могут есть не только в России – компания пробовала поставлять свою продукцию в Европу, где она пользовалась большим спросом, чем в России. Однако идею поставлять сыр на Запад сгубил недостаток финансирования.

– Например, польский сыр в десять раз дороже нашего, но зато срок хранения у него год, – рассказал Андрей. – У нашего же сыра срок хранения всего 20 дней, поэтому его не хотят брать европейские магазины. Чтобы сыр хранился год, его надо консервировать, а для этого нужно проводить научные исследования, придумывать новые разработки , выходить на консервные заводы, иметь структуру сбыта, большие объемы. Сейчас рынок стал лучше реагировать на сою, но пока только в небольших объемах, в основном в пост. Если бы отрицательное отношение к сое сменилось хотя бы на нейтральное, тогда, возможно, кто-то из инвесторов обратил бы на нас внимание. А при сегодняшней ситуации никто не хочет вкладывать деньги в сою, потому что не хочет бороться с негативом. Чтобы вывести на рынок какой-нибудь соевый продукт, надо потратить на рекламу миллионы долларов, но даже они вряд ли помогут. Вернуть доверие к сое способна только государственная политика. А таковой пока не ожидается.

И все же Андрей Богомолов уверен, что доверие к сое вернется. Для этого компании нужно просто выжить.

– Как представитель малого бизнеса я неоднократно обращался к московским властям и предлагал комплекс мер по улучшению положения малого бизнеса в столице. Например, сейчас вход в крупные торговые сети стоит так дорого, что доступен только крупны м компаниям. Власть должна помочь малым предприятиям с реализацией их продукции. Очень дорого стоит реклама – пусть при размещении рекламы своей продукции на городских щитах небольшой производитель получает какие-либо льготы. Это поможет ему быстрее пробиться на рынок. И, наконец, необходимо вернуться к предоставлению малому бизнесу площадей в льготную аренду. При сегодняшних ценах на аренду в Москве шансов выжить у малого бизнеса мало.

«БИЗНЕС», №20(285) от 07.02.06

Владимир Бовырин.

Основатель компании «Полакс проект»

Производство вводно-дисперсионного клея.

Клей не жалей.

ТЕКСТ: Аделаида Сигида

ФОТО: Михаил Соловьянов

«Если вы хотите написать про успешную компанию, то вам не к нам», – сообщил мне Владимир Бовырин, основатель компании «Полакс проект», на мое предложение взять у него интервью. «Мы в депрессии, дрейфу ем по течению. Правда, в этом году наметились положительные сдвиги. Все эти годы мы ждали нового дефолта.

Когда случился дефолт в 1998 году, произошел резкий подъем нашего производства. Нам это так запало в память, что мы просто сидели и мечтали об изменениях внешних условий: казалось, для того, чтобы у нас что-то улучшилось, в стране должно что-то ухудшиться. А теперь мы поняли, что не дождемся, и решили меняться изнутри».

«Зеленая» тема.

Владимир Бовырин окончил Московский институт связи, работал в НИИ радиоинженером, занимался разработкой вычислительной техники:

– В 1988 году потребность в специалистах у государства пропала, произошли большие сокращения на предприятиях оборонной отрасли. В отделе было 20 человек, осталось три. Меня не сократили – я сам ушел, осознав бесперспективность дальнейшей работы. Ушел в кооператив – открыть свое дело не хватило смелости.

Кооператив занимался производством детских игр. Чере з пять лет он закрылся, и Владимиру пришлось торговать мороженым:

– Развозил мороженое по вузам – во время перемены в вестибюле с мороженым стояли я, моя жена и мои знакомые, в прошлом сотрудники того же НИИ. Договаривался с руководством вузов, чтобы нас оттуда не выгоняли.

Ректоры институтов к безработным ученым относились с сочувствием и не брали с них ни копейки. Стоять с мороженым Владимиру Бовырину казалось стыдно, но другого выхода не было:

– Обратно в НИИ меня бы не взяли, да и идти туда не имело смысла. Вскоре один из моих бывших коллег по институту открыл магазин стройматериалов и пригласил меня снабженцем. Вначале мы пытались продавать все подряд, начиная с краски и заканчивая межкомнатными дверями. Постепенно стали разбираться в рынке стройматериалов: изучили, производителей чего в России много, чего – мало, что хорошо продается, что стоит дешевле, что легче хранить и перевозить. В 1995 году мы решили организовать собственное производство тех материал ов, которые были наиболее востребованы и производство которых не требовало больших финансовых вложений. Начали с биту мной мастики, которая производится по незамысловатой технологии и к тому же не требует крупногабаритного или дорогого оборудования, больших энергетических затрат. При этом покупателей на битумную мастику более чем достаточно, а зарубежных конкурентов мало – стоит она достаточно дешево, поэтому ее невыгодно везти из-за границы. Заключили договор с асфальтобетонным заводом: оборудование его, рабочие наши. Наняли 20 рабочих, которые в больших емкостях размешивали компоненты.

Оформлением документов и составлением ТУ занимались научные сотрудники института «Полимерстройматериалы». Затем мастика отдавалась в лабораторию, где проверялись ее свойства. Одну из битумных мастик назвали «Полакс» – это название фирме подарила сотрудница института:

– Она разрабатывала для нас ТУ. Ссоветских времен у нее в столе лежало множество бумажек, и на одной из них она прочла эт о слово – «полакс». В 1980-х годах кто-то изобрел новую мастику и назвал ее «Полакс», но по каким-то причинам она не была запущена в производство. Вместе с документами на другие мастики документация на «Полакс» валялась в институте. Женщине, с которой мы работали, очень понравилось это слово, и она предложила нам назвать словом «полакс» одну из наших мастик. Мы согласились.

В 1996 году друзья решили открыть второе направление – производство водно-дисперсионных клеящих материалов, которые, в отличие от битума, не содержат растворитель:

– Мне эта тема была ближе: по натуре я «зеленый», мне интересна разработка экологически чистых продуктов, – рассказал Владимир. – Производство водно-дисперсионного клея – безвредное, безотходное, не надо ничего никуда сливать. Если битум может использоваться только вне дома, то теперь мы уже приступили к производству материалов, которые предназначены для внутренних отделочных работ. На тот момент весь отечественный клей был представлен кле ем «Бустилат» довольно низкого качества, который делали еще во времена СССР и до сих пор делают, а также клеем АДМК – акриловой дисперсией, модифицированной канифолью. Они были разработаны 30 лет назад и содержат растворитель. В 1980-х годах в Европе появился клей без растворителя. В Советском Союзе его не было, но в 1990-е годы на прилавках начал появляться импортный клей, в том числе водно-дисперсионный. Мы его увидели и решили делать что-то подобное. В те годы делать клей без растворителя уже пытались штук пять российских компаний.

Плохая рецептура.

Особой техники для производства клея не требовалось. Купили «смеситель горизонтальный для бетона» и упаковочную машину. Сам процесс производства – смешение компонентов. Но смешать их не так-то просто:

– Где взять рецепт? Ни в одном российском институте не было подобных разработок. Мы пошли к представителям западной фирмы, торгующей компонентами клея, – всем своим покупателям о ни давали по несколько рецептов. Казалось бы, раз они торгуют компонентами клея, им должно быть выгодно, чтобы клей по их рецепту получился хороший и клиент стал их постоянным покупателем. Однако в жизни все вопреки этой логике. Они с удовольствием дали нам рецепты, но когда мы начали готовить по ним клей, оказалось, что сделать клей по этим рецептам невозможно: компоненты не смешивались, и вместо клея получался творог. Тогда мы обратились в другую компанию, там нам тоже пришли на помощь. По их рецептам все смешивалось, но компоненты оказались самыми дорогими из представленных на рынке. В итоге у нас получился хороший клей, но он был в несколько раз дороже зарубежных аналогов. Кончилось все тем, что мы поручили разработку рецептуры Менделеевскому институту.

На разработку ушел год. Сейчас над рецептурой клея работает штатный технолог компании, который предлагает новую марку клея каждые полгода:

– Я по образованию разработчик, поэтому тоже принимаю в создании клея довольн о активное участие, – рассказал Владимир. – Вначале все компоненты клея замешиваются в маленьком стаканчике. Если все растворилось и приобрело довольно приличный вид, то мы переходим к испытаниям – мажем клеем полоску линолеума, приклеиваем ее к столу и через несколько часов отрываем. Если результат нас устраивает, отдаем клей в аккредитованную лабораторию, где определяется прочность приклеивания.

Вопрос прочности приклеивания – очень непростой. С чем сравнивать? Спектр клеевых материалов очень широк, никаких требований нет. Производитель может написать в своих ТУ, что его клей вообще ничего не клеит. Лаборатория проверит и выдаст заключение: да, действительно ничего не клеит. Намного важнее, чем лабораторные исследования, потребительская оценка. А как оценивает потребитель? Он просто открывает крышку и смотрит в ведро – нет ли там пузырей, комочков, не выступает ли вода на поверхности, не воняет ли клей. В этом и заключается «работа с рецептурой».

Чудо-дефолт.

В 1998 году компания распалась на две. Товарищ Владимира Бовырина взял себе битумное направление, Владимир – направление по производству водно-дисперсионных материалов.

– В те годы битум был более раскрученным, большая часть объемов производства нашей компании приходилась именно на битум, – рассказал Владимир. – Но мне битум сам по себе не нравился: это черная масса, смола, из которой делают асфальт и которая достаточно вредна для здоровья. Поэтому я решил заниматься водно-дисперсионными материалами. Большинство производителей водно-дисперсионных материалов производят не клей, а краску. Но я посчитал, что для краски мы еще недостаточно опытны. Мы всегда были маленьким производителем, не имели достаточных средств и достаточного количества народа. Нельзя сказать, что для производства краски требуется больше денег, чем для производства клея, но само производство краски – довольно сложный процесс, тем более краски хорошей. Есть целая наука о том, как краска наносится, разбрызгивается. Мы решили сосредоточиться на одной, более простой теме. К тому же производителей красок намного больше, чем производителей водно-дисперсионного клея, и намного жестче конкуренция.

Поделить оборудование не составило больших проблем – оно не представляло особой ценности. Бовырин погрузил на машину две бетономешалки и перевез их на новые арендованные площади. Вместе с бетономешалками в новую фирму перешли 12 человек. Владимир назвал фирму «Полакс проект» – в честь той самой мастики:

– Поначалу мы поставили своей целью увеличение продаж. На наше счастье в 1998 году как раз произошел дефолт, импортный клей исчез с рынка, и наши продажи сразу подскочили в несколько раз. Мы купили третью бетономешалку, в 2000 году делали 40 тонн клея в месяц. Потом народ от дефолта постепенно очухался, снова стал покупать немецкий клей, который дороже нашего в два-три раза. С тех пор ситуация год от года только ухудшалась – если вы сейчас придете на строитель ный рынок, то увидите 80% импортного клея и нескольких жалких отечественных производителей. Пытаться конкурировать с этой массой импорта – безумие. У нас, отечественных производителей, нет никаких возможностей развития – кредита нам никто не дает, от импорта государство нас не защищает. Раньше мы отдавали свой клей в магазины и оптовым фирмам, а сейчас многие оптовики клей у нас уже не берут – говорят, мы уже подписаны на контракты по импорту, нам от вас ничего не нужно. Их цель – стать дилером крупного зарубежного производителя. Многие оптовики, с которыми мы работали, этой цели уже добились. С импортом работать проще, тот, кто продает импортный клей, пользуется рекламной поддержкой, а мы свой клей никак не рекламируем. К тому же чем дороже товар, тем выше наценка, а наш клей – один из самых дешевых.

Наиболее сильное падение продаж произошло по Москве:

– В столице люди снобы, они ориентированы на дорогой товар, на импорт. Сейчас около 70% продукции мы отправляем в реги оны. Хотя до сих пор есть фирмы, которые торгуют нашим клеем в Москве, и довольно успешно.

В прежние годы «Полакс проект» часто работал с крупными стройками, но и здесь производителей ждало разочарование:

– Квартиры сейчас в основном сдаются без отделки. Строительные компании берут у нас клей от случая к случаю – возьмут 10 тонн, а потом только через год появляются. Сезонность продаж выражена слабо, в основном можно говорить не о сезонных, а о статистических колебаниях – в тот месяц взяли больше, а в этот почему-то меньше. Главными нашими покупателями на сегодня являются продавцы линолеума – они стараются продавать клей и линолеум в комплекте. Всего с нами постоянно работают около 40 компаний, при этом 90% клея берет первая десятка.

До 1998 года компания продавала свою продукцию в хозяйственных магазинчиках, потом вся продажа стройматериалов переместилась в контейнеры на рынках. Однажды «Полак с проект» тоже решил обзавестись собственным контейнером:

– М ы поставили на рынке свой контейнер, но вскоре выяснилось, что, хоть и написано на контейнерах ПБОЮЛ, на самом деле все точки принадлежат двум-трем лицам, которые держат весь рынок и контролируют цены. В итоге с рынка нам пришлось уйти.

По словам Владимира, подавляющая часть потребителей в клее разбирается плохо.

– Покупатель определяет качество клея по внешнему виду и по стране-производителю. Считается, что если клей сделан в Европе, значит, он хороший. При этом почти никто не смотрит на то, является ли клей водно-дисперсионным – а ведь именно этот клей наиболее экологически чистый. Покупатель думает, что раз немецкий клей в два раза дороже нашего, то он в два раза безвреднее и в два раза лучше клеит. На самом деле качество нашего клея не хуже, просто наш рабочий получает меньше, чем немец, и сырье мы берем у отечественных производителей, которые ценят свой труд так же низко, как и мы.

Догнать Америку.

Владимир часто ходит на рынок, чтобы посмотреть, что востребовано покупателем и что из этого он может производить:

– Пробовали делать и монтажный клей, и клей для сэндвич-панелей. Монтажный клей мы делать можем, а упаковывать не можем. Иностранные фирмы продают этот клей в красивых тюбиках с носиком, которые подходят под строительный пистолет. Есть российские фирмы, которые покупают за рубежом отдельно тубы и бочку клея, а потом в России разливают клей по тубам. Мы пошли по другому пути: вначале пытались размещать заказ на изготовление туб на других предприятиях, но объем был невелик и удачно разместить заказ не получалось. Тогда мы сами изготовили пресс-формы, сделали тюбики. Вышло некрасиво, и к тому же наши тюбики не подх одили под строительный пистолет. Для того чтобы их усовершенствовать, нужны были деньги, их у нас не было, и направление вскоре погибло. Подобные неприятности происходят не только с нами: я вижу, что многих производителей, которые начинали с нами семь-восемь лет назад, уже нет на рынке. Зарубежные компании-производители работают по 100 лет, у них хорошая научная и финансовая база, а мы не так давно начали и на наши копейки пытаемся их догонять. В советское время была задача – догнать и перегнать Америку. И сейчас все догоняем и догоняем и будем догонять. Согласен, есть такие производители, которые в середине 1990-х выскочили и стали большой компанией. Мы не успели, недоразвились. Если бы к концу 1990-х мы хотя бы в два раза больше производили, то и сейчас нормально существовали и не жаловались. Например, чтобы постоянно совершенствовать рецептуры, надо держать в штате минимум трех технологов, а у нас один. Большинство отечественных производителей, как и мы, влачат довольно жалкое сущес твование. Есть такие, кто уже совсем отчаялся, другие все еще тянутся, стараются что-то делать, но я пока не видел, чтобы кто-то из российских производителей клея смог стать крупной и богатой компанией, хотя многие работают на этом рынке с начала 1990-х годов.

Преимущество иностранных производителей еще и в том, что они могут применять массу разнообразных компонентов, тогда как «Полакс проекту» приходится работать со скудным отечественным сырьем:

– Оно дешевле, но с ним особенно не разгонишься. Та же канифоль – уже наполовину импортная. В стране лесов дефицит канифоли! Вокруг завода в Нижнем Новгороде то лпы спекулянтов, которые эту канифоль продают: напрямую канифоль на заводе не купить. Канифоль – это смола. По лесу ходят люди, надрезают деревья и собирают смолу. Некому смолу собирать в Нижнем Новгороде! Говорят, директор нанял молдаван, а они чуть-чуть пособирали и уехали в Румынию – там за это больше платят. Сейчас многим приходится брать вместо нижегородской китайс кую и индийскую канифоль, но мы ее не берем из патриотических соображений. Почему мы должны китайскую канифоль покупать? К тому же нам нужны небольшие партии, у нас машина идет в Нижний Новгород и покупает тонну, а продавец импортной канифоли скажет: бери сразу 10 тонн. Когда не можем купить новгородскую канифоль, берем белорусскую. Хорошо, что пока с мелом проблем нет, – его поставляют несколько заводов в Белгородской области, они пока надежно работают.

Всего в производстве клея применяется более 15 компонентов, что-то все же приходится закупать за границей:

– Это эмульгаторы, пеногасители, но их стоимость в общей стоимости сырья незначительна. Мы и дефолт пережили благодаря тому, что опирались на отечественные компоненты. Дисперсию покупали и покупаем на заводе в Дзержинском. Иногда хочется купить какой-нибудь отечественный компонент, а приходится покупать импортный, потому что отечественный плохого качества. В такие моменты за державу обидно. Компоненты дорожают, раб очим приходится повышать зарплату, а цену на наш клей мы не поднимали уже несколько лет. Даже страшно ее трогать – неизвестно, как на это отреагирует покупатель.

Восьмое дыхание.

Сейчас на производстве у Владимира Бовырина три бетономешалки и десять человек, включая начальника цеха, мастера-технолога и разнорабочих.

– Чтобы работать на нашем производстве, не надо институты заканчивать, – рассказал Владимир. – Работают у нас мужчины от 20 до 30 лет, так как работа тяжелая и требует хорошей физической подготовки. Само производство хоть и безвредное, но все равно пыльное, а канифоль пахнет. Производство не механизировано, чтобы механизировать тот же самый процесс погрузки, нужно минимум $10 тыс., а мы уже несколько лет балансируем на грани нуля. Нищета, короче. Чтобы взять кредит в банке, надо предоставить что-то в залог, а у нас ничего нет – помещение мы арендуем, три наши бетономешалки сейчас уже ничего не стоят, им по 10 лет. Заклю чили договоры с Казахстаном о поставке нашего клея, ведем переговоры с Украиной. Опять все упирается в отсутствие лишнего рубля – для работы с таможней нужно сажать человека, который будет этим заниматься.

Кадры на производстве оставляют желать лучшего:

– Постоянное пьянство, ненадежность. В советские времена опоздание на 10 минут было смерти подобно, а сейчас работник может в понедельник вообще на работу не прийти. Мы даже в этом случае его не выгоняем – у нас хватает терпения работать с людьми. Увольняем только в том случае, если работник совершил что-то совсем уж из ряда вон выходящее. Создавать текучку кадров тоже не в наших интересах.

Тем не менее Владимир Бовырин не считает кадровый вопрос проблемой.

– Проблема – это тупик. Например, мы наняли менеджера. Он месяц ищет новых клиентов – не находит, второй месяц ищет – не находит. Вот это действительно проблема. А с рабочими все проблемы легко решаемы, как и с клиентами.

Самое сложное при рабо те с покупателями – научить их читать этикетку. Клей бывает обычным и морозостойким. Обычный стоит дешевле, поэтому все стремятся купить именно обычный клей – даже те, кто собирается везти его в Тюмень при 40 градусах мороза:

– Иногда клей замораживают, а потом пытаются продать. Конечный покупатель открывает крышку, видит, что клей испорчен, и обращается по адресу, написанному на этикетке, то есть непосредственно в нашу компанию. Этой зимой мы столкнулись с явной глупостью: приехал экспедитор из Казани и попросил продать ему обычный клей, который он собирался везти в Казань при минус 20. Мы ему пытались объяснить, что клей пропадет, на что он ответил: «Я ничего не знаю. Мне как сказали, так я и делаю». Только уехал, через два дня звонок: «Ваш клей замерз!» Когда клей замерзает не по вине клиента, мы идем ему навстречу – например, этой зимой были такие морозы, что замерзли даже отапливаемые склады. Мы компенсировали пострадавшим компаниям часть затрат. Иногда попадаются недоброс овестные клиенты – например, отправляем им контейнер на Дальний Восток, они открывают одно ведро, обливают все клеем, фотографируют, а потом присылают нам фотографии и пишут: ваш груз плохо доехал, мы не будем за него платить. Бывает, что клиент сам везет свой груз и вместо того, чтобы поставить ведра в три ряда, ставит их в пять рядов. В итоге нижние ведра не выдерживают и продавливаются, клей разливается.

На каждой банке «Полакс проект» указывает свой телефон. Периодически звонят покупатели и спрашивают, как пользоваться клеем и где его можно купить.

– К сожалению, мы не имеем права продавать клей за наличный расчет. Для этого надо иметь кассовый аппарат, торговое помещение, нанимать еще нескольких сотрудников. Опять все упирается в деньги. Начиная с 2000 года у нас шло постоянное сокращение объемов производства, и только в этом наметился едва заметный, но все-таки рост. Я это связываю не с экономическим, а с психологическим фактором: все эти годы нам казалось, что на ше положение улучшится тогда, когда в стране что-то ухудшится, – так запал нам в душу дефолт 1998 года. Теперь мы решили больше не ждать, а сосредоточиться на тех условиях, которые мы можем обеспечить сами: стали генерировать новые идеи, включили второе, четвертое, восьмое дыхание. Мы прикладываем титанические усилия по подъему качества продукта, снижению его себестоимости, увеличению объемов продаж, расширению ассортимента. Я оптимист по натуре и не отчаиваюсь, если вижу, что прилагаемые усилия не приносят никакого результата, – значит, надо прилагать в два раза больше усилий. И все же при нынешних внешних условиях я не могу обеспечить прорыв. А может, просто пока не нашел способ.

«БИЗНЕС», №143(408) от 07.08.06

Алексей Юсев.

Руководитель магазина «Фаланстер»

Торговля умными книгами.

Человек книги.

ТЕКСТ: Елена Мулярова

ФОТО: На талья Медведева

Формально «Фаланстер» – автономное некоммерческое образование, но москвичи знают его как магазин, где можно купить самые дешевые в городе умные книги. В газетах о «Фаланстере» пишут как о магазине интеллектуальной литературы, а создатели магазина называют свое детище гуманитарной лавкой.

* * *

На прошлой Московской международной книжной выставке-ярмарке гуманитарная лавка попала в номинацию «Лучшие книгораспространители года» наряду с такими книжными гигантами, как сеть «Букбери», магазины «Москва» и «Библио-глобус» и им подобные. Руководитель «Фаланстера» Алексей Юсев, с одной стороны, этому факту удивлен, с другой – считает его закономерным признанием роли магазина в культурной жизни Москвы. Сам же Алексей на VII Международной ярмарке интеллектуальной книги Non / Fiction получил премию «Человек книги» в номинации «Руководитель книготоргового предприятия». Этот факт он никак не комментирует, просто скромно сообщает о нем.

Напротив «Москвы»

Алексею Юсеву 29 лет, 10 лет назад он приехал в Москву и сразу же начал работать с книгами.

– За эти годы я проработал почти на всех позициях книжного бизнеса и поэтому высшего образования получить не успел.

Ну и что. Зато книжками торговать научился.

Мы беседуем с Алексеем в пустом «Фаланстере» после закрытия магазина. Собственно, где еще нам общаться с руководителем социалистического предприятия, не в кафе же, тем более что кафе вокруг – одно дороже другого. Расположен «Фаланстер» в Малом Гнездниковском переулке, едва ли не напротив книготоргового монстра «Москва». В «Фаланстере» «Москву» так и называют деликатным эвфемизмом – «магазин напротив».

– Достаточно сложно с позиций нашего бизнеса открываться рядом с таким крупным магазином, но нам это не мешает. Потому что две трети нашего ассортимента в «Москве» быть не может.

«Фаланстер» в 2002 году открыли пятеро энтузиастов-единомышленников, из котор ых сейчас во главе магазина осталось только двое. Остальные отошли от дел, но продолжают по-дружески помогать магазину.

Один из отцов-основателей Максим Сурков тоже присутствует во время нашей беседы: бродит вдоль стеллажей с книгами и после долгих уговоров соглашается подойти, рассказать, как все начиналось.

– Все мы к тому времени уже проработали в книжной торговле, и многое нам не нравилось. Даже мелкие книжные магазины были излишне коммерциализованы, отказывались от торговли старыми книгами или сборниками поэзии, на которых много не заработаешь. Кроме того, ассортимент всех магазинов страдал от вкусовых пристрастий владельцев: в одном магазине были представлены только такие книги, в другом только этакие, и не было ни одного, где был бы весь спектр философской, политической, религиозной и прочей литературы.

Народное предприятие.

Термин «фаланстер» придумал французский утопист Шарль Фурье для обозначения трудовой ячейки, каждый участник которой работает ради общего блага. Создатели «Фаланстера» решили доказать, что существование социализма в одном отдельно взятом помещении возможно, и попытались создать своеобразную книготорговую коммуну, где не было бы угнетателей, угнетенных и работал принцип приоритета качества текста над ценой книги. В итоге «Фаланстер» принадлежит всем своим сотрудникам, то есть фактически народу. И поэтому его можно считать народным предприятием.

– Форма функционирования любого предприятия – это получение прибыли, – так почти что в лекционной форме Алексей Юсев излагает коллективную философию создателей «Фаланстера». – Есть хозяин и есть работники. Соответственно, если задействовать марксистскую идеологию, то есть и эксплуатация. А если есть эксплуатация, то у работников нет стимулов по улучшению качества работы. Они выполняют лишь набор функций. Мотивировать их очень сложно. За 10 лет работы в книжном бизнесе я работал на хозяина, работал на фирму, работал на очень крупн ую и серьезную организацию. И хотя там все было достаточно либерально, но все равно я видел, что сотрудники не получают удовольствия от повседневного труда. Если у тебя в подчинении два человека, ты еще можешь их как-то заинтересовать, а если 25 – к каждому найти подход невозможно, и происходит отчуждение человека от его труда. У него пропадает стимул для профессионального роста. Одно дело, когда ты работаешь на себя, другое – на общее благо. «Фаланстер» мы создавали именно как народное предприятие. Мы здесь даже собирались для обмена опыта с людьми, у которых такие же народные предприятия, – всего их в России около трех десятков. Но все создатели народных предприятий говорили о том, как максимально эффективно распределять прибыль, чтобы никому не было обидно. И при этом никто не задумывался о том, чтобы получать от повседневного труда удовольствие.

– Но вы-то удовольствие испытываете?

– Если проникнуться нашей идеологией, то удовольствие начинаешь испытывать.

В духе упомянутой идеологии «Фаланстер» изначально был зарегистрирован как производственный кооператив. Несмотря на то что «Фаланстер» ничего не производил, а только торговал книжками, создатели магазина выбрали такую юридическую форму, потому что именно она предполагала равное участие в прибыли всех участников.

– По закону кооператив полученную прибыль может тратить только на удовлетворение повседневных материальных запросов своих участников.

Сеть с мелкими ячейками.

Повседневные материальные запросы участников «Фаланстера» были даже очень низкими. Иначе бы народное предприятие не выжило. Особенно в условиях дорогой аренды в центре города.

– Если бы подобных магазинов в Москве было штук 40, мы могли бы существовать в Ясеневе или Южном Бутове, но поскольку таких магазинов всего четыре, то открываться надо было в центре.

Для открытия производственному кооперативу «Фаланстер» понадобился стартовый капитал $13 тыс., соб ранный по частям и, в частности, взятый в долг.

Первое помещение на Патриарших прудах арендовали за $3 тыс. в месяц. Несмотря на дорогую арендную плату, сразу же начали торговать книгами по самым низким в столице ценам.

– Прибыль никогда не являлась для нас приоритетом. Крупные магазины торгуют книгами с наценкой 70% к отпускной цене издательства, наценка мелких магазинов колеблется в диапазоне 40-45%. Когда мы только открылись, у нас была наценка 25%. Сейчас она поднялась до 33%.

– Чем еще вы отличались и отличаетесь от крупных книжных магазинов?

– Крупные магазины смотрят исключительно на коммерческую успешность товара, не оценивая качество самого продукта. Часто берут самые дешевые книги издания. Например, «Дао Дэ Дзин» существует и в дорогом хорошем переводе Малявина, и в дешевом «компьютерном» переводе. Крупные книжные магазины отдадут предпочтение второму. Основа их политики – это спрос, для нас основа политики – хорошее качество и формы, и содержа ния книги. Если говорить об издательствах, то среди них есть выпускающие вполне качественный продукт. Но издательства эти часто мелкие, а значит, не способные сотрудничать с крупными магазинами, потому что у некоторых крупных магазинов есть такое правило: они работают только с теми издательствами, которые выпускают как минимум 20 наименований книг. Не каждое издательство может это условие выполнить. Мы же с ними сотрудничаем. Кроме того, существуют хорошие, но специальные книги. Крупные магазины не могут выложить их надлежащим образом, потому что для этого им надо будет убрать с полки какие-то коммерческие позиции. В крупных магазинах хорошие, с нашей точки зрения, издания лежат либо на самых нижних, либо на самых верхних полках. Есть еще одно отличие: так как крупные магазины работают по принципу наибольшего сбыта, то они очень быстро возвращают старые книги, чтобы освободить место для новых изданий. То есть, если сравнить это с ловлей рыбы сетью, то у сети крупных магазинов очень кру пные ячейки. У нас ячейки мелкие.

Жизнь после взрыва.

Первый год магазин, работающий по принципу мелких ячеек, был убыточным настолько, что его создатели постоянно ждали разорения. Не дождались. К самоокупаемости пришли через год, а потом потихоньку начали выходить в плюс. К лету 2005 года дела в «Фаланстере» пошли, по словам Алексея Юсева, нормально.

– Мы добились успеха, потому что о коммерческой стороне дела задумывались в последнюю очередь. В первую очередь мы думали о человеческом отношении к людям и книгам. И в отличие от крупных магазинов работали не с товаром, а с текстами и с людьми.

Видно, не всем это нравилось. У магазина объявились враги, и в ночь на 22 июля 2005 года магазин взорвали. Я очень хорошо помню утро этого дня, потому что как раз отправилась в «Фаланстер» за очередной порцией «умного» чтива. И застала такую картину: осколки на асфальте, обгоревшие проемы окон и дверей и растерянный Максим Сурков у вхо да с пакетом сока в руках.

Последствия взрыва и вызванного им пожара были следующими: сдохла одна крыса; чуть не задохнулся сторож, дверь в комнату которого заклинило взрывом; сгорели книги в общей сложности на 3 млн рублей. Застрахован магазин не был, потому что помещение было арендованное, а книги – взятые на реализацию.

– Есть у вас какие-то версии случившегося?

– Какие-то версии, конечно, есть, но мы их оставим при себе, потому что следствие еще не закончено. Мы точно знаем, что это не были имущественные споры или происки конкурентов, хотя бы потому, что конкурентов на всю Москву у нас еще четыре магазина.

– Как вам удалось подняться?

– С каждым поставщиком мы разговаривали индивидуально. Некоторые нам сделали скидку, некоторые не сделали. Нам очень помогли наши друзья-читатели и просто незнакомые люди. Многие приходили и просто давали деньги или вытирали копоть с книг. К сегодняшнему дню мы весь долг практически выплатили. А друзья до сих по р нам помогают, недавно сделали и подарили нам сайт.

В сентябре 2005 года «Фаланстер» переехал в Малый Гнездниковский переулок.

– Из центра мы решили не уходить, хотя бы потому, что магазины нашего формата не просто решают свои коммерческие вопросы, но еще и проводят культурные мероприятия. Это называется слегка устаревшим словом «салон». От одного до нескольких раз в неделю после закрытия магазина у нас здесь происходят разные встречи. Иногда мы проводим автограф-сессии прямо во время работы магазина.

«Фаланстер» поменял форму собственности и из производственного кооператива стал автономным некоммерческим предприятием (АНО), что предполагает упрощенную форму налогообложения. В «Фаланстере» работают шесть человек, и все они равны, но, как и у антиутописта Оруэлла, есть совладельцы, которые несколько равнее других. Магазин вполне успешно существует, в том числе и за счет добровольной аскезы своих совладельцев. Доходы у них смешные, и это их сознательный выбор. Из учредителей зарплату в размере $500 получает лишь Алексей Юсев, что является не ущемлением его прав, а наоборот, привилегией: Алексею надо снимать квартиру, а значит, иметь гарантированный доход. Даже после взрыва он получал свою зарплату, в чем остальные участники народного предприятия себе временно отказали. Сейчас, к примеру, Максим Сурков из прибыли магазина берет столько, сколько он и его коллеги считают нужным, но не злоупотребляет этим. Много в «Фаланстере» не зарабатывает никто: $500 – скорее максимум. В среднем сотрудники гуманитарной лавки получают $300-400 и не ропщут, потому что не считают себя членами общества потребления. В день магазин посещают около ста человек, и большинство уходят с книгами. Некоторые покупатели приезжают из других городов и увозят книги сумками.

Лучше, чем развлекательные.

– Сколько книг помещается в торговом зале магазина?

– Около 10 тыс. наименований. Кстати, во всей огромной «Москве» помещает ся всего 30 тыс. наименований. Дело в том, что у нас все очень эффективно расставлено. Во-первых, книги стоят не лицом к покупателю, а корешками, что в крупном магазине невозможно. Правда, приходится постоянно следить за тем, какую книгу сняли и купили и тут же заменять ее новой. Плюс к этому книги еще и лежат на столах в торговом зале.

– Книги вы выкладываете каким-то определенным образом?

– Естественно. Каждая книжка расположена на своем месте вполне осознанно, за каждое место на том или ином столе я отвечаю и с закрытыми глазами могу найти до 80% книг на столах. Все столы у нас тематические, и, кстати, со стола зарубежной беллетристики книги продаются хуже, чем с «философского» стола или стола русской литературы. На столы мы выкладываем новые книги, потом они перекочевывают на полки. Таким образом, внутри магазина существуют два принципа систематизации книг: первый – тематический, второй – временной. Постоянному покупателю, который заходит к нам раз в месяц, достаточ но просто посмотреть на столы. Если появилось что-то новое, он это сразу заметит. Это очень удобно и функционально. Кроме того, у нас существует интернет-рассылка, и каждую неделю мы отправляем всем желающим список новинок.

– С каким количеством издательств вы работаете?

– Наши партнеры – около 30 крупных и 100 мелких издательств. Плюс к тому мы еще работаем с авторами, которые сами себя издают. Их довольно много, а крупные магазины такие книги просто не возьмут.

– И они продаются?

– За последний год у нас не продалась каждая третья книга. Для большого магазина это смерть. Но мы на это закладывались, к тому же хорошая книга по философии может не продаваться год, но потом она все равно найдет покупателя. Так называемая заумная литература продается хуже, чем развлекательная. Но даже среди з аумной литературы есть книги, которые продаются лучше, чем развлекательные.

– Какими критериями отбора, помимо качества издания, вы руководствуетесь?

– Мы не сотрудничаем с издательствами, которые продают книги, слишком завышая цену. От этого страдает покупатель. А мы уважаем покупателя и потому не участвуем в этой схеме. Что касается других критериев отбора, то в книжной торговле мы работаем очень долго и достаточно в этом поднаторели. Сейчас выходит очень много книг, и наша задача не пропустить книгу. То есть мы скорее возьмем книгу, чем не возьмем.

Но что-то в «Фаланстер» все же не берут. Женские романы и детективы в мягкой обложке, например. Но гламурная Оксана Робски представлена была, поскольку владельцы магазина сочли ее творчество культурным явлением и новой интонацией в литературе. Кстати, книги Робски при всем при этом продавались так себе.

– Вы любую «новую интонацию» готовы выставить на полку? Даже если она вам будет по-человечески омерзительна?

– У нас же продается омерзительный нам «Гламурный фашизм» Глеба Павловского, который, по сути, является калькой книг Геббельса. Но мы эту книгу продаем, что бы пред оставить читателю свободу выбора. Впрочем, есть книги, которые мы не будем продавать никогда. Например, «Майн кампф».

«БИЗНЕС», №170(435) от 13.09.06

Станислав Костяшкин.

Владелец компании Continent Express.

Корпоративный туризм.

Заложник ответственности.

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Наталья Медведева

Станислав Костяшкин, владелец компании Continent Express, построил свой бизнес по заимствованной схеме: с одной стороны, У известного путешественника, с другой – у собственных спонсоров. Кроме того, работав индустрии тревела стала логичным продолжением всей его жизни – бесконечной географии приключений.

В тени героя.

Что Станислав Костяшкин – путешественник, видно сразу. Прямо из его офисного кабинета есть дверка в жилое пространство с мягкой м ебелью, бытовой техникой и ванной комнатой. На стенах – фотографии с Северного полюса, в углу – упакованные в дорожные чехлы костюмы и множество сумок.

– Я еще в детстве объездил с родителями практически весь СССР, – рассказывает Станислав. – Отец был крупным ученым, но санаториям и домам отдыха всегда предпочитал походы – с рюкзаком куда-нибудь в горы или на байдарке по сибирским глухим речкам. У меня было счастливое детство: с четырех лет я приобщался к описательной географии и постоянно познавал радости микрооткрытий.

В студенческие годы Станислав познакомился с известным полярным путешественником Дмитрием Шпаро, который взял его в свою команду «Клуба приключений» при БМТ «Спутник» (бюро молодежного туризма).

– Шпаро является ярким примером того, как даже в советское время можно было найти свой путь и заниматься любимым делом: каждую свою экспедицию он приурочивал к какому-то знаковому событию географии российского государства, и эти яркие шоу широко освещали сь газетами «Советский спорт», «Комсомольская правда» и т. д. Такое сотрудничество сделало из имени Шпаро мощный брэнд в «обществе равных возможностей», где сложно было в принципе выделиться. «Клуб приключений», которым руководил Дмитрий, реализовывал собственные программы – походы на Северный полюс, трансполярные экспедиции для иностранных путешественников – и зарабатывал хорошие деньги. Мы не занимались массовым туризмом. Только интересные проекты: например, человек хотел снять фильм о жизни белых медведей на острове Врангеля или проплыть на каяках вдоль Камчатки. К нам в свое время обращались сэр Рейнольд Файнс, член королевской семьи, писатель Майкл Кларк, который путешествовал на яхте по внутренним рекам России.

– Постепенно это превратилось в настоящий бизнес?

– Да, как раз в начале 1990-х. И это, с одной стороны, был чистый бизнес – мы организовывали клиентам связь, транспорт, сопровождение и т. д. и, конечно, зарабатывали деньги, а с другой стороны, эти деньги т ут же тратили на свои проекты. Обогащения не происходило. Рядом со Шпаро я очень многому научился, до сих пор думаю, что знакомство с ним стало основным фактором формирования моей судьбы. Но я человек очень честолюбивый, поэтому спустя четыре года понял: дальше у меня два пути – жить самостоятельно или остаться «при Шпаро», в тени героя. И я ушел.

Схема Шпаро.

– Мы создали свою группу энтузиастов, наверное, чем-то похожую на «Клуб приключений». Когда-то я сдружился в Норвегии с фанатичными полярными путешественниками, молодыми ребятами, которым, естественно, нужно было найти себе подобных, коим я и являлся. К нашей тусовке присоединились коллеги из Америки, Канады и многих других стран. Такой интернациональной командой мы жили в базовом лагере в Норвегии – у одного из участников была своя ферма, где он выращивал ездовых собак хаски, и мы толпой совершали какие-то вылазки, походы, экспедиции. О нас много писали, показывали по федеральным те леканалам, мы стали известны. Периодически я приезжал в Россию...

– На что вы жили?

– Я сам не могу понять.

– Хорошо, билеты до России на что покупали?

– Авиакомпания SAS была нашим спонсором, я летал бесплатно. Эта жизнь была по-своему богемной. Я зарегистрировал компанию «Некоммерческая организация „Международная экспедиция“», спонсоры постоянно перечисляли нам какие-то средства. Мы писали им отчеты, сметы и т. д. Кстати, моим первым российским спонсором стала «Трансаэро». Я пришел к основателям компании и сказал: «Мне надо закинуть 14 тонн снаряжения в Норильск – оттуда мы будем развозить его по полуострову Таймыр для будущей экспедиции». Люди так прониклись романтикой, что помогли.

– Вы построили все по «схеме Шпаро»?

– Да. И я делал как он – только то, что мне хотелось, и то, что мне нравится. У меня не было цели заработать деньги. Все люди с большим размахом, которые чего-то добились, в первую очередь шли к реализации своей идеи. Я по жизни не согласен с первичностью материализма. Я идеалист. И Шпаро, и Алекперов, и Плешаков, и Лужков, и Ходорковский в большой мере идеалисты. У них у всех сначала была идея, они не шли за деньгами. Деньги – это как побочный продукт. На охоту идут за ощущением, на рыбалку – чтобы посидеть на природе. Я бродяжил, жил духом первопроходцев, экстремальных путешествий – сначала придумывал, куда пойду, а потом – как найду на это деньги. Но при этом мое честолюбие даже не могло допустить, что это останется незамеченным.

Королевский бэкап.

– Гордыню свою я удовлетворил только к 1996 году. Мне было тогда под тридцатник. Вернулся в Москву и задумался: что делать дальше? Продолжать кочевническую жизнь не хотелось. Хотелось чего-то нового. Но никакой конкретики. В то время набирал силу туристический бизнес – Турция, Египет. Мне это было неинтересно. Многие иностранные друзья и партнеры очень просили заняться организацией приключенческого туризма в России. Но я отказался, нельзя было тогда и нельзя до сих пор заниматься приключенческим туризмом в России. Почему так дорого стоит восхождение на гору Маккинли, хелиски-тур в Канаду или пересечение Гренландии? Потому что это архисложная и страшно дорогая инфраструктура бэкапа: если с тобой что-то случилось, немедленно задействуется система спасения, а поддерживать ее стоит баснословных денег. Какой к чертовой бабушке на Таймыре приключенческий туризм, когда там всего один спасательный вертолет?! Российские военные базы, аэродромы и т. д., оставшиеся от СССР, в ужасном состоянии. Система рухнула, ее не поддержали, а новую создавать может только государство.

– Почему вы не стали заниматься приключенческим туризмом на Западе?

– А кто из русских в середине 1990-х был готов платить десятки тысяч долларов за приключенческий туризм на Аляске? Не было спроса на такие услуги, у людей были другие потребности – баня, водка, девочки.

– И к чему вы пришли в своих метаниях?

– Я много лет варился в тревеле и был знаком с миром корпоративной культуры – нашими спонсорами выступали крупные иностранные корпорации. Совершенно случайно всплыла тема corporate travel management. В русском языке нет такого понятия. Можно сказать, что это бизнес-туризм, деловой туризм, но опять же идет некая подмена понятия. Моя компания Continent Express вот уже девять лет предоставляет на аутсорсинге услуги, которые раньше выполняли протокольные департаменты. Это организация командировок и административных мероприятий – билеты, гостиницы, конгрессы, конференции, семинары. Кроме того, мы строим схемы, по которым компании могут оптимизировать свой тревел, проводим аналитику, планирование, сводим воедино потребности корпоративного клиента и возможности тревел-провайдеров – авиакомпаний, гостиниц. И на базе всего этого ищем оптимальные пути расходования тревел-бюджета.

– Как вы строили свою компанию?

– Снуля. В 1996 году в России был дикий рынок, на котором пр исутствовали совершенно нецивилизованные формы туристического обслуживания: какие-то кассы, где продавались билеты, осколки обществ при гостиницах, и не было того, что нужно корпоративному клиенту. При этом бизнес-тревел сто лет как существовал на Западе – ни одна компания, корпорация, организация в развитых странах давно уже самостоятельно не занимается своими командировками. Первый год существования Continent Express мы фактически осваивали традиционные западные тревел-менеджмент-схемы, а все российские представительства иностранных компаний томились в ожидании, чтобы наконец доверить нам свой туризм. Началось с нескольких дружественных компаний. Благодаря моему прошлому я обзавелся очень большим кругом знакомств на разных уровнях, и в бизнес сообществе в том числе. Со мной в дело окунулись несколько единомышленников, мы сняли офис, за который платили ровно с того, что зарабатывали с колес, как и зарплаты.

– Курьезы поначалу случались?

– Году в 1998-м мы организовывал и для норвежцев первый в истории России визит королевской семьи. Со Скандинавией у меня давние отношения: я очень близко дружу со всеми послами, советниками, весь норвежский бизнес делает свой тревел через нас и т. д. Но тогда был я молод-зелен. И вот торговый советник Норвегии в Москве, на которого легла ответственность за все перемещения делегации, за гостиницы и т. д., обращается ко мне за помощью. Мы с ним вместе распланировали все три дня пребывания короля – апофеозом визита должно было стать посещение Большого театра и грандиозный ужин. День этот я запомнил на всю жизнь. 26 мая, шесть часов вечера, я стою перед зеркалом, примеряю галстук, готовлюсь к выезду в театр, где забронирована царская ложа. В это время короля из президентской резиденции забирает лимузин, его свиту – самые шикарные автобусы, которые мы только смогли найти в Москве. И вдруг раздается звонок: в телефоне слышится хриплый голос торгового советника Норвегии, который пытается сообщить мне, что за свитой никто не приехал. До начала «Лебединого озера» 30 минут, король уже в ложе, 80 человек его ближайшего окружения стоят на улице перед гостиницей. Я в тот момент был готов повеситься. Но вот чему нужно поучиться у норвежцев, так это не сдаваться и искать выход. Советник перегородил Тверскую и за десять минут распихал всех женщин в перьях и брильянтах и мужчин во фраках по такси. Он останавливал любые машины – раздолбанные «шестерки», «копейки», «девятки». Я же встречал людей у входа в театр, распушал перья, расправлял бабочки и провожал в ложу. Свита ничего даже не заподозрила. Мы с советником все «Лебединое озеро» просидели на ступеньках Большого – бледные, грязные и обалдевшие.

Локальная специфика.

– Сегодня российский рынок бизнес-тревела вырос, конкуренция стала очень жесткой. Основные наши соперники – зарубежные компании, которые пришли в Россию. Что касается отечественных, то чисто корпоративным тревел-менеджментом занимаются единицы – либо ком пании просто продают авиабилеты, либо организовывают командировки в довесок к своей основной турагентской деятельности. У них нет серьезной клиентской базы, они не являются узконаправленными компаниями. А серьезному клиенту нужен серьезный партнер – нельзя сразу в нескольких областях быть лучшим.

– То есть эра аутсорсинга накрывает Россию?

– Да, но везде есть разумный компромисс. Такие вещи, как водители, клининг, обслуживание зданий, тревел-услуги, курьерские услуги – легко отдаются на аутсорсинг. Бухгалтерия – частично, потому что талантливый финансист должен быть свой, но зато можно брать внешние консультации или передать какую-то механическую работу сторонним специалистам. Аутсорсинг – это использование не своих ресурсов, специальных инструментов. Маленькому клиенту, который покупает два билета в месяц, аутсорсинговый тревел-менеджмент не нужен. А вот если требуется комплекс услуг: билеты, гостиница, виза, да еще и нужно посмотреть, как лучше ехать – на самолете или на поезде, то имеет смысл обратиться к нам.

– На российском рынке есть компании, которые не пользуются вашими услугами?

– Есть, но это явление доживает свои последние дни. Другое дело государственные учреждения, где все еще функционируют протокольные службы. Сегодня у нас около 400 крупных клиентов.

– Каков процент российских компаний среди них?

– Не больше 20%. Потому что в большинстве российских компаний только начинается нормальная система управления.

– Какие у вас обороты?

– Мы уступаем только трем мировым компаниям, которые имеют офисы в Москве. И в основном потому, что у них есть глобальные контракты с крупнейшими корпорациями, – в какую бы страну ни приехал сотрудник этой корпорации, он должен работать только с представительством обозначенного тревел-оператора. Если же в контракте присутствует пункт optional, то мы благополучно вклиниваемся, так как обладаем в России некоторыми преимуществами: где-то мы дешевле, где-то более гибки , плюс географическая принадлежность. Ведь если вы приедете в Индию, вам однозначно будет удобнее работать с индийской компанией, а во Франции с французской. Сервис предполагает локальную специфику – знание местного менталитета, наличие связей и т. д.

– «Проколы» все еще случаются?

– Когда ты работаешь с людьми, нештатные ситуации имеют место. Был случай, когда первое лицо одной из наших крупнейших компаний-клиентов заказало билеты себе и своей семье в самый пик сезона в Дубай. И наш агент пропустил снятие брони. Мы приложили все усилия, чтобы ее восстановить, но ничего не получилось. Это называется «облажались». Чтобы спасти репутацию, мы «подняли» под этого человека бизнес-чартер, который стоит десятки тысяч долларов. К счастью, клиент изменил географию полета.

– Как строится рентабельность бизнеса?

– Или мы получаем комиссию от поставщиков услуг (авиакомпаний, гостиниц), или не получаем и делаем на услугу наценку в несколько процентов. Например, Briti sh Airways платит нам по агентскому контракту 7% с каждого билета, авиакомпания «Пулково» – 2%, гостиницы 10%. Что касается наценки, то она абсолютно оправданна: если вы приедете в кассу вокзала за железнодорожным билетом, то с вас тоже возьмут комиссию 30 рублей, у нас она гораздо больше – хотя бы потому, что билеты доставляются курьером.

– Какие у вас дальнейшие планы?

– Расти, модернизировать свои бизнес-процессы. Мы открыли три филиала – в Санкт-Петербурге, на Сахалине и в Тюмени. Там работаем с нашими московскими клиентами и окучиваем местные компании, которые только-только подошли к потребности в обслуживании бизнес-тревела.

– Обратно на Северный полюс не тянет?

– А я постоянно туда возвращаюсь: Новый год провел на Кольском полуострове. Я бы, может, и ушел, но у меня теперь 300 душ сотрудников, за которых нужно нести ответственность, и сотни клиентов. Я теперь их заложник.

«БИЗНЕС», №17(282) от 02.02.06

Часть третья.

Решение: гни свою линию.

Александр Парфенов.

Владелец компании «Молоконт»

Производство мини-цехов для переработки молока.

Невеселый молочник.

ТЕКСТ: Аделаида Сигида

ФОТО: Александр Басалаев

В конце 1980-х руководство страны дало установку на разработку и производство мини-цехов для переработки продукции сельского хозяйства. Александр Борисович Парфенов увлекся этой идеей – вначале он разрабатывал молочные цеха, работая на государственных предприятиях, а когда СССР развалился и мини-цеха государству стали не нужны, Александр Борисович открыл свое собственное предприятие по производству мини-цехов – ООО «Молоконт».

* * *

«Мини-цеха есть по всему миру, особенно много их в Израиле и США. В некоторых странах Латинской Америки существуют целые государственные программы по внедрению мини-цехов в сельскохозяйственных районах. Потому что если латиноамериканскому крестьянину будет нечем заняться, он начнет бегать по горам с автоматом. Это у нас в России крестьяне не бегают с автоматами, а тихо спиваются. Поэтому до них никому дела нет», – рассказал Александр Борисович.

Задание Родины.

После окончания МВТУ имени Баумана москвич Александр Парфенов работал в НИИ органических материалов. В партию Парфенова не взяли, поэтому о продвижении по карьерной лестнице можно было забыть.

– Была очередность на получение званий, должности распределяли в зависимости от возраста. Все начальники сидели на своих местах по 40 лет, поэтому никаких перспектив роста у меня не было.

Александр Парфенов без сожаления расстался с НИИ и устроился на работу во Всесоюзный институт авиационных материалов, относящийся к Минатому. Там он смог защитить кандидатскую, готовился защищать докторскую, после чего открывались реальные перспективы занять до лжность заместителя директора института. Когда желанная цель была близка, неожиданно грянула перестройка. Вначале Александр Борисович воспринял ее с энтузиазмом.

– Руководство страны выдвинуло лозунг: передовые технологии – в массы. Давайте создавать новое оборудование, изобретать новые агрегаты для всех отраслей народного хозяйства. Все кинулись придумывать, что бы такое изобрести. Мы видели, что наиболее плачевная ситуация в СССР сложилась с пищевым оборудованием, эта отрасль была сильно запущена. Однажды я и несколько человек из нашего института пошли в баню, где нам в голову и пришла эта идея – разрабатывать молочные мини-цеха. Один из наших сотрудников незадолго до этого побывал в заграничной командировке и привез оттуда журнал. В журнале была статья о мини-цехах на английском языке. Статью мы перевели и из нее узнали о том, что в Израиле настоящий бум мини-цехов: их делали огромными партиями и снабжали мини-цехом чуть ли не каждую семью переселенцев, чтобы те занимались с ельским хозяйством и прямо на месте перерабатывали мясо в колбасу, а молоко в сыр и другие молочные продукты. В Европе эти цеха тоже входили в моду – их покупали небольшие фермерские хозяйства.

Энтузиасты во главе с Александром Парфеновым обратились к своему руководству, но оно от этой идеи в восторг не пришло.

– Нам сказали, что этим заниматься не нужно, – вспоминает Александр. – Зачем лишний раз загружать заводы, тратить деньги? У нас в стране всегда так: лидер выдвигает лозунг, все красиво, все аплодируют, и на этом все заканчивается.

Раз не получилось с молочными мини-цехами, Александр Парфенов решил делать эндопротезы. Его назначили заместителем начальника лаборатории, и в 1987-1988 годах было сделано несколько удачных эндопротезов. Однако и этот проект оказался стране не нужен.

– Такие протезы в России никогда не делали, их закупали за границей. Это чиновникам очень удобно: сиди, ничего не делай и «откаты» получай. Поэтому наш проект очень быстро с вернули и до сих пор закупают протезы за границей.

Переход к рыночной экономике.

В 1989 году государство решило перевести военные предприятия на рыночную основу. Институт переименовали в НПО и при нем создали малое государственное внедренческое предприятие. Александр Парфенов был назначен заместителем директора этого предприятия.

– Так мы стали отдельным хозяйствующим субъектом. Выполняли государственные заказы, а параллельно могли делать все, что угодно. Нам дали счета и сказали: живите, как хотите. Мы видели, что государственные заказы сходят на нет, и я сагитировал коллектив начать производить молочное оборудование.

В те времена фермерские хозяйства стали расти как грибы, и им было необходимо оборудование для переработки небольших объемов молока. В России такого оборудования не было, кто-то пытался завозить импортное, но оно не смогло пройти в России сертификацию: большинство материалов, из которых было сделано импортное оборудование, не входили в реестр Санэпиднадзора. Таким образом, российские мини-цеха имели все шансы заполнить пустующую нишу и занять достойное место на отечественном рынке.

Александр решил, что самое перспективное – делать мини-цеха в контейнере. То есть размещать все необходимое оборудование в железном контейнере размером 3 на 6 метров, и тогда фермеру останется только отвезти готовый контейнер к себе в регион, подсоединить его к водопроводу и канализации, и уже можно приступать к работе. Работа над созданием первых молочных контейнеров проходила прямо в лаборатории.

– Узлы и части контейнера я делал буквально собственными руками, – вспоминает Александр Борисович. – Мне же надо было видеть, как и что в нем происходит. Деньги на закупку необходимых деталей брали с общего счета, куда они поступали от другой хозяйственной деятельности. Но так как этих денег было очень мало, сооружение первого мини-цеха растянулось на несколько лет.

Определенные трудности возни кли с соблюдением норм Санэпиднадзора – до 1996 года по этим нормам в контейнере требовалось разместить также душ и туалет. Однако и без них было тесно.

– На советских молочных предприятиях всегда держали лишнее оборудование в резерве, – рассказал Александр. – Если на основной линии что-то ломалось, шли на склад и откручивали от запасных станков необходимые детали. Или просто держали в цехе два одинаковых агрегата – один использовали сегодня, второй – завтра. Таким образом достигался определенный запас прочности. Нам же требовалось разместить все в нашем контейнере как можно компактнее. Никакого лишнего, пустующего оборудования. То есть никаких лишних запчастей. Поэтому мы все силы приложили к тому, чтобы сделать цех максимально надежным, чтобы он отлично функционировал и не ломался.

В 1991 году Александр Борисович был назначен руководителем проекта. А в 1993-м его знакомый, работавший на товарно-сырьевой бирже, предложил организовать коммерческое предприятие.

– Мне к тому времени надоело тащить на себе этот проект, денег государство не выделяло, а мой друг заработал на бирже кучу денег и не знал, куда их вложить. В 1993 году вся биржевая деятельность стала сходить на нет, потому что все, что было в стране, в 1991-1992 годах уже продали.

Парфенов на предложение друга согласился.

Деньги как двигатель прогресса.

Было образовано АОЗТ, а муниципальное предприятие, занимавшееся разработкой мини-цехов, государством вскоре было ликвидировано за ненадобностью. Благодаря притоку денег разработка молочного контейнера стала идти намного интенсивнее, и уже в 1994 году контейнеры были запущены в серийное производство.

Первые два контейнера купило фермерское хозяйство в Озерском районе Московской области, вторые два, тоже в комплекте, ушли в Тулу. К 1997 году предприятием было продано 30 молочных контейнеров, и тут у партнеров возникли первые разногласия.

– Все продаваемые нами контейнеры имели одинаковую комплектацию и одинаковую производительность – на них можно было переработать 700 литров молока в сутки. Они так и наз ывались – «Молоконт-700». То есть независимо от того, что человек в этих контейнерах собирался производить: сметану, сыр или творог, ему все равно всучался стандартный набор оборудования. Конечно, это было неправильно. Часть оборудования простаивала и занимала драгоценное место. Не говоря уже о деньгах, которые нашим клиентам приходилось переплачивать. А я видел, что нашими клиентами являются отнюдь не богатые люди: многие залезали в долги, брали кредиты. Я предложил своим партнерам разработать линейку контейнеров, разных по ассортименту и производительности. Но это им не понравилось, потому что требовало дополнительного вложения средств.

Средства были – проданные контейнеры уже принесли предприятию определенный доход, однако пускать этот доход на научные разработки партнеры Александра Парфенова не собирались. Александр Борисович решил уйти и создать свое собственное предприятие. Назвал его «Молоконт» – по названию контейнера. Большая часть оборудования при разделе имущества до сталась Александру.

– Я начинал это дело, создавал все своими руками. Поэтому имею полное право на технологию и оборудование.

Вредные бактерии.

Александр Парфенов решил делать проект молочного контейнера под каждого конкретного клиента. Производительность была уже теперь не 700 литров в сутки, а, в зависимости от пожеланий клиента, от 500 до 10 тыс. литров. Набор оборудования тоже стал различаться. Если заказчик хочет производить сыр, ему ставят одно оборудование, если сметану – то другое. Причем фирма не просто изготавливает контейнер по заказу, но и объясняет клиенту требования Госсанэпиднадзора и рассчитывает бизнес-план.

– Требования СЭС по-прежнему достаточно сложны в исполнении. Хоть и есть какое-то послабление – с 1996 года туалет и душ могут быть вынесены за пределы цеха, но все равно неосведомленному человеку разобраться во всех нюансах достаточно трудно. Например, если вы ставите контейнер около фермы, то должны и зучить направление ветров и оборудовать производство с подветренной стороны скотного двора. Из ста человек, обратившихся к нам, только 30 доходят до покупки контейнера: кто-то замучился бороться с Госсанэпиднадзором и бросил эту затею, кто-то обанкротился, пока оформлял документы, у кого-то коровник сгорел.

Для тех, кто не сдался, «Молоконт» бесплатно составляет бизнес-план.

– Если человек купит у нас контейнер, а потом окажется, что ему это невыгодно, то он начнет его продавать и кричать на всех углах про нас гадости. Вреда от этого нам будет больше, чем пользы. Поэтому прежде чем продать контейнер, мы выясняем у клиента, в каком регионе он планирует открывать производство, свое у него молочное хозяйство или он собирается покупать молоко на стороне, сколько в данном районе молочных хозяйств, потенциальных конкурентов и, наконец, какие в этом регионе зарплаты? На основании всего этого мы рассчитываем и объясняем каждому клиенту, выгодно ему покупать контейнер или невыго дно. Наше производство и так достаточно загружено, поэтому если мы отговорим человека от покупки контейнера, вреда нам от этого будет мало. Если приходим к выводу, что молочный контейнер в данных условиях выгоден, определяем, какой объем контейнера ему лучше брать, какое оборудование ставить – для пастеризации молока, производства сметаны, йогуртов или чего-то другого. Например, приходит к нам фермер, которому до ближайшего города ехать 50 км. Он хочет продавать свою продукцию в окрестных селах, а зарплата там 2 тыс. рублей. Если он начнет делать настоящее масло из натурального молока, то килограмм у него будет иметь себестоимость 200 рублей. Сможет ли он такое масло продать у себя в провинции? Масло по этой цене можно продать только в Москве, и то всего в нескольких магазинах. Большие комбинаты знают, как применять различные технологии для удешевления продукции, использовать вместо молока сою, но для маленького производителя идти на такие уловки довольно сложно и не всегда оправданно.

Подобная ситуация складывается не только с маслом, но и с большинством других молочных продуктов. На сегодняшний день наиболее выгодным для мелкого предпринимателя является простая пастеризация молока и розлив его по пакетам. Для фермера это зачастую единственный способ превратить свое хозяйство в прибыльное.

– Если фермер не имеет перерабатывающего оборудования, то его молоко является сырьем, и стоит оно не больше шести рублей. А если он его пастеризовал и упаковал, то это уже не сырье, а продукт, и стоит такое молоко уже не шесть, а десять рублей, то есть почти в два раза дороже. Производство масла или сыра не дает такой отдачи, но и конкуренция на рынке молока в несколько раз выше, чем на рынке сыров или масел.

По словам Александра, молочные контейнеры окупаются в среднем за два года, а срок службы оборудования составляет 15 лет.

– Это не значит, что через 15 лет оно выйдет из строя. Просто молочное оборудование постоянно подвергается санитарной обра ботке, его промывают специальными высокоактивными веществами. Дырки на металле из-за этого не появляются, но со временем металл начинает плохо воздействовать на качество продукта, способствует распространению бактерий и вредных веществ.

Из всех пищевых производств молочное является самым опасным с эпидемиологической точки зрения, так как именно в молочной среде наиболее интенсивно размножаются бактерии. Натуральное молоко может скиснуть за несколько часов, тогда как мясо портится в течение нескольких дней.

– Это не значит, что владелец контейнера может отравить кучу народа, но это сильно усложняет производство молочных продуктов. Сделать сыр труднее, чем сделать колбасу. В молоке происходят процессы, невидимые для человеческого глаза. Если в один прекрасный момент вредных бактерий становится больше, чем полезных, то процесс превращения молока в сметану, творог и другие продукты затормаживается, а то и вовсе останавливается. Человек, решившийся приобрести молочный контей нер, должен отдавать себе отчет в том, что он или два его работника будут исполнять функции и обязанности целого отдела технологов молочного комбината. Ведь маленький молочный контейнер от большого завода ничем не отличается: там точно так же варится сыр или квасится сметана, но при этом покупатель молочного контейнера зачастую не имеет никакого специального образования, не заканчивает пищевых институтов и учится работать с молоком прямо на месте.

Для монтажа оборудования и обучения персонала сотрудники «Молоконта» выезжают к клиенту на три дня. Но это только в том случае, если у клиента есть деньги на то, чтобы оплатить сотрудникам компании дорогу и проживание. Затем фермеру, купившему молочный контейнер, предстоит длинный путь от молока к сметане, от сметаны к маслу и далее вверх до производства сыра, если делать сыр позволят финансовые возможности и личные умственные способности.

– Всем клиентам мы советуем начинать с простой пастеризации, – рассказал Александр Борис ович. – И, когда дело пойдет, покупать дополнительные цеха для более сложных продуктов. Ведь если человек никогда не имел дела с молочным производством, то сразу научиться делать сыр у него не получится. К тому же для того, чтобы начать производство того же сыра, надо вначале выяснить, какое молоко предполагается использовать в качестве сырья. Если это хозяйство очень бедное и кормит своих коров только сеном, то молоко у них низкого качества и сыр из него не сварить. А у нас в регионах таких хозяйств немало.

Работают на молочном контейнере обычно два человека. Их путь от пастеризации молока до производства сыра может занять до трех лет. Сам «Молоконт» к сыру тоже пришел не сразу: вначале делали мини-цеха по пастеризации и фасовке молока, затем стали делать мини-цеха по производству кисломолочных продуктов, сыра. В 2001 году мини-цех уже был оборудован таким образом, что позволял осуществлять приемку, пастеризацию, охлаждение и хранение молока, в 2002 году в компании разработали и запустили в производство вспомогательный мини-цех, который дополнял универсальный холодильной камерой, отделением фасовки и имел заквасочное отделение.

– В 2005 году мы завершили разработку принципов стыковки мини-цехов в единый комплекс. Оптимальным оказалось создание комплекса из трех мини-цехов по переработке 15 тонн молока в сутки. Такой комплекс может производить пастеризованное молоко, сыр, творог, масло, сметану и питьевые сливки. В этом году по заказу одной из фирм в Татарстане сделали мини-цеха для получения кумыса из кобыльего молока. Узел производства кумыса состоит из ванн длительной пастеризации. Здесь происходит заквашивание кобыльего молока и его аэрация. Произведенный кумыс разливается агрегатом розлива в затемненные стеклянные бутылки, укупоривается кронен-пробками и этикетируется. Готовая продукция направляется в холодильную камеру или отгружается потребителям. Для приготовления заквасок предусмотрено заквасочное отделение, включающее в свой состав набор ла бораторной посуды. В сутки мини-цех производит 1000 литров кумыса.

Покупателями мини-цехов зачастую оказываются самые разные организации: конструкторские бюро и столичные банки, монастыри – недавно один из цехов отправили в Спасо-Преображенский Валаамский монастырь. Хлопчатобумажный комбинат «Шуйские ситцы», который каждый день поит сотрудниц молоком за вредность, сэкономил много денег благодаря собственному мини-цеху: раньше комбинат возил молоко от своих коров на пастеризацию за много километров, теперь сам его пастеризует. Среди клиентов – ОАО РГИЛК «Агролизинг» из Бурятии и ОАО «Уралвагонзавод» из Нижнего Тагила.

Год назад Александр Борисович даже начал обнаруживать подделки мини-цехов. Один фермер прислал ему письмо: «Хотел купить ваш „Молоконт“, но, увидев подобное произведение у знакомого в Кировской области, резко раздумал. Гнилой пол, провисшая крыша и совершенно бездарный, непродуманный технологический процесс. Что за бездарность работает у вас технологом и от куда растут руки у тех, кто все это собирает?»

– Это письмо меня очень удивило, – рассказал Александр Парфенов. – Дело в том, что мы до сих пор не установили ни одного нашего цеха в Кировской области. Судьбу всех наших мини-цехов мы отслеживаем самым тщательным образом, и, по нашим данным, цех не мог попасть туда даже в случае перепродажи. Я попросил автора письма прислать координаты его знакомого, чтобы мы могли выехать на место, собрать необходимую информацию и подать в суд с целью защиты авторских прав.

Блестящие перспективы.

Большинство покупателей мини-цехов – представители малого бизнеса, работающие под эгидой муниципальных образований.

– Человек в каком-нибудь Урюпинске приходит в магазин, там стоит датское молоко или молоко из Москвы, и цена такая, что не укусишь. Тогда он идет в городскую администрацию и просит обеспечить его социальным заказом. Покупает наше оборудование и начинает поставлять молоко в школы, детск ие сады, больницы.

Без поддержки администраций заниматься переработкой молока в нашей стране достаточно сложно, поэтому многие предприниматели сейчас надеются, что переработка молока в ближайшем будущем попадет в какую-нибудь национальную программу президента. На сегодняшний день государство оказывает поддержку только в сфере приемки и хранения молока.

По словам Александра Борисовича, с 1993 года ситуация на молочном рынке изменилась не в лучшую сторону.

– Фермерское движение зашло в тупик, колхозы все финансовые вливания разворовали и возрождаться не собираются, – констатировал Парфенов. – Большая часть поголовья крупного рогатого скота ликвидирована. Магазины продают порошковое молоко, весь интернет забит объявлениями о продаже молокозаводов. Производители крупногабаритного оборудования для молочной промышленности давно уже разорились. Большинство молокоперерабатывающих предприятий куплены крупными иностранными компаниями, а они используют только импортное обо рудование.

Несмотря на это, Александр Борисович не теряет надежды на развитие.

– В последние годы некоторые страны отказались от выпуска молочных контейнеров. Например, Израиль их теперь не делает, потому что у них уже нет такого наплыва переселенцев. Но зато другие страны начали проявлять к молочным контейнерам огромный интерес. Мы поставляем свои контейнеры в Канаду: в городе Ванкувере установлены мини-цеха по производству творога и кисломолочных напитков.

С января 2006 года компания «Молоконт» является членом Национального комитета содействия экономическому сотрудничеству со странами Латинской Америки. Заключены договоры о поставке оборудования в Чили, Венесуэлу и Перу.

– У нас крестьяне без работы просто тихо спиваются, а в Латинской Америке безработные от нечего делать начинают бегать с автоматами. Поэтому властям выгодно их чем-нибудь занять. Они хотят установить молочные цеха по всей стране, чтобы везде крестьяне делали сыры и другие полезные прод укты.

Производственные мощности «Молоконта» рассчитаны на четыре контейнера в месяц, поэтому в связи с обилием заказов образуется очередь. Александр Борисович уверен, что такими трудами выживший «Молоконт» не пропадет: даже если в России молочная отрасль окончательно развалится, его контейнеры будут востребованы за границей. Ведь их цена почти в 10 раз меньше по сравнению с зарубежными аналогами.

«БИЗНЕС», №27(292) от 16.02.06

Борис Полынский.

Совладелец ТОО «Тополис»

Производство и продажа мясных продуктов.

Лучшая рыба – это колбаса.

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Евгений Дудин

Полынский Борис Григорьевич – мясник. Самый настоящий. Белый халат, забрызганный кровью, и 12 тонн колбасы в сутки. Но коров он очень любит, поэтому бизнес свой пытается сделать как можно более гуманным и чистым. Мол, сосиски, конечно , не на деревьях растут, но на мясокомбинате должны обязательно соблюдаться этические нормы.

Все там были непростыми.

Меня предупреждали, что на мясокомбинатах страшно. Кровь, туши животных, скользкие полы, холод жуткий. Но когда Борис Григорьевич Полынский пригласил на экскурсию в колбасный цех, интерес все-таки переборол страх. Облачившись в халат, я шагнула за железную дверь.

– Вот сюда приходит замороженное мясо, из которого мы делаем колбасу, полуфабрикаты, деликатесы, – рассказывает Борис Григорьевич, показывая на висящие в ряд туши. – Здесь раньше был цех по ремонту доильных аппаратов, мы его взяли в аренду, потом выкупили и потихонечку обновляем оборудование: сначала покупали западное б/у, теперь новое – недавно приобрели немецкое за 250 тыс. евро. Жалко ужасно было. Крупным холдингам кредиты дают в европейских банках под смешные 4%, а нам сразу приходится расплачиваться. Этот агрегат делает колбасу – при определенной темпе ратуре в вакууме перемалывает мясо, специи и воду со скоростью 4 тыс. оборотов в минуту. Далее по трубе как из шприца масса поступает в руки операторов, которые упаковывают ее в оболочку.

Мы проходим в упаковочный цех: здесь трудятся девушки в чепчиках. За движением их рук уследить невозможно. Каждый взмах отработан. Отрезала, завернула, отставила...

– Вы не стремитесь исключить человеческий ресурс из производства?

– Это нерентабельно с нашими мощностями. Все импортные упаковочные аппараты очень дорогие, и их производительность превышает нашу, а российские – ненадежные. На суточные две с половиной тонны вполне достаточно поставить несколько человек, которые путем несложных действий будут запаковывать продукт руками. В крайнем случае, используя полуавтоматическое оборудование.

Мы заходим в коптильный цех. В воздухе приятный запах опилок.

– В этом автоматическом агрегате колбаса сушится, варится или коптится на дубе и ольхе. Потом в холодильник – д озревает, дегустируется и через сутки уходит на продажу. Работаем под заказ. Складов не держим, все сразу развозим.

По окончании экскурсии мы пьем чай с бутербродами. Борис Григорьевич рассказывает о своей молодости.

– Родился я в Питере и служил в КГБ. Обеспечивал связью, как тогда говорили, руководителей партии и правительства. С1985 года летал с Михаилом Горбачевым, потом с Борисом Ельциным. В 1992 году уволился. Откровенно говоря, это был чистый экспромт. Времена наступили сложные, в службе перспектив никаких, структура разваливалась, а семью надо кормить. Все стали разбегаться кто куда: в коммерцию, охранные структуры. Во-первых, я был неплохим инженером и считал, что самое последнее дело – идти кого-то охранять: будь то банк или автостоянка. И тут мой бывший коллега, который устроился в Академию наук, позвонил и сказал: «У нас тут немец какой-то крутится, не знаем, как от него отделаться, хочет строить мясокомбинат, поговори с ним, мы готовы со своей стороны части чно финансировать проект».

– Разве у Академии наук были деньги? Тогда же финансирования лишились не только военные, но и ученые.

– Тогда вокруг Академии наук появились некие фирмы, на которые сбрасывались активы.

– То есть официально денег не было, а на самом деле они просто оседали на нужных счетах?

– Да, именно так. Деньги осваивались нужными людьми, но надо было предъявлять какие-то результаты. И как раз подвернулся я в качестве управленца. В общем, дали мне тогда немножко металла, компьютеры, несколько сотен телевизоров и сказали: «Продашь, а на эти деньги будешь строить мясокомбинат». Я понятия не имел, как все это делается. Для меня на рынке торговаться было всегда большой проблемой. Пришлось искать контакты. Пришел к людям, которые возили бытовую технику, и честно сказал: «Ребята, у меня есть аппаратура, но я в этом ничего не понимаю». Теперь я, конечно, осознаю, что ободрали меня как липку. Но что-то все равно, конечно, выручил и стал думать, куд а вложить. Немец же обещал привезти оборудование и технологии. Он тоже непростым парнем оказался. Да все там были непростыми.

В нужное время в нужном месте.

Оборудование, обещанное немцем, надо было куда-то ставить. Поэтому Борис Григорьевич занялся поисками помещений под мясокомбинат.

– Я объехал все сельхозпредприятия Подмосковья. Беседовал с руководителями хозяйств, директорами совхозов, которые уже вовсю качались, но гонор все еще оставался. Рассказывал им какие-то истории о том, что привезу оборудование, все тут подниму, хотя сам толком не понимал, о чем говорю. В процессе путешествий я начал понимать психологию людей: если приезжаю на «Жигулях», меня серьезно не воспринимают. Тогда я взял напрокат у товарища Volvo, купил на рынке пачку Marlboro и поехал к председателю колхоза в Коломне. Антураж произвел неизгладимое впечатление. Он отдал нам столовую, куда мы и завезли оборудование. Оборудование – громко сказано. Самая свежая машина – 1975 года выпуска, а в основном 1953-го. Списанная техника в ужасном состоянии. Немец подобрал ее на помойке, покрасил, почистил, привез и долго потом удивлялся, что она функционирует. Так и начали работать.

– Даже без технолога?

– Мы же не знали, как все это делается. Я вообще не понимал, что такое экономика, деньги на службе никогда не зарабатывал, вместо зарплаты получал довольствие. То есть пришел ты на службу – и все, родина о тебе позаботится. А тут надо крутиться. Я приехал на мясокомбинат «Раменский» с мыслью, что сейчас сманю технолога большими деньгами. Разговор вышел короткий: «Ты вообще знаешь, как колбаса делается?» Я отвечаю: «Да, из мяса». И он меня прогнал. Тут из Узбекистана приехал мой двоюродный брат, который работал сварщиком на заводе. Он и стал нашим технологом. Первой выработкой руководил немец: что-то резал, что-то клал, а мы записывали в тетрадку. Через недели полторы он собрался и уехал решать какие-то проблемы, посоветовав нам пока н емножко покурить. А как курить, когда мясо нарезано, морозилок нет, а телевизионные деньги на исходе. Мы попытались сделать пару выработок самостоятельно. То ли везение, то ли наша наглость тому виной, но они получились нормальными, даже вкусными. А третья вышла просто ужасной, залитой чем-то черным. Мы перепугались, думали, отрава. Наняли двух колхозников, которые под покровом ночи все это зарыли в землю. А потом выяснилось, что в термокамере скапливается смола и ее нужно раз в три дня мыть. Вскоре немец вернулся, мы нахватались у него рецептов, появился какой-никакой ассортимент. И как раз большие мясокомбинаты начали загибаться: во-первых, платежеспособность населения резко упала, а во-вторых, появился большой объем импорта – ярко-красная, оранжевая и зеленая колбаса, которая заполонила прилавки, стоила копейки и привлекала своим внешним видом.

– Почему она была дешевой?

– В России существовал ГОСТ по списку наименований колбасы. Отходить от него было противозаконно. А на Западе нормативы жестко не привязывались к конкретным рецептурам. Производитель должен был указать, что колбаса состоит из такого-то количества белков, жиров, углеводов и не вредна для здоровья. Все остальное – проблемы покупателя. Вот и пошли в 1992-1993 годах в Россию очень дешевые и некачественные товары, которые соответствовали внешнему виду мясного продукта, а на самом деле никак не отвечали привычным стандартам. Такую колбасу называли «крахмальной» или «бумажной». И мы оказались в нужное время в нужном месте. Спрос на нашу колбасу пошел сумасшедший.

«Я знал, где те помойки»

– У нас не было негативного опыта работы на советских комбинатах, мы сразу получили доступ к немецким технологиям и старому, но работоспособному оборудованию, которое все равно было лучше, чем российское. Плюс у нас были редкие ароматические добавки, которые оставил немец: куча пакетиков, мы даже не знали, что в них, просто сыпали и все. Колбасу называли «Баварской», «Штутгартской». На эти названия никакого ГОСТа не существовало. Тогда вообще был полный бардак. На продукт заполнялась бумажка: «Я, директор такого-то предприятия, гарантирую, что моя колбаса качественная», ставилась подпись, печать – и в продажу. Контролирующие органы не работали. Я и налоги начал платить только потому, что в газете об этом прочитал. Экономика вся была на уровне интуиции. Стоимость продукта определялась из двух-трех арифметических действий. Сырье, зарплата – составлял какую-то цену, смотрел, сколько стоит на рынке аналогичный продукт, на 10% сбрасывал и продавал.

– Большая получалась рентабельность?

– Потом посчитал: 100% я имел минимум. Но это уже потом, когда научился считать, бухгалтера нанял, он мне рассказал все технологии, как правильно оформить сотрудников, как учитывать налоги. Месяца четыре мы так проработали, пошел оборот, и я понял, что как менеджер, видимо, состоялся, пора работать самостоятельно.

– Вы все еще были при Академии наук?

– Да, я был соучредителем предприятия. Мне дали 0,3% акций. Первое время очень этим гордился. Опять, в общем, меня надули.

– Вы решили создать что-то свое?

– Братец мой стал более или менее сносным технологом, а я понял, что не боги горшки обжигают, имел навыки и решил уйти. За мной последовала вся команда, в том числе и бывший сослужи вец, который стал компаньоном нашего нового предприятия. Один из тех, через кого я продавал когда-то бытовую технику, тоже вложился. Тогда, собственно, не требовалось большого финансирования, я уже знал, где найти оборудование, догадался, где находятся те помойки, на которых бывал немец, знал людей, которые могли помочь с растаможкой, и знал, где брать сырье и куда продавать.

– У вас было равное владение?

– Да, нас было четверо. В 1994 году мы создали ТОО «Тополис». Сейчас из соучредителей осталось только двое, остальные ушли и занялись другими делами. Парень, который занимался техникой, понял, что так много денег, как на компьютерах, на колбасе не заработать, и вышел из дела.

Красная армия не придет.

– Я быстро нашел новые площади – арендовал предприятие, которое в конце 1980-х годов получило югославский модуль по мясопереработке. Он там так и стоял. Целый завод с оборудованием, машинами, с инфраструктурой.

– На по мойки Германии ехать не пришлось?

– Пришлось, но чуть позже. Те деньги, которые зарабатывались, я вкладывал в оборудование. Аренда – дело непостоянное, завод состоял в федеральной собственности, в любое время его могли забрать более умные и хитрые товарищи. Поэтому вскоре мы выкупили в собственность помещения на другом предприятии в Коломне – там было примерно 500 квадратных метров, мы пристроили еще 150 и съездили на помойку.

– Почему в России не было оборудования?

– В советские времена на государственных производствах никто деньги не считал. Директора комбината, который принимал решения, привозили в какой-нибудь стриптиз-бар, дарили ему видеомагнитофон, и он закупал то, что ему подсовывали, – безумно дорогое оборудование, которое валялось потом на свалке. Конечно, это все распродавалось в 1990-х, я сам поучаствовал в таких мероприятиях. Комбинаты находились в плачевном состоянии, зарплаты не выплачивались по три-четыре месяца, стоило привезти немного наличных, и отдавали все, что угодно.

– С бандитами сталкивались?

– Конечно, как только высунулись, наладили производство и получили первые деньги. Раз в неделю приезжали люди с предложениями. Я блефовал, говорил им, что военный из КГБ, про «Альфу» обязательно упоминал, понимая, что на самом деле за меня никто не вступится и Красная армия не придет. Но они уезжали. Конечно, не со словами «ой, извините». Угрожали. Пару раз увозил семью, отсиживались. Родным ничего не объяснял, но они, наверное, догадывались, почему вдруг вечером я прибегал и говорил: «Быстро собираем вещи, бегом, что-то порыбачить захотелось». Со временем появились знакомства в силовых структурах, и все стало проще. Был случай, когда приезжали очень серьезные люди. Я сразу побежал за помощью. На меня навешали техники, попросили записать все разговоры. Я разошелся, завел собеседников, наслушался кучу неприятных вещей, а потом оказалось, что диктофон не включился. Надо было повторить. Следующая встреча состоялась ч ерез три недели. Я сам поехал, купил устройства, применил все свои навыки инженера правительственной связи, трижды проверил, но разговор оказался довольно мягким, они пытались выяснить, не передумал ли я, и уехали.

– А как вы кризис пережили?

– Недели за три до дефолта мне позвонил руководитель банка и предложил, как хорошему клиенту, перевести рублевый кредит с 30-процентной ставкой на валютный с 20-процентной. В итоге я выплачивал им в пять раз больше. Но компенсировал потери. Мы тогда работали исключительно на российском сырье, а 90% мясопереработки в России, как и сейчас, – на импорте. Доллар подскочил, цены на сырье взлетели, но не для нас. Инфляция докатилась до регионов только месяца через три – все это время люфт позволял нам продавать мясные продукты намного дешевле конкурентов и резко увеличить объем продаж. Я докупил оборудование и приобрел в собственность еще одно здание, которое арендовал у соседнего предприятия. Там стояли ржавые тракторы и комбайны, вся и нфраструктура развалилась, а рабочие вообще не понимали, что дальше делать и как жить. Я понял, что надо как-то защитить свои интересы, и потихонечку начал скупать акции за копейки. Так у меня оказался контрольный пакет, и мы забрали это предприятие. Естественно, металлом заниматься дальше не стали, не наш бизнес. Сейчас часть помещений мы сдаем в аренду, некоторые площади продали иностранцам.

– Вы продолжаете работать только на российском сырье?

– Поголовье российского скота резко сократилось, и внутреннее сырье на рынке сейчас дороже, чем импортное. Главной проблемой изначально стал развал колхозов. К середине 1990-х их прибрали к рукам шустрые люди, и с 1999 по 2001 год пошел достаточно серьезный прирост. Государство тут же взвинтило цены на зерно. А скота без зерна не бывает. И начался спад. Все перешли на импорт. И тут же ввели квоты. Раньше около 500 компаний ввозили мясо, теперь 15. Образовалась монополия, которая держит цены. Поэтому мы построили большой холодил ьник на 500 тонн и закупаем скот у бабулек, бывших колхозов, совхозов в регионах – у них дешевле.

– Не опасно это?

– Бабушка, прежде чем забить свою корову или продать ее на бойню, должна получить документы на животное, фактически паспорт. Чем болела и когда, что ела и т. д. Хотя не исключены подтасовки, но контроль достаточно жесткий. У нас тоже есть своя система: проверяем не только сырье на входе, но и на каждом этапе обработки.

Коровы все чувствуют.

– Сотрудники много колбасы домой таскают?

– Комбинат оборудован системой видеонаблюдения, но постоянно приходится ловить за руку и увольнять людей. Мы даже провели анализ, установили «мертвые точки» у камер – туда работники завозят продукты, там колбасу в карман и обратно. Когда коллектив был маленький – психологическое давление и убеждения помогали, сейчас 130 человек. Буквально вчера один пытался подделать накладные и вывезти партию колбасы. В таких случаях мы прив лекаем милицию, чтобы другим неповадно было. Но каждый ведь мечтает: «Всех ловят, а я проскачу». Мясо – это не железо. Можно в колбасу налить чуть больше воды. Да и коровы жилистые бывают – вес у нее один, а на выходе сырья мало. Вот и списывают килограммы, а на самом деле домой их тащат. Кроме того, с советских времен сохранилась психология: на комбинатах можно и нужно воровать. Но хочу вам сказать, что воруют и в Германии. Когда только начинали, немец нам дал установку: «Ребята, ищите мне тех, кто с мозгами, но чтобы не имели отношения к мясопереработке». Учить всегда легче, чем переучивать. Сейчас уже все не так. Наши главные технологи – люди новой экономики.

Сегодня в состав холдинга «Тополис» входят пять компаний, каждая из которых занимается своим направлением. Комбинату принадлежат десять магазинов в Коломне и множество автолавок, которые рассредоточены по городу. «Тополис» обеспечивает около 30% подмосковного рынка. Борис Григорьевич говорит, раньше было больше, но моск вичи давят ценой.

– В Москве удается держать позиции?

– В Москве мы представлены только в отдельных магазинах. Автолавки наши в столицу не пускают. Я пару раз пытался решить что-то на уровне префектур, но мне четко сказали: есть решение чужих не пускать. Входной билет в сети – от $300 до $1000 на каждый продукт. А у нас 200 наименований. Крупные комбинаты имеют мощный финансовый ресурс – иностранные инвестиции, мы – нет. Вообще работа с сетями – это головная боль и отсутствие больших прибылей. Все крупные мясокомбинаты зарабатывают на средних сетях, на одиноких магазинах и на регионах. Крупные сети – это как реклама. Там иногда устраиваются акции, где продукты продаются ниже себестоимости. Поэтому мы предпочитаем работать с Рязанью, Тулой, Подмосковьем. В сутки выпускаем 10-12 тонн колбасной продукции, 2-3 тонны полуфабрикатов, большие надежды возлагаем на новое оборудование, на 30-40% поднимем обороты. Активно поставляем охлажденное мясо крупным комбинатам. Это сложный продукт, с ним много проблем – с Запада его не привезешь, дорого, поэтому заводы, выпускающие большие объемы, стараются с ним не связываться. С московской HoReCa тоже работаем. Чем вообще хороша HoReCa – рестораны не интересует цена, только качество. Они сами на нас выходят. Но уж если быть до конца честным – в России нет хорошего мяса.

– Если так, то чем же нас кормят дешевые рестораны?

– Скорее всего, они закупают на рынках мясо без сертификатов. Правда, еще раз говорю, очень хорошего мяса у нас нет нигде. Ведь в мире существуют специальные породы скота – молочный, мясной. У каждого свое предназначение. В России обычно все в одном: корову сначала доят, а потом, как надоест, режут.

– А анаболиками скот пичкают?

– На Западе есть раз личные, которые этим занимаются для больших мясокомбинатов. У наших хозяйств на это нет денег. Экологически чистая еда – как следствие бедности.

– Был у вас интересный проект халяльного мяса. Что с ним стало?

– Идею я украл в Голландии – мясные продукты для мусульман из правильно убитых животных. При забое, по нормам шариата, нужно прочесть молитву во славу Аллаху и использовать нож, а не ток.

– А сейчас на бойнях используется гуманный ток?

– Современные технологии все гуманны. Я в Германии видел завод, где свиней усыпляют. Думал, это требования «зеленых», а оказалось, все намного прозаичнее. В момент забоя у животного не происходит выброса в кровь адреналина, так мясо остается мягким и лучше хранится. Так вот голландский предприниматель поставлял халяльное мясо в Арабские Эмираты, Европу, Лондон. Там очень большие мусульманские диаспоры, которые сформировались за последние 10-15 лет. Они живут компактно по своим традициям. Когда я начал делать для России подобный продукт, то даже вышел на верховного муфтия и получил сертификат №1, разрешающий выпускать продукцию по мусульманским канонам. Но не пошло. Я не учел одного факта: в отличие от Европы наши мусульманские диаспоры п лохо знают традиции ислама, им нужно рассказывать, что такое халяль. Продукт я выпустил, сделал хорошую упаковку, стал продвигать. В Казань хотел попасть – не пустили, говорят «нам своих надо кормить». В Москве, наоборот, в сети входил без «билетов». Продукт уникальный. Но когда я стал разрабатывать стратегию рекламной кампании, понял, что надо продвигать не продукт, а ислам. А это все-таки не мое дело. Причем у нас работал мусульманский контролер, который проверял качество забоя. Халяльную продукцию с нехаляльной одновременно выпускать нельзя. Поэтому утром на чистом оборудовании делали мусульманскую колбасу, вечером – обычную. Но проект пришлось временно заморозить.

– Мне всегда было интересно, кто вообще работает на скотобойнях?

– Я, откровенно говоря, на бойне сам был всего раза три-четыре. Просто не могу там находиться. Но есть те, кто спокойно работает. Это люди с крепкой психикой, из сельской местности родом. Они выросли в деревне. У каждого был свой поросенок, с вои куры.

– Вы сами едите мясо после того, что видите у себя на производстве?

– В последнее время больше рыбу люблю. Но отторжения мясные продукты не вызывают. Хотя я четко знаю, что животные предчувствуют смерть. Свиньи нет, а коровы чувствуют. Глаза у них очень выразительные. Но каждый зарабатывает как-то на жизнь. Кто-то канализацию чистит – тоже не самая приятная работа, но нужная. Я считаю себя мясником, но в первую очередь управленцем: люблю и умею считать деньги. Однажды даже у жены забрал отложенные на долгожданную первую машину средства и купил мясорубку. Буквально из-под подушки. До сих пор мне припоминает.

– Вы организовали частное предприятие одновременно с мясными московскими гигантами. Почему они такие большие, а вы нет?

– Все гиганты – это бывшие советские комбинаты, которые со временем были акционированы и получили крупные иностранные инвестиции. Я же построил все с нуля. Таких предприятий всего пять-шесть штук.

– Уходить из бизне са не собираетесь?

– Жизнь – сложная штука, и все в этом мире продается. Если завтра придет дядя и предложит хорошую цену за мой бизнес, я его продам. Я не сросся с ним. Рассуждаю рационально: тенденции к расширению предприятия есть, вижу большие перспективы, но делать из этого цель жизни не хочу.

«БИЗНЕС», №188(207) от 06.10.05

Владимир Шорохов.

Основатель и глава Фирмы «Лепта»

Разработка и производство измерительных приборов для сельского хозяйства.

Своя лепта.

ТЕКСТ: Аделаида Сигида

ФОТО: Дина Щедринская

Компания «Лепта» одной из первых в России стала делать влагомеры сыпучих продуктов для сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности. Вначале это были влагомеры для зерна, потом появились влагомеры для круп, пиломатериалов, поточные влагомеры для использования в технологических процессах, а в ближай шее время должен появиться влагомер для сена и силоса: «Это все продается и покупается. И потому интересно знать, сколько там воды», – рассказал основатель компании Владимир Шорохов.

Погибшие направления.

Владимир Васильевич Шорохов родился в селе Синодском Пензенской области. После окончания физического факультета Казанского университета по распределению попал в город Пущино, где в Институте биологической физики АНСССР занимался изучением биологического действия электромагнитных полей.

– По этой теме защитил диссертацию, а когда настали голодные времена, вместе с тремя научными сотрудниками основал фирму по разработке приборов для ультразвукового исследования кожи. В Академии наук было много интересных разработок, но никакой схемы внедрения этих разработок не существовало и, к сожалению, не существует по сей день. У нас была разработка, на которую СССР потратил 4,5 млн. рублей, и в 1991 году всего 200 тыс. не хватило, чтобы довест и работу до конца и провести клинические испытания. Мы пробовали производить подобные приборы, продавали их в медицинские учреждения. Однако внедрение приборов продвигалось с трудом, денег у российского здравоохранения не было. Вскоре один из учредителей уехал в Америку, второй уехал, и фирма закрылась. Мне пришлось некоторое время торговать ширпотребом, хоть я и оставался старшим научным сотрудником института.

Через год Владимиру Васильевичу попалась на глаза разработка из области сельского хозяйства:

– Один инженер у нас в лаборатории, постоянно что-то изобретал. Звали его Александр Леонидович Горохов. Однажды он сконструировал влагомер зерна. В СССР был влагомер «Колос», разработанный и производившийся серийно еще в 1970-е годы. Хороший влагомер, но к тому времени он уже не выпускался. Влагомер Горохова отличался от «Колоса» тем, что был современнее и проще в обращении. В эти годы в стране было невозможно купить влагомер: советский завод закрылся, а импортных влагоме ров тогда еще не привозили. Возник вакуум, и это натолкнуло нас на мысль заняться производством влагомеров. В 1993 году я зарегистрировал фирму «Лепта» – это древнегреческая монетка. Самая мелкая, но все равно полезная. Относительно названия нисколько не сомневался, и до сих пор не жалею. Что касается названия влагомера, то А. Л. Горохов решил назвать его «Фауна». До сих пор все спрашивают: почему «Фауна»? Логичнее было бы назвать влагомер «Флора». Объясняется все просто: Александр Леонидович картавит, «р» не выговаривает.

Внедрение влагомера начали с просмотра тематических газет.

– Вышли на Всероссийский институт зерна, принесли им наш прибор. Вначале сотрудники института отнеслись к нам с подозрением, дескать, мы всю жизнь этим занимаемся, а тут пришли новички и пытаются делать какие-то приборы. К тому времени к разработке прибора уже подключился профессиональный метролог с большим опытом работы в приборостроении – Александр Иванович Макаров. Он, как и все его коллеги , показался нам редкостным крючкотвором и занудой – именно такое впечатление производят метрологи на непрофессионалов. Однако именно благодаря его квалификации прибор был доведен до кондиции по показателям назначения.

В Институте зерна провели испытания. Все заявленные характеристики подтвердились. Оставалось только найти покупателей и организовать производство.

Письма счастья.

– Мой однокурсник работал в Казани на предприятии «Татрапс», которое занималось продвижением рапса в Татарстане. Он предложил привезти наш прибор в Казань, показать его директору и главному агроному. Две недели они испытывали наш влагомер. Наконец решили, что прибор их устраивает, и заключили с нами договор на производство 200 влагомеров.

На полученные в счет предоплаты деньги Владимир Васильевич заключил договор на изготовление пресс-форм и литье пластмассовых деталей с Институтом биологического приборостроения в городе Пущино.

– В те годы р аботать в основном приходилось ногами, – рассказал Шорохов. – Александр Леонидович давал мне список деталей, и я с этим списком ехал на радиорынок в Москву. Машины у меня тогда не было, надевал на плечи рюкзак и в любую погоду, в дождь и снег, ехал за 120 км, загружался деталями – и обратно в Пущино. Нашел у себя в городе несколько монтажников и монтажниц, выдавал им электронные компоненты и платы. Не спрашивал, где они их паяют, на работе или дома. Главное, что через две недели они приносили готовые сборки. Затем мы отдавали комплектующие двоим сборщикам, которые уже окончательно собирали прибор. Упаковку заказывали на нашей Пущинской типографии. Благодаря такой «скромной» технологии производства на полученные у «Татрапса» деньги мы вместо 200 приборов сделали 500.

Шорохов стал искать покупателей на оставшиеся 300 приборов:

– Знакомые компьютерщики из института распечатали мне списки сельхозпредприятий России, взятые из какой-то базы данных, с адресами и телефонами. Я сочинил сопроводительное письмо на прибор, нанял пятерых девочек подписывать конверты. Целый день изучал списки, выбирал такие сельхозпредприятия, которые были достаточно крупными и находились в основных зонах произрастания зерна – Черноземье, Краснодарском крае, Ростовской области. Расчет был элементарным: в стране 90 регионов, из которых как минимум 50 – зернопроизводящие. В каждом регионе по 20 районов, в каждом районе не менее 20 хозяйств. Таким образом, выходило, что у нас в России 20 тыс. потенциальных покупателей.

В городе Пущино почтовых ящиков мало и всего одно почтовое отделение. Чтобы не «затоварить» его таким объемом корреспонденции и избежать нездорового интереса, Владимиру Васильевичу пришлось посылать своих людей с сумками писем в соседние города.

Когда пришло время получать ответы, выяснилось, что в России не так уж много желающих купить влагомеры:

– В 1993 году во многих хозяйствах еще были советские влагомеры, до сих пор в некоторых совхозах мо жно увидеть «Колос». Правда, он уже морально устарел и выглядит как музейный экспонат. А некоторые агрономы считали, что влагомер им просто не нужен, – дескать, я пшеницу беру на зуб и так определяю влажность с точностью до 1%.

Тем не менее Владимир Васильевич не отчаивался и продолжал слать письма.

– Даже если ничего не получается, сделай еще один шаг, еще одно усилие над собой. Результат в конце концов обязательно будет, что-то где-то сработает. Пусть даже не сейчас, а через несколько лет. Ко мне до сих пор обращаются знакомые знакомых тех людей, которым я послал письма в 1993 году.

Сопротивление элеваторов.

Наконец на влагомер стали появляться покупатели.

– Влажность необходимо определять при закладке зерна на хранение, при размоле. Необходим влагомер и при операциях купли-продажи. Очень большое сопротивление нам оказывали элеваторы, которые брали зерно на хранение или покупали. На каждом элеваторе есть лаборатория, которая измеряет влажность зерна и выдает заключение. Его правильность рядовому производителю проверить крайне сложно. Благодаря этому элеватор мог купить зерно дешевле его реальной стоимости. Когда сельхозпроизводители обзавелись нашими приборами и стали сверять показания влагомера с показаниями лаборатории, элеваторы стали заявлять, что прибор плохой, что он неправильно измеряет. Тогда мы сертифицировали наш влагомер и добились включения его в Государственный реестр средств измерений. И все же, согласно российским ГОСТам, в случае взаимных расчетов арбитражными судами признаются только измерения с помощью сушильного шкафа, которым можно пользоваться исключительно в лабораторных условиях. Наш влагомер – полевой, им агроном может пользоваться прямо на месте, – объяснил Владимир Васильевич.

На каждую сотню писем приходилось два-три заказа. Отправить влагомер заказчику было непросто.

– Это сейчас обращайся в транспортную компанию, и тебе что угодно в любую точку России или даже мира довезут. А тогда надо было нести влагомер на почту, упаковывать его, стоять в очереди. Для этого мне пришлось нанять еще двух женщин. Чуть позже в одном из институтов появился факс, и я стал рассылать по факсу часть предложений. Заполнял бесплатные купоны на объявление в газете «Крестьянская Россия». Участвовал в большом количестве выставок – до Владивостока не доехал, но в Тюмени был. Самые эфф ективные выставки проходили в регионах, самые неэффективные – в Москве. Хорошо, когда на выставку приходят люди, которые представляют какой-нибудь совхоз. А кто из региона поедет в Москву на выставку на ВВЦ? Как правило, только тот, кто сам в ней участвует.

Около 90% влагомеров покупали совхозы, остальные 10% приходились на перекупщиков, которые занимались комплектованием лабораторий.

– Сейчас мы прямых контактов с совхозами практически не имеем, – рассказал Владимир Васильевич. – Продаем влагомеры через посредников. Они начали позже появляться. В целом можно сказать, что мы довольно легко вошли в этот рынок благодаря отсутствию связей с зарубежными производителями влагомеров.

Родственники в Бобруйске.

В начале 1990-х Шорохову удавалось продать в год от 1000 до 1500 влагомеров. Но через три года в «Лепте» неожиданно обнаружили, что пресс-форма рассчитана всего на 5 тыс. экземпляров пластмассовых деталей.

– Когда я з аказывал пресс-формы, то не очень разбирался в том, из какого металла ее надо делать. В один прекрасный день мы обнаружили, что ни одного корпуса на этих пресс-формах сделать больше не сможем, и это было для нас полной неожиданностью. Изготовление новых пресс-форм требовало больших вложений, а денег у нас не было. Я в те годы состоял в ассоциации «Хлебопродуктпрогресс», которая занималась в том числе и коммерческой деятельностью. Мы заключили с ассоциацией договор: они дают нам денег на пресс-формы, а мы рассчитываемся с ними готовой продукцией по себестоимости.

Заодно Владимир Васильевич решил изменить форму прибора – сделать его более эргономичным и привлекательным по дизайну. Даже заказал разработку дизайна одной из московских компаний.

– К сожалению, этот опыт оказался неудачным. Дизайнер думает прежде всего о реализации своих творческих идей, а не о том, будет ли удобен такой прибор для потребителя и сколько он будет стоить в производстве.

Разработку дизайн -проекта в конце концов произвели собственными силами, разместили заказ на изготовление новых пресс-форм на одном из предприятий Серпухова. К этому времени влагомеры стали покупать Украина и Белоруссия.

– На белорусский рынок мы вышли отчасти и благодаря тому, что мои родственники живут в Бобруйске, – рассказал Владимир Васильевич. – Когда я приезжал к ним в гости, старался несколько раз съездить из Бобруйска в Минск. До вечера успевал обойти и обзвонить несколько крупных организаций, связанных с сельским хозяйством, из телефона-автомата, сотовых тогда еще не было. Встречался со специалистами, показывал прибор в работе. Так у нас появились первые клиенты в Белоруссии. Чуть позже мы внесли наши влагомеры в белорусский реестр средств измерения. С Белоруссией проблем не было, зато, когда мы захотели внести влагомер в украинский реестр, пришлось преодолеть очень много сложностей.

Волгодонский конкурент.

В середине 1990-х у компании поя вился первый серьезный конкурент.

– Однажды в Пензе я случайно увидел прибор, который был копией нашего. Оказалось, что такие приборы делает предприятие из города Волгодонска Ростовской области. Мы купили у них прибор через посредника и с интересом его изучили. Конкуренты передрали влагомер в точности, воспроизвели даже все орфографические ошибки, которые были у нас в инструкции. Но одно отличие у волгодонского прибора все-таки было: у него был клееный корпус, тогда как у нашего – цельный. Было понятно, что на пресс-формы у конкурирующей организации денег не было. А это значило, что себестоимость их приборов была значительно выше.

Я связался с Ростовской машиноиспытательной станцией и предложил им продавать в Ростовской области наши приборы по существенно более низким ценам. Конкурент разорился, а через год директор фирмы, которая скопировала наш влагомер, приехал на автобусе в Москву за товаром. Я с ним встретился. В качестве компенсации за использование нашей разработ ки он предложил мне по сходной цене 5 тыс. потенциометров, которые ему теперь были не нужны, а нам как раз необходимы. Раньше потенциометры делали на заводе в Иркутске, но к тому времени завод закрылся, и потенциометры купить стало негде. Перед тем как закрыться, завод взял у меня предоплату, но потенциометры сделать не успел и предложил расплатиться косметикой. Так что потенциометры в тот момент оказались как нельзя кстати.

Сейчас влагомеры делают около пяти производителей.

– Некоторые производят аналоги наших влагомеров. И хотя все свои приборы мы теперь патентуем, доказать авторские права чрезвычайно сложно.

В середине 1990-х стали появляться зарубежные конкуренты – финские, японские, немецкие и даже украинские влагомеры. Наибольшую опасность для «Лепты» представляли финские приборы: они были близки по качеству, но при этом почти в два раза дороже.

– Нам пришлось подстраиваться под финнов, – рассказал Владимир Васильевич. – Например, показания влажнос ти зерна зависят от температуры. Финны сделали автоматическую термокомпенсацию. Реальной прибавки в точности это не дает, но зато финны стали писать об этой функции в своей рекламе. Нам пришлось делать то же самое. Такая же ситуация с ручной коррекцией показаний влажности.

По словам Владимира Васильевича, погрешности в измерении влажности зерна бывают, но они зачастую зависят не от прибора, а от региона.

– В разных местах зерно имеет разную массу, есть понятие «натура зерна». Из-за «натуры зерна» вместо 12% влагомер может показать 14%. Но сделать влагомер более точным невозможно. До сих пор среди россиян бытует предубеждение, что зарубежные приборы лучше отечественных, а уж если приборы сделаны в Японии – значит, они самые точные! На самом деле японские влагомеры не лучше наших. Они дороже.

Один раз Владимир Васильевич чуть не разорился – в 1998 году его подвел один белорусский предприниматель.

– Он брал у нас на реализацию 30% от общего объема производи мых приборов. Приборы были включены в какую-то коммерческую схему, по которой он получал за эти приборы зерно у сельхозпроизводителей и сдавал его на переработку на спиртзаводы. Изменение белорусского законодательств в сфере оборота алкогольной продукции привело к тому, что этот предприниматель разорился и треть нашей годовой продукции осталась неоплаченной. Я искренне верю, что он действительно не смог отдать нам деньги, хотя очень этого хотел. Мы слишком ему доверяли, поэтому даже не стали предпринимать никаких шагов, чтобы выяснить, так это или не так. Но мы выжили, и это свидетельствовало о том, что мы к тому времени уже были довольно устойчивы.

Прибор по разнарядке.

Во второй половине 1990-х появился производитель влагомеров в Новосибирске, а затем еще несколько отечественных компаний.

В это же время на мировом рынке стали преобладать цифровые влагомеры. Владимир Васильевич заказал разработку первого цифрового российского влаг омера оборонному предприятию в Тульской области. Назвали влагомер «Фауна-М». Затем появились влагомер круп «Фауна-ВК» и влагомер пиломатериалов – «Фауна-ПМ». Например, при производстве ДСП необходимо определять влажность опилок.

Два года назад запустили в производство влагомер для поточных зерносушилок «Фауна-П».

– Остро стояла проблема контроля влажности зерна в процессе сушки. Одно из предприятий Тверской области обратилось к нам с предложением сделать подобный влагомер. Сейчас уже выпускаем его серийно.

Сегодня половина продаваемых в России влагомеров – отечественного производства, вторая половина – финского. Несколько процентов занимают японские и другие дорогие влагомеры. Они появляются в российских хозяйствах самым загадочным образом.

– Лет пять назад я приехал на выставку в один из южных регионов, – рассказал Владимир Васильевич. – Подошли к моим приборам два человека, один другому говорит: «Ты хотел влагомер. Покупай». А тот отвечает: «Я не могу, нам уже разнарядка пришла». Оказалось, что управление сельского хозяйства закупило 2 тыс. дорогих американских влагомеров и стало втюхивать их хозяйствам по две-три штучки. Из-за этого у меня в этом регионе два года влагомеры не покупали. Сейчас почему-то не покупают наши влагомеры в Пермской области. Я думаю: почему? Нам не хватает человека, который изучал бы рынок влагомеров, его анализировал.

Несколько лет назад произошел такой случай: в один из регионов приехал дилер зарубежной фирмы, собрал в Доме культуры всех ведущих агрономов и провел перед ними сравнительные испытания влагомеров. В ходе испытаний выяснилось, что влагомер «Фауна» ничего не показывает. Хорошо, что среди этих агрономов были наши знакомые. На следующий день звонят мне, рассказывают: «Провели испытания, ваш влагомер ничего не показывает». Я говорю: «Как ничего? Совсем ничего?» Послал в этот регион своего сотрудника разбираться. Он приехал, попросил протоколы испытаний. Оказалось, никаких протоколов не имее тся. Просто человек стоял на трибуне, в зале сидели агрономы, он производил с приборами какие-то манипуляции и комментировал: «Зарубежный влагомер показывает такой процент влаги. А вот отечественный ничего не показывает». В общем, разыграл целый спектакль, но многие поверили, и влагомеры в этом регионе у нас потом еще долго плохо покупали.

Гарантия на влагомеры «Фауна» составляет 18 месяцев. За год ломаются три-пять влагомеров при объеме производства несколько тысяч штук.

– Мы соглашаемся обменять влагомер только в том случае, если его корпус не поврежден. Когда люди звонят, они говорят, что корпус целый и влагомер сам сломался, а потом присылают раздавленный и начинают уверять, что его раздавили во время пересылки. На самом деле во влагомере просто нечему ломаться.

Пенсионер с машиной.

Сейчас в «Лепте» работают всего несколько человек – директор, главный инженер, главный метролог, коммерческий директор, конструктор, бухгал тер и два сборщика. Есть еще двое разработчиков, которые в постоянном штате не числятся.

– Один разработчик работает по аналоговой части, другой – по цифровой. Хотя сейчас все влагомеры цифровые, аналоговая составляющая в них все равно сохранилась. Наши сборщики до сих пор работают на дому. Есть мнение, что работа на дому низко оплачивается. Я своим работникам плачу хорошо. Один наш сборщик, пенсионер, недавно купил себе машину. Нам тоже выгодно: при таких условиях накладные расходы не превышают 15%. Нет смысла организовывать свое собственное производство – всегда найдутся предприятия, которые сделают это лучше нас. Пластмассовые корпуса мы заказываем в Серпухове, электронику – в Москве, упаковку – в Пущине. У нас в аренде находятся только лаборатория, склад и офис. Для испытания влагомеров пришлось покупать немецкое оборудование.

Сезон влагомеров – со второй половины апреля до начала октября. Все остальное время фирма занимается разработками и производством. Этой зимой компания планирует разработку влагомера для силоса и сена – его часто спрашивают, а никто из отечественных производителей таких влагомеров пока не делает.

– Мы готовы объявить конкурс на разработку экспресс-метода или портативного прибора для определения содержания белка в пшенице. Если Россия присоединится к ВТО, нашей стране придется отказаться от определения содержания клейковины и перейти к измерению количества белка. И тогда такие приборы станут востребованными на рынке. Сейчас подобных приборов нет не только в России, но и вообще в мире. Применяется дорогое спектральное лабораторное оборудование или громоздкий химический метод. Фермер собрал урожай, заказывать исследование в специализированной лаборатории довольно дорого и хлопотно, создавать свою лабораторию – нерентабельно, да и специалистов не везде можно найти.

Владимир Васильевич уверен, что Кулибины в России найдутся и полевой определитель белка будет создан. Изобрели ведь недавно по заказу фирмы инклиномет р-регистратор, который измеряет отклонение вертикальной поверхности.

– Теперь любой строитель или дачник может закрепить его на стене или на другом элементе строительной конструкции и увидеть, стоит она вертикально или отклоняется от вертикального положения. Результаты измерений угла наклона фиксируются в памяти прибора, и таким образом всю информацию за период до полугода можно считать с помощью компьютера и использовать для принятия инженерных решений.

По словам Владимира Васильевича, на рынке влагомеров сейчас наступила стабильность.

– Количество производимых нами влагомеров не падает, но и не растет такими темпами, как в 1997 году. Рынок насытился, за эти годы многие уже купили себе влагомеры, да и производителей теперь достаточно. Учитывая большой опыт в приборостроении и потенциал специалистов, работающих на предприятии, мы постепенно осваиваем смежные сферы деятельности и готовимся в ближайшее время выйти на рынок с новыми приборами.

«БИЗНЕС», №189(454) от 10.10.06

Дмитрий Ломаков.

Владелец Музея Ломакова.

Частный музей старинных автомобилей и мотоциклов.

Авто требует жертв.

ТЕКСТ: Николай Фохт

ФОТО: Евгений Дудин

Дмитрий Ломаков, директор одноименного музея старинных автомобилей и мотоциклов – безусловно, удивительный человек. По нынешним временам просто нереальный. Почти мифический.

Самостоятельно взваливший на себя ношу, предварительно эту ношу придумав и реализовав. Первый в России частный музей – серьезное и громоздкое предприятие. Чтобы обеспечить функционирование этого предприятия, Ломаков тратит, как я понял, все свое время – не свободное, а вообще все.

* * *

Сточки зрения извлечения прибыли это дело неблагодарное заведомо: по определению и по закону. Но детище семьи Ломаковых требует настоящего бюджета – живого, серьезного. Музей сам за рабатывает деньги на себя (на продаже билетов) плюс предоставляет ряд сервисов, пополняющих бюджет. И, разумеется, привлекает спонсоров, инвесторов и т. д. Точнее, старается привлекать... Как бы то ни было, Ломаковка живет, принимает посетителей, радует знатоков и детей с 1999 года.

Цена раритета.

Ломаковский музей – недалеко от метро «Люблино», на Краснодарской улице. Рядом – торговый комплекс «Москва», совсем под боком – кафе «Минутка». Говорят, место хорошее – Т-образный перекресток, все такое. Наверное.

Хорошая ограда, охранник. Потом и Дмитрий Ломаков появляется.

Мы прошлись по музею и территории, которая музею принадлежит. Если бы мы не беседовали пару часов перед этим, если бы Дмитрий не рассказал про все, я бы сказал: хаос. Но теперь, когда уже многое знал, виделась мне чрезвычайно сложная конструкция, как бы частично замороженный объект, заархивированная экспозиция, готовая развернуться в любое удобное время. А поч ему прямо сейчас неудобное? Ну, вот об этом мы и говорили с Дмитрием Ломаковым.

– Дмитрий, что сегодня представляет собой музей как предприятие?

– Сегодня в музее работают три человека, включая меня. Должность билетера совмещена с должностью смотрителя зала. Зарплата – около 5000 рублей. Разумеется, приходится выполнять и другие функции – дворником быть, например.

– Справедливости ради надо сказать, что цена входного билета – 100 рублей для взрослого и 50 для ребенка – достаточно высока. С учетом, что помещение не отапливается (осенью и зимой это, в общем, проблема), нет буфета, нет каких-то обычных для государственного, например, музея вещей. Не отпугивает это посетителей?

– А я не считаю, что цена высокая. Хотя бы потому, что доход от продажи билетов покрывает стоимость не всех даже коммунальных услуг – электричество, водопровод и телефон, а, скажем, на отопление уже нету.

– А от билетов какой доход?

– За несколько лет наблюдаю т акую статистику: в среднем в день 10-20 посетителей. Месячный доход колеблется от 20 тыс. до 28 тыс. рублей. Но кроме коммунальных услуг, вы понимаете, еще есть масса потребностей у музея. Кроме поддержания этого 500-метрового зала, первого из десяти по проекту, нужны средства на развитие, на благоустройство. Все это деньги, которые надо найти, надо заработать – от государства, от города мы ничего, ни копейки не получаем. Вон дорожку до входа недавно забетонировал – обошлось в 9500 рублей. Чтобы музей полностью формировал бюджет от продажи билетов, они должны стоить не 100, а 700 рублей. И то на все не хватит.

Мировой опыт подтверждает: нет рентабельных музеев, ни частных, ни государственных. Даже самые успешные, самые богатые музеи работают без плюса. Я переписывался с крупнейшими автомобильными музеями мира – там есть пожертвования, гранты, там есть возможность устраивать специальные акции. У меня элементарно нет средств, чтобы поставить одного человека у входа, организовать ресепшн для подобных акций. Чтобы с каждым посетителем можно было работать.

Музей в финансовом смысле это черная дыра. То есть даже если собирать по 700 рублей за билет, этого мало. Наш музей уникальный, я бы даже сказал, академический: тут не просто старинные автомобили – детали в выставочных экземплярах аутентичные. По нашим экспонатам можно изучать историю автотехники, вообще развитие конструкторской мысли первой половины XX века. Так вот, реставрация одного старинного музейного автомобиля стоит от 300 тыс. до 700 тыс. рублей. И отремонтированный автомобиль нужно поддерживать в хорошем состоянии.

– Сколько экспонатов в музее?

– 50 автомобилей и мотоциклов – под крышей. И около 150 старинных автомобилей на открытой площадке. И еще по сараям и гаражам по всей Москве штук 50-60 особо ценных машин, которые на улице совсем хранить нельзя.

– Дмитрий, а вы можете оценить стоимость коллекции?

– Даже не буду разговаривать на эту тему. Я серьезно отношу сь к своей коллекции. Она вся целиком состоит на госучете как памятник истории и культуры. У нас есть такие автомобили, которым позавидует любой автомобильный музей: «Мерседес-Бенц-540 СКЛ» 1936 года – двухместный шестиметровый кабриолет, выпущенный в единственном экземпляре, вероятно, самый ценный «Мерседес» в мире; «Хорьх-853», автомобиль года парижского салона 1935 года, принадлежавший Герману Герингу; «Мерседес-Бенц-540 К» 1935 года, обслуживавший Йозефа Геббельса; «Мерседес-Бенц-320» 1939 года, обслуживавший семью Мартина Бормана; «царь-автомобиль» ЗиС-110, в «родной» краске, подарок Сталина Алексию Первому – и еще много, действительно много раритетов. Как их оценить? В Третьяковке ведь не будут всерьез оценивать экспонаты? Нет, это пустой разговор.

Пауза для справки №1.

Разговор, может, и пустой, но я попытался цинично найти запрещенные Ломаковым данные. Так вот, машина «Мерседес-Бенц-540 К» 1936 года стоит в Германии 575 тыс. евро, а его модификация Cabrio / Roadster – 1 365 000 евро. А если в коллекции Ломакова самый ценный «Мерседес» в мире... Самый дорогой старинный автомобиль продан на аукционе Christie\'s еще в конце 1980-х годов за примерно $10,5 млн. Вот в таком диапазоне приблизительно.

– Дмитрий, ну и что же делать? Сколько нужно тратить в идеале на ваше такое некоммерческое предприятие?

– С учетом того, что в музее предполагается еще 10 залов, штат должен быть приблизительно человек двадцать. Зарплата, чтобы не эксплуатировать энтузиазм людей, – 9000 рублей, скажем. Освещение, обогрев и прочие коммунальные платежи плюс благоустройство территории – это 100-150 тыс. А если еще и поддерживать экспонаты в хорошем состоянии и вкладывать деньги в реставрацию и пополнение коллекции... Минимум 200 тыс. рублей в месяц. В обрез, на самое необходимое. А по-хорошему на обслуживание планируемых четырех помещений музея нужно 450 тыс. рублей в месяц. Но ведь эти новые помещения надо еще построить!

– И каков размер инвестиций?

– Нужно $1,5 млн. – чтобы построить все необходимо и закончить проект, вывести его на рабочие мощности.

– Вы считаете, это возможно?

– Когда в 1987 году я задумал музей, отец, который начал собирать эту коллекцию, сказал, что сделать такой музей даже теоретически невозможно – в нашей стране. А вот музей есть.

– Но, если не ошибаюсь, прошло 19 лет.

– Это точно. У нас очень богатая страна, если она может себе позволить, чтобы я почти 20 лет боролся с чиновниками, а не реставрировал редкие машины, в чем действительно мое призвание.

Пауза для справки №2.

Действительно, Дмитрий Ломаков придумал музей в 1987 году. А саму коллекцию начал собирать отец Ломакова еще в конце 50-х годов прошлого века. Сначала Дмитрий пытался получить под музей здание бывших интендантских складов на Зубовском бульваре и вступил в переписку еще с коммунистическим начальством столицы, с товарищем Зайковым в частности. Непреклонный Зайков ответил на идею Ломакова с большевистской прямотой: «А вы в металлолом сдайте ваши старинные машины, и проблема с их сохранением отпадет». Дмитрия это не остановило, он писал всем московским руководителям: Ельцину, Попову, Лужкову... Лужков наконец откликнулся – Ломаков рассказал анекдотичную историю. Прообраз музея в гараже у Хлебозаводского проезда посещали иностранцы, про уникальные ломаковские машины много писали в западной прессе. Так вот, по словам Дмитрия, во время первого официального визита Лужкова в Штаты прямо в аэропорту едва ли не вторым вопросом был: «А как там у вас в Москве коллекция Ломакова?» Мэр как-то выкрутился с ответом, а уже по приезде навел справки, разобрался и начертал на очередном письме Ломакова исторические слова: «Быть в Москве музею автотехники». Факсимиле этой резолюции воспроизведено на мемориальном камне у входа в нынешний музей. В общем, в 1996 году за музеем был зарезервирован 1 гектар в Люблине... Там, где он сейчас и расположен. Летом 1999-го заложили памятный камень, осенью того же года музей зарегистрирован как учреждение культуры, как первый в стране частный музей. Свидетельство о собственности на землю под музей Ломаков получил только в 2000 году. Параллельно работал прообраз в Хлебозаводском. По словам Ломакова, этот мини-музей за пять лет, с 1999 по 2004 год, пока наконец открылся музей главный, посетили бо лее 40 тыс. человек. По-моему, это много.

Вечный бой.

У Дмитрия Ломакова есть и бизнес-история – а как же! После армии Дмитрий организовал первый в России женский боксерский клуб «Русские медведицы». План был сумасшедший: провести матч США – Россия между двумя женскими командами по боксу. Интерес проявлял промоутер Майка Тайсона, Ломаков переписывался с матерью Сталлоне – я так понимаю, она большой человек в мире бокса, особенно женского. Как бы там ни было, этот самый промоутер был настроен серьезно. Дело было на мази, требовалась только видеозапись боев наших девушек. Был организован под это дело первый всероссийский чемпионат по женскому боксу – на нем и предполагалось сделать эту важную запись. Турнир прошел успешно, все было замечательно, кроме одного: на видео не сняли. Дмитрий разозлился тогда, его произошедшее потрясло. По скромным подсчетам, клуб мог заработать $1 млн. И подвел хороший приятель, армейский дружок. Просто не записал – с девушкой загулял что ли... И не предупредил, что не сумел организовать съемку, сказал только через пару дней после турнира.

Ломаков плюнул, продал, как он утверждает, за бесценок клуб и с головой ушел в создание музея – историю еще более безнадежную, чем женский бокс с Америкой.

Остальные составляющие.

Кроме скромной спонсорской поддержки (установки компьютеров, факса или, вот я знаю, что одна компания бесплатно установила окна в музее) Ломаков зарабатывает – на тех же машинах. Сдает их в аренду для съемок в кино (больше 100 кинофильмов), предоставляет красивые свои автомобили, большинство из которых на ходу, для свадеб и, разумеется, корпоративных праздников. Стоимость аренды – от $50 до $200 в час.

– К сожалению, этот, казалось бы, выгодный бизнес не может прокормить музей. Для меня это дико, но люди заказывают на праздники не уникальные машины, а стандартные, как они думают, лимузины. На самом деле эти очень длинные автомобили называются «стрейчи». Но когда свадьба на нашей машине приезжает куда-нибудь на смотровую площадку, все сбегаются сфотографироваться на фоне нашего автомобиля. И все говорят одно и то же: как нам в голову не пришло заказать такую машину! И аренда этих уникальных автомобилей не дороже аренды «стрейчей»... В общем, этот бизнес не очень-то и прибыльный – четыре-пять заказов год.

– Не может быть.

– Именно так.

Еще Дмитрий Ломаков на базе музея консультирует автолюбителей старины. Цены тоже, прямо скажем, приемлемые – 1000 рублей по мотоциклам, 1500 по автомобилям. И все заработанное вбухивается в музей.

– Мне вообще повезло: дешево купил металл для конструкций здания музея. Все строительство обошлось примерно в $70 тыс. Но на это ушло семь лет и все мои накопления, вообще все накопления моей семьи. Я понимаю: ждать столько же, пока построятся остальные залы музея, я не могу. Поэтому сегодня у меня новая тактика: я ищу девелопера или инвестора, ко торый мог бы построить на этом месте многоэтажку. Тут по Генплану Москвы может быть возведено 33-этажное здание, которое станет архитектурной доминантой округа. Мой план таков: общая площадь предполагаемой застройки – 15 тыс. кв. м. После окончания строительства я передаю девелоперу в долгосрочную аренду или в собственность 50% всех площадей. Половина музею – как и по плану. Другого выхода сегодня не вижу.

Музейное дело – жестокое дело. Даже не черная дыра, а Кинг-Конг, требующий жертв. Дело хорошее, но дорогое и неблагодарное. Для того, кто им занимается.

Дмитрий Ломаков пошел на эту жертву. Самоотверженно кидая в эту топку не только деньги, но и время, можно сказать, даже жизнь. Безусловно, во всяком случае мне это совершенно ясно, с такими организаторскими способностями, с таким упрямством и умением добиваться невозможного Ломаков мог бы руководить любой компанией, которая приносила бы прибыль. А может быть, и не мог бы – потому что он выбрал как бизнес наоборот, биз нес, производящий убытки. Сточки зрения традиционного бизнеса.

А с точки зрения дела, дела всей жизни, Ломаков сделал правильный выбор. Выгода она тоже не всегда деньгами измеряется. Хотя без денег все равно не обойтись.

«БИЗНЕС», №207(472) от 03.11.06

Вера БашунВладелица компании «Фотопрокат»Сервис-магазин с посуточной арендой фототехники для профессиональной и любительской съемкиСообщество фотозависимых.

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Наталья Медведева

Вера Башун не любит фотографировать. Но она точно знает, что именно для этого нужно. Ее компания «Фотопрокат» – первый и до недавнего времени единственный в Москве сервис-магазин с посуточной арендой фототехники для профессиональной и любительской съемки.

* * *

Биография Веры Башун лишена линейности. Нет четких поступательных движений, карьерных лестниц, сплошные о тклонения.

– Я очень увлекающийся человек, иду туда, куда мне нравится, – рассказывает Вера. – Сменила три школы, закончила историко-литературный лицей и поступила в иняз на экономический факультет. На втором курсе начала работать – сначала стажером в PR-агентстве, потом в кофейне Coffee Bean, в конце концов попала в журнал «Эксперт». Пришла туда переводить с немецкого какие-то материалы, а через три дня мне сказали: пиши статьи. Жутко тяжело было. На третьем курсе я уехала на годичную стажировку в Германию. Случилось полное погружение в другую жизнь. Приезжаешь в чужую страну и начинаешь все с нуля: ищешь работу, жилье, организуешь свое время. Полезный тренинг для молодых людей, которые еще не знают, чего хотят. Большинство моих коллег так и остались в Германии, а я вернулась – по личным причинам, да и просто хотелось домой. Вообще, мне кажется, не важно, где ты живешь, – если есть внутренняя потребность развиваться, то это можно делать где угодно. По возвращении в 2001 году в стал вопрос: чем теперь заняться? Писать статьи больше не хотелось, поэтому я погрузилась в аналитику – организацию подразделения «Эксперта» по рынку облигаций. Это было совершенно новое направление в СМИ. Параллельно я делала рейтинги капитализации компаний, экологические рейтинги, лизинговые и т. д. Но в какой-то момент четко поняла, что деловая журналистика – это всего лишь отстраненное наблюдение. До тех пор пока человек сам не побывает внутри бизнеса, он не поймет суть его процессов. И в 2004 году я открыла свое дело – фотопрокат.

* * *

Пусть будет бизнес!

– Так сложились звезды, что у меня были деньги, которые очень хотелось куда-то вложить, а у моего друга – идея бизнеса. Он увлекался сноубордом и фотографией и ездил по всему миру. В какой-то момент ему понадобился объектив, и он понял, что в Москве, в отличие от Европы и Америки, взять его во временное пользование просто невозможно – нет такого сервиса. Тогда он пришел ко мне и сказал: «Давай сделаем». М ы позвали еще двоих друзей, подумали и решили: почему бы нет, какая разница, шить платья или открыть прокат? Пусть будет бизнес. Конечно, была сделана куча ошибок. Первые полгода прошли в дискуссиях – каждый хотел в итоге увидеть что-то свое. Сидели до ночи по квартирам и «Макдоналдсам», ругались страшно. Когда вроде бы пришли к общему мнению, стали считать и поняли, что нужно в два раза больше денег, чем у нас было, а было у нас $40 тыс. Ну это ладно, нашли. Потом выяснилось, что затраты необходимо умножить на коэффициент 1,5, – неизбежные расходы при становлении любого бизнеса. Учесть совершенно все нельзя, откуда-то постоянно вылезают нужды. Ситу ацию осложняло то обстоятельство, что ниши фотопроката в Москве не существовало и не было никаких цифр и статистики, которые можно было бы взять за основу. Фактически мы не могли предугадать, как все пойдет.

– Вы выбрали формат реального магазина или чисто онлайнового сервиса?

– Был момент, когда мы хотели ориентироваться на интернет, но быстро сообразили, что это неправильно: там нет живого общения с клиентами, которое просто необходимо для выявления их потребностей. Поэтому мы нашли помещение на «Белорусской», в котором когда-то давно располагался ломбард. Место нам очень понравилось, но уже в процессе ремонта выяснилось, что ровно половину магазина занимает встроенный цельный металлический бункер. Пришлось все это выковыривать. Сам сейф стоил $5 тыс., но владелец забрал его себе за долги прежних съемщиков, а в полу, стенах и потолке остались десятиметровые дыры, которые надо было заливать бетоном. Это были еще одни непредвиденные расходы. В итоге мы открылись не в марте, как планировали, а только в мае. И тоже не без приключений: было 9-е число, коммунисты как обычно собрались на площади у Белорусского вокзала, а вокруг по закоулкам ходили люди в штатском. Как только мы откупорили бутылку шампанского, на выстрел тут же сбежалась куча фээсбэшников, готовых немедленно приступить к спецоперации...

– Как вы выбрали ассортимент техники для проката?

– Мы решили начать с продукции Canon, Nikon и Minolta. Буквально со всего ассортимента. Чтобы прощупать потенциальный рынок. Часть средств оставили на запросы – посмотреть и докупить. Когда звонили и в десятый раз спрашивали какую-то вещь, мы тут же неслись ее приобретать. Однако очень быстро выявилась часть товара, которой активно интересуются, но не берут ни при каких обстоятельствах. Например, средне-форматный сканер. До сих пор многие снимают на пленку 6 х 7, но какая бы маленькая ни была цена, сканер не берут. Возможно, дело в том, что на средний формат снимают в основном профессионалы, которым проще отдать пленки в студию.

– Какого потребителя вы выбрали?

– На Западе фотопрокат – четко ориентированный бизнес. Исключительно для профессиональных фотографов, у которых есть свой набор постоянно использующейся аппаратуры, но которым иногда нужно что-то особенное для разовой съемки. Мы пошли по такому же пути. В ообще всех фотографов можно разделить условно на три категории: профессионалы узкого направления (3-4%), профессионалы универсальные (65%) и любители (30%). Работа первых – целый процесс. Нужно собрать гримеров, визажистов, моделей, найти оборудование, снять помещение и сделать до 1000 кадров, из которых выберут один и заплатят за него от $1,5 тыс. до $5 тыс. Такие фотографы снимают только рекламу или только портреты. Почти вся техника у них своя (общей стоимостью $50-100 тыс.). Конечно, им заказывают что-то непрофильное, и тогда им был бы полезен прокат, но уровень требований здесь слишком высокий: объективы по $15-20 тыс. Делать бизнес в этой нише нерентабельно. Техника нужна два раза в год, окупается она долго, плюс встает проблема залога – никто не принесет на день $20 тыс., да и нам это ни к чему.

Вторая категория фотографов – профессионалы, которые снимают практически все подряд. Это фотокорреспонденты, репортеры на мероприятиях, каталожные фотографы, свадебные. Они тоже специалисты высокого уровня – снимать все подряд надо уметь. Их набор оборудования стоит в среднем $5 тыс. – камера от $2 тыс., объективы (минимум три штуки) – от $1,5 тыс. каждый. Плюс может понадобиться студия, свет. И это как раз наша ниша. Человеку приходит заказ, и под него он берет у нас дополнительную технику на один-два дня. Или у фотографа сломалась его собственная камера или он ее продал, а новую купить не успел. Со средней категорией реально можно работать: мы знаем, что им нужно и когда. Например, саммит в Питере или большой концерт. Легко просчитать, какая техника понадобится и как надолго.

Третья категория – любители, спрос которых вообще невозможно удовлетворить. Они могут запросить все, что угодно. Но с этими потребителями по-своему интересно работать. Им нравится фотографировать, но иногда на это не хватает времени, так как есть другая работа. В какой-то момент клиент приходит к нам в первый раз: «Еду в отпуск, хочу делать красивые снимки, дайте мне срочно каку ю-нибудь крутую зеркальную цифровую камеру». После десяти минут общения с нашими менеджерами он берет обычную мыльницу, которая дешевле и проще в управлении (ему не придется изучать три дня режимы съемки), и получает ровно то качество фотографии, которое хотел. Потом он приходит второй раз, берет уже все-таки «зеркалку», затем покупает свою и начинает пробовать разные объективы, экспериментировать. В итоге многие переходят на профессиональную фотографию. Понимаете, нам неинтересно работать со случайными прохожими, которые фотографируют «как мы были в бане», и нет необходимости держать магазин в проходном месте, завлекая их яркими плакатами. Во-первых, в витринах дорогая техника, во-вторых, тот, кому нужно, нас найдет. И наши менеджеры выведут его на общение. Мы узнаем, кто он и какие у него потребности, а клиент втянется в процесс фотографии. Так со временем магазин «Фотопрокат» превратился в некий клуб по интересам – люди привозят свои фотографии, общаются, собираются на праздники.

Рабочие лошадки.

– Как вы страхуете свои риски?

– Мы с самого начала решили, что залог 100% стоимости комплекта аппаратуры за $3 тыс. нам не нужен. Поэтому мы ввели свою систему работы в сотрудничестве с охранным предприятием. Как в банках, когда человек приходит брать кредит. Мы оформляем индивидуальные клиентские карты, на которые начисляем определенный лимит баллов и в его пределах предоставляем технику напрокат. Запросы рассматриваются в течение трех дней. Это наша оценка рисков, насколько мы доверяем клиенту на основании его материального и социального положения. Постепенно образуется некая кредитная история, и если она положительная, то держатель карты получает бонусы, повышающие лимит. При этом есть и альтернативная возможность оперативно получить технику – оставить гарантийное покрытие в денежном выражении или свою фотоаппаратуру в качестве залога.

– А если клиент сломал ваш фотоаппарат?

– Если разбил, то плат ит за ремонт. Бывает просто естественный износ. Например, в зеркальных камерах чаще всего ломается затвор – просто вырабатывается ресурс. Предугадать этот момент практически невозможно: производители открыто не говорят, на сколько он рассчитан. Один фотоаппарат отрабатывает 100 тыс. щелчков, другой – на двадцати ломается.

– Невозвраты часто бывают?

– 0,00001%. За полтора года – три случая. Два решились мирно, один – через суд. Мы долго искали человека, потом обратились в юридическую фирму, которая разрешила всю тяжбу в нашу пользу. Человек на самом деле предполагал вернуть фотоаппарат, но его обокрали, не было денег... В итоге он выплатил нам в шесть раз больше, так как все то время, пока мы его искали, считалось арендой. Сообщество фотографов – довольно узкое. По моим подсчетам, профессионалов универсальной специализации – около 6 тыс. человек на всю Москву. И все друг друга знают. Никуда не деться.

– Какова рентабельность прокатного бизнеса?

– Наша до Нового года будет на уровне 20-30%, потом начнет падать. На данный момент начальные вложения окупились два раза. В июне 2006 года я выкупила целиком этот бизнес и взяла кредит в $60 тыс. на развитие. Сейчас у меня очень много оборудования в лизинге – ассортимент увеличился в три раза и за две недели удовлетворил весь спрос, который был на рынке.

– А какой он, этот спрос?

– Когда мы начинали, рынка не было, а спрос находился в стадии созревания. Бытовало мнение, что аппаратура должна быть своя. Скоро люди поняли, что не вся. Почему мы ошиблись с Minolta? Потому что это техника для души, и человек, занимающийся художественной съемкой, не придет в прокат за объективом. Инструменты высокого творчества – личные. А Canon и Nikon – это рабочие лошадки. Фотограф просчитывает свою выгоду – он берет заказ на $300, при этом $50 платит за прокат трех объективов. Сейчас уже люди понимают, что нет смысла покупать в свадебное путешествие видеокамеру за 17 тыс. рублей, когда можно запл атить 3 тыс. рублей, все отснять и вернуть ее нам. Сегодня у нас много корпоративных заказов от журналов, фотостудий, тренинговых центров и т. д.

– Как вы рассчитываете стоимость проката?

– Сначала мы считали процент от стоимости, сейчас делаем это уже более тонко: ставки на технику плавают от 1% до 3% в день и снижаются при прокате на неделю, месяц и т. д. Например, фотоаппарат за $180 в день стоит 120 рублей. Получается 2,6%. Это много, но фотоаппараты часто ломаются. Объективы вообще практически вечны, служат по 10-15 лет. И если «тушку» (фотоаппарат без оптики) берут редко и ненадолго (все-таки она у большинства специалистов есть), то на объективы постоянный спрос. Здесь и ставки меньше: оптика за $2 тыс. обходится в 600 рублей ежедневно. Это 1,2%. Нам выгодно, чтобы один человек брал надолго, тогда меньше вероятность поломок. Часто случается, что фотограф в течение нескольких месяцев пользуется объективом и в конце концов покупает себе такой. Тут же появляется потр ебность в другом варианте. Так циклично все и происходит.

Курьеры и «ангелы»

– Есть ли у вас сегодня конкуренты?

– Недавно на рынок проката вышла компания Photosale.ru. Но они ориентируются на верхний сегмент – сдают очень дорогое оборудование за очень большие деньги. Соответственно, рисков у них совсем мало. Их клиенты – люди с именем. Вообще фотопрокат как бизнес – это сложно. Потребности в услуге высоки, но вложения долгие и рискованные – нет открытой информации по спросу и специфике техники. Ведь объектив может окупаться четыре месяца, а может четыре года. Все зависит от правильности подбора и оценки. У нас есть опыт ошибок и уникальная статистика по рынку, поэтому сегодня мы можем оптимизировать свои расходы. В среднем сегменте «Фотопрокат» – монополист и полностью удовлетворяет спрос. Если появится конкурент, то мы разделим с ним 40% рентабельности ниши пополам. Это может быть любой фотомагазин полного цикла: продажа, обслуж ивание, ремонт и сюда же прокат. Мы тоже пошли в сторону смежных услуг: сканирование пленок позволяет загрузить простаивающую технику; курьеры и «ангелы», они же ассистенты, привозят аппаратуру на съемку, следят за ней, увозят обратно и облегчают нашим клиентам жизнь. Мы открыли интернет-магазин фототехники с круглосуточной доставкой, заключили соглашение о сотрудничестве с ремонтом фототехники и фотобанком. Сейчас ищем партнеров по печати фотографий и фотостудию. Клиенты сами подсказывают, что им нужно, главное – уметь слушать. Приходит человек, пробует какие-то варианты, советуется и потом что-то у нас же приобретает. В компании работают 15 человек, и все они настроены на решение проблем потребителей: где что найти, куда привезти, где починить. В Москве нет нормальных сервис-центров. Nikon ремонтирует фотоаппараты 21 день и не дает на это время камеру на замену. А фотографу надо как-то деньги зарабатывать. Кроме того, в интернет-магазинах никогда нет в наличии половины ассортимента. На этом рынке существует страшный дефицит: производителям заказывают 50 аппаратов, приходит 20. И так третий год подряд. Западные компании не рассматривают Россию как рынок сбыта. В итоге приходится за одной камерой или объективом бегать по всему городу. Когда я делала расширение ассортимента, очень многое пришлось вычеркнуть просто потому, что позиции не удалось найти, а ждать три-четыре месяца невозможно. То есть человек вынужден брать фотоаппарат напрокат, даже если у него есть деньги на его покупку.

– Нишу массового потребления осваивать не планируете?

– Там слишком большие риски – много поломок, невозвратов, ассортимент другой, нагрузка на технику, стремительная потеря ее стоимости, гигантские затраты на рекламу и т. д. Это совсем другой бизнес, другие цены и потребители. У нас в планах держаться в своем сегменте, расширяться в позициях, выходить в регионы и укреплять сообщество фотозависимых.

«БИЗНЕС», №206(471) от 02.11.06

Марина Бушуева.

Владелица компании «Скарлет»

Автосервис для женщин, транспортное обслуживание.

Женщина за рулем.

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Михаил Соловьянов

Про таких людей, как Марина Бушуева можно сказать: характер стойкий, нордический. Почти все ее подчиненные – мужчины. Большая их часть – водители. Марина говорит, что репутацию и уважение приходилось завоевывать грубыми методами – за первые два года существования транспортной компании «Скарлет» ей удалось в совершенстве освоить шоферский жаргон.

Транспортный парадокс.

– Что вы делали до бизнеса?

– Работала в начальной школе учит ельницей. Два года. И постоянно предлагала внедрить новые методы обучения. А кому это было надо в начале 1990-х? Никому. Поэтому я ушла. Окончила секретарские курсы и устроилась к чукчам. Это было весело. Они приезжали в Москву наездами: что-то покупали и везли на Чукотку продавать. Я принимала информацию, письма какие-то печатала, а потом стала проверять за ними договоры, потому что делали они иногда странные вещи – могли, например, купить товар, загрузить его в машину и сказать мне: «Мы с водителем договорились, он с товаром поедет на базу». Я им: «Стоп, договор с базой есть? Фамилия водителя, номер машины?» Проработала я у них всего месяца три и перешла опять же секретарем в строительную компанию. Очень скоро мне стали доверять непрофильную работу – заключать договоры, какие-то бумаги вести и т. д. Однажды я заключила договор с транспортной компанией на перевозку пассажиров. И как-то так подумала и решила открыть свою транспортную компанию.

– В чем была идея?

– Идея была достаточно примитивная: существует маленький офис, три человека в штате (директор, диспетчер и бухгалтер), нанимается куча водителей со своими машинами на определенные проценты от прибыли, и дается реклама, по которой эти водители перепродаются. На этом вся фирма и живет. Вложений никаких. В то время было много подобных компаний, да и сейчас так работают некоторые грузоперевозки и компании такси. Я уложилась на первое время в $200: оформила юридическое лицо и купила факс в рассрочку. Кто-то подарил мне справочник иностранных представительств в Москве, и я по нему с утра и до поздней ночи отправляла рекламу: «Предлагаю услуги водителей с машинами» или что-то в этом духе. Со временем офис расширился, мы переехали из съемной квартиры на «Щелковской» в Измайлово, потом на «Курскую». По одной начали закупать свои машины. Естественно, каждый свой автомобиль увеличивает долю прибыли компании. Так мы обросли парком. Но с самого первого дня существовал парадокс: сколько мы ни считали на бу мажках, получалось, что бизнес невыгодный, а на практике зарабатывали деньги.

Женщины – не дуры.

– Когда парк вырос до 60 машин, стало понятно, что нам срочно нужен свой автосервис. В августе 2005 года мы нашли объявление о продаже бизнеса и купили его. Это была фирма такси с собственным сервисом. То есть нам в нагрузку достались водители, диспетчеры и 40 ведер с гайками – старые «Волги» и «Жигули». Первое время было очень сложно – штат компании состоял из самых достойных представителей советской профессии шоферов. Я стала учиться обходиться со всем этим, а заодно думала, под каким соусом преподнести сервис клиентам. И обнаружила в интернете интересную вещь: оказывается, в США уже сто лет как существует сеть автосервисов для женщин, чего нельзя сказать про Россию. У меня был богатый опыт общения и борьбы с этими самыми автосервисами, к тому же я знаю, что надо слабому полу, что предложить женщине, чего она боится и чего не любит. Вплоть до мелочей – каждый раз нас заставляют въезжать на подъемник, а сколько бы ты это ни делала, все равно страшно: подъемник маленький, машина большая. Потом женщина всегда ориентируется на эмоциональный аспект – как ее встретили, как с ней обращаются, какое ощущение у нее внутри: обманывают – не обманывают.

Добиться ее расположения «голубым глазом» невозможно. Для этого есть ряд определенных действий: мы ведем клиентку к машине и говорим: «Смотри». Мастер вместе с ней делает осмотр и объясняет доступным языком, что и зачем нужно чинить. Например, он видит, что помимо замены колодок надо заменить еще и стойки. Ну, скажи женщине: «Вам надо поменять стойки». Что она подумает? Разводят ее. А если показать ей: «Это колодки, которые мы сейчас снимем, а это стойки, видите, ржавые? Если они не сломаются во время ремонта, это случится на любой кочке. И тогда стойки разнесут половину задницы автомобиля, сломают это, это и еще вот это». При таком подходе женщина чувствует себя хорошо и не дум ает, что ее обманули.

– Ваша идея пользуется популярностью?

– Пользуется. Когда спрашиваем, почему, отвечают: из-за отношения. Никому не нравится, когда его считают идиотом: «Позови мужчину», «Да ты все равно не поймешь!».

– Но ведь мастера же везде одинаковые.

– Мастера воспитываются. То, что они думают про себя, – это их личное дело. Есть определенные правила, которые им надлежит выполнять: чистая ремзона, никакого спиртного, с бодуна на работу не приходить, не материться и т. д. И как мы общаемся с женщинами, тоже объяснено и показано на примере. Я собрала всех мастеров, раздала им косметички и сказала: «Накрасить меня сможете?» Отвечают: «Нет». «А почему? Потому, что дураки?» – «Нет». – «Потому что никогда с этим не сталкивались?» – «Да». – «Если бы сталкивались каждый день, смогли бы?» – «Конечно». Так вот женщины – не дуры, они просто никогда не имели дела с внутренним устройством машины, и если им что-то надо объяснить, то сделайте это по-человече ски, не надо умничать. А будете умничать, я положу пять карандашей, и попробуйте мне не сказать, какой из них для губ, – уволю. При этом мы, конечно, стараемся изолировать мастеров от прямого общения с клиентками. Для этого у нас есть женщины-администраторы.

Тактика войны.

– Сколько у вас сейчас машин и водителей?

– 110 машин – часть используется для проката с водителями, которых в штате 60 человек, другая, без водителей, – в личное пользование. Никакого разделения транспорта не существует, все зависит от загрузки на данный момент. Это наше ноу-хау. Обычно компании разграничивают направления. Наш способ хорош тем, что машины лучше загружаются и за ними следят не только механики, но и водители: если чей-то автомобиль ушел в прокат, то «бухтеть» человек, конечно, будет неимоверно – «отдали мою машину!», но он за ней и смотрит как за своей. Хорошо контролировать исключительно прокатный транспорт невозможно, хоть ты десять механиков на йми. Чтобы знать, что в машине происходит, на ней надо ездить. А так она переходит от клиента к клиенту, которым по большому счету наплевать, что там шуршит, шумит и течет, – может, он и скажет об этом, но надеяться не стоит.

– Кто ваши клиенты?

– Прокат с водителем – это компании, иностранные представительства, посольства, очень много банков, есть даже ночные клубы. Мы возим руководство, гостей, VIP-клиентов. У нас заключены контракты с крупными компаниями на постоянное транспортное обслуживание директоров и топ-менеджеров. Потому что нерентабельно корпорациям покупать свои машины, обслуживать их, страховать, арендовать гаражи, нанимать водителей и за всем этим еще и следить, то есть создавать отдельный департамент. Если говорить о прокате машин без водителей, то тут в основном частные лица, у которых сломался свой автомобиль или понадобился транспорт на выходные.

– Конкурентов у вас много?

– Прямых конкурентов как таковых немного: на рынке в основном ч астники, которых я вообще не рассматриваю, с ними не будет иметь дело ни один серьезный клиент, и небольшие компании, которые испытывают проблемы с надежностью и качеством. Мы сидим в премиум-классе – это крупные транспортные компании, большинство из них – мировые брэнды. Фактически конкурентов не больше 20. И тенденция наблюдается следующая: корпорации, которые постоянно пользуются транспортными услугами, ходят по кругу в премиум-секторе. Мы уже спокойно к этому относимся: если проигрываем тендер в этом году, то смотрим, что будет в следующем. В тендерах участвуют до пяти компаний, все одни и те же, ничего нового, по сути, не предлагают. И правила игры от этого только интереснее. Например, мне звонит главный конкурент по очередному тендеру и говорит: «Можешь даже не участвовать, мы с руководителем компании-заказчика вместе в бане паримся, шансов у тебя нет». Я же вместо того, чтобы сдаться, выставляю цену, зная, что она ниже, чем у него. Потому что даже если я проиграю в этом году, мо и цифры останутся. Дружить с руководителем можно сколько угодно, но завтра в компании произойдет смена состава (а это случается часто), и новые топ-менеджеры первым делом займутся пересмотром затрат. Кому они тогда позвонят? В итоге тендер я все-таки проиграла, но наш соперник потерял на этом $20 тыс. чистой прибыли, поскольку его вынудили снизить цену до моей. Сточки зрения правильного ведения войны я бы на его месте предложила денег – $5-10 тыс. за неучастие или за поднятие стоимости. Даже при «откате» он заработал бы больше, но «жадность фраера сгубила». Кстати, будете смеяться, но руководство компании-заказчика все-таки сменилось, и сейчас идет обсуждение контракта с нами.

– Какова рентабельность вашего бизнеса?

– 30% годовых. На некоторых контрактах мы можем получить чуть больше, на других – меньше. Вообще я с опаской отношусь к теме рентабельности – кто-то уже нарассказывал о ней, и в итоге мы получили выход на рынок большого количества компаний-однодневок, которы е выскакивают с низкими ценами, отъедают у нас клиентов и ввиду неправильной экономики так же быстро закрываются. Люди считают так: берут, например, машину Hyundai Accent, прокат которой стоит $50 в сутки, умножают эту цифру на 365 дней ($18 250), вычитают из получившейся суммы саму стоимость машины ($15 тыс.), расходы на запчасти, обслуживание, страховку ($500), и получается, что машина окупается меньше чем за год и прибыль сумасшедшая. Кредит взять сейчас не проблема, компания выходит на рынок с сотней машин, ставит цены на $10 ниже наших и через год разоряется. Это все равно что покупать яйца по рублю и продавать по 90 копеек. Рыночные цены же не с потолка берутся. Многие забывают, что загрузку автомобиля никто не гарантирует: он может месяц у вас простоять. Существуют и дополнительные расходы, о которых многие забывают: два комплекта резины в год ($800), а это уже 16 дней проката. Недавно была история: вышла фирма с 40 элитными машинами стоимостью $1,5 млн, через полгода они начали распродавать свой парк и закрылись. Потому что за первые три месяца шесть машин у них угнали и все в таком духе. Рентабельность бизнеса строится на учете мелочей и грамотной оптимизации всех расходов, компоновке каких-то элементов. То есть, чтобы получить 30% рентабельности, нужно не демпинговать, а разрабатывать экономический план, основываясь на опыте.

– А с такси как?

– Тоже много заблуждений. Водитель в день должен привезти норму – 1000 рублей. Умножаем это на 30 дней – получаем $1000 дохода. Машина стоит $6 тыс. За полгода окупается. Все как будто прекрасно. Но на самом деле полпарка машин разбилось, другая половина простояла сломанной и т. д. Вообще такси как бизнес – это катастрофа. Во-первых, страшная текучка кадров, что влечет за собой вынужденный набор всех подряд, без разбора – то есть если человек стоит на ногах, от него в данный момент не пахнет перегаром и он предъявил водительские права, то это уже хорошо.

– Почему такая текучка кадров?

– Контингент такой – часть увольняют за грубые нарушения, другие сами уходят. Уходят по разным причинам: у водителей нет карьерного роста, иногда они изначально устраиваются «переждать трудные времена» – машину я водить умею, поработаю пока таксистом. Например, «Желтое такси» – 2,5 тыс. машин. Просто найти такое количество водителей – очень сложно. У меня 40 машин, и то тяжело. Водители бегут, как только они разбили машину. А главная проблема – им всегда мало, сколько ни плати. Они курсируют между разными фирмами, на 25-й по счету, может быть, понимают, что больше не заплатят. Приезжих много, заработали – и домой. Водителей для корпоративного такси я отбираю более тщательно, в основном это бывшие персональщики. И все равно текучка есть. Особенно после того, как мы установили на все машины системы слежения – маячки. Теперь я знаю, где транспорт, какова его скорость. Это помогает нам, но очень мешает водителям. Они даже устроили бунт по этому поводу: как это их ограничивают и не дают подр абатывать «налево», то есть фактически воровать.

– Какое такси проще контролировать?

– Корпоративное. На этих водителей, по крайней мере, есть методы воздействия: плохая запись в трудовой книжке, штрафы из зарплаты, да увольнение, в конце концов. У городских таксистов нет зарплаты, они привозят норму, а все остальное кладут в карман. Я чисто теоретически могу их штрафовать, мы даже придумали схему залогов, но это все равно не покрывает тот ущерб, который водитель может нанести: при аварии от 1000 рублей до $500, я уже не говорю о списании автомобиля. Как вытрясать деньги, через суд?

Не все готовы на подвиг.

– Как у вас строятся отношения с ГАИ?

– У нас более или менее налажены отношения.

– Платите?

– Платим, конечно. Но в разумных пределах. Хотя бывают случаи, когда приходится бороться. Но я считаю, сейчас стало гораздо лучше – есть возможность пожаловаться, они этого очень боятся. Нам как-то три мес яца выдавали справку по сгоревшему автобусу – мы написали заявление, что ГАИ оказывает давление, намекая на взятку. Ситуация моментально разрешилась.

– А что у вас в регионах?

– В Питере у нас с 1999 года есть транспортная компания с водителями, к лету сделаем и без, а еще там есть уголовное дело на бывших руководителей. И вот парадокс: как только я разобралась с воровством и всех разогнала, случился бунт водителей. Я сменила 100% штата и опять отстраиваю всю работу. Вообще идею регионального развития мы свели к франшизе – созданию сети под нашим именем по всей России, а потом и по всему миру.

– Шоферскими историями поделитесь?

– Сколько угодно. Совсем недавно была криминальная история: приехал мужчина в командировку, взял у нас машину с водителем. Через пару часов звонок: «Я не знаю, что делать, клиент вышел из машины, вернулся и сказал, что здесь был ноутбук и пакет документов». Благо водитель, вопреки обыкновению, понял меня с первого раза и вызвал не медленно милицию. И сразу же был отпущен с хорошими чаевыми. А через час получил звонок на мобильный из милиции: «Большая просьба забыть, что вы к нам обращались». Благо я имею богатый опыт в таких вещах и знаю, что иногда для бизнеса нужно потерять какие-то данные, – человека отправляют или он сам едет в другой город, берет машину с водителем и вешает на него кражу. Но фокус не удался. Бывают и смешные истории. Как-то пришла жалоба на водителя: «Лаял на проезжающие мимо машины». Я вызвала водителя, он говорит: «А что, мы разговаривали про собак, я и показал, как они лают». Вот такие они люди. Хотя и клиенты специфические тоже попадаются. Все они в отдельном списке – с ними работают только подготовленные водители. Потому что человек может накричать, обматерить. С водителем проводится тренинг, чтобы он умел правильно реагировать на подобные выпады. Причем заказчики, которые знают, что их директор обладает несносным характером, очень благодарны, что мы его возим. Не все готовы на такой п одвиг.

«БИЗНЕС», №22(287) от 09.02.06

Михаил Милеев.

Генеральный директор компании Delta Parfum.

Производство парфюмерии.

Законы не пахнут.

ТЕКСТ: Анатолий Монахов

ФОТО: Евгений Дудин

Если вы придете устраиваться на работу, блестяще пройдете собеседование, но от вас будет «неправильно» пахнуть, вас, скорее всего, не примут. Скажут, «перезвоним», но нипочем не перезвонят. Ели же вы благоухаете модной новинкой, шансы резко возрастут: так уж устроены люди, особенно женщины, они простят многое за хороший запах. К сожалению, практически все парфюмерные продукты содержат спирт. И, как всегда в каждом начинании человеческом, все губит алкоголь. Находятся люди, которые в любых произведениях парфюмеров видят только спиртосодержащую продукцию, будто у них нос заложен. Эти люди приравнивают духи и туалетную воду к водке, и Михаил Милеев, генеральный директор компании Delta Parfum, с ними категорически не согласен. Ели согласны вы, то перед следующим собеседованием, вместо того чтобы зря лить на себя дорогостоящие парфюмерные продукты, выпейте стакан водки и попробуйте произвести такое же впечатление, какое произвели бы, слегка надушившись.

Из вулкана на челнок.

Михаил Милеев родился в одном из подмосковных «почтовых ящиков», в наукограде Фрязино, в 1965 году. С детства мечтал стать океанографом и стремился поступить с этой целью в МГУ. Но судьба распорядилась иначе. В 1988 году он окончил МИГАИК, получив диплом «астронома-геодезиста». По распределению устроился на работу во ВНИИ газа (будущий «Газпром») и чуть позже в научно-технический кооператив гравиметристом.

– Мы выполняли очень интересные заказы, – рассказывает Михаил Валентинович, – искали под Винницей бункер Гитлера (кстати, нашли), библиотеку Ивана Грозного (к сожалению, не нашли), на Камчатке изу чали движение магмы в вулкане, на геологических разломах прогнозировали землетрясения. До 180 дней в году проводили в командировках: Казахстан, Киргизия, Сибирь и многие другие регионы СССР. Техническое оснащение у нас по тем временам было самое серьезное: пять-шесть приборов из нашего оборудования стоили по $25 тыс. каждый. Работа была высокооплачиваемой. Я уже писал диссертацию на базе проведенных исследований, но в 1991 году финансирование исследований полностью прекратилось, кооператива не стало. К тому времени я уже не был холостым и бездетным человеком, поэтому пришлось за короткий период пересмотреть свои жизненные позиции и заняться зарабатыванием денег теми способами, которые диктовало время. В 1992 году я начал бизнес-карьеру в качестве челнока. Мы с товарищами закупались барахлом в Турции и Польше, а потом продавали его на рынке в «Лужниках».

Парфюмер из «Лужников»

Однажды на рынке знакомый мужик предложил нам взять на реализац ию туалетную воду двух видов. Мы согласились попробовать и впятером за месяц продали целый контейнер. Оказалось, для того чтобы нормально заработать, не обязательно далеко и задорого ездить, постоянно подвергая свой товар и, главное, жизнь опасности (в Польше, например, на нас в последнее время наезжали местные бандиты со страшными физиономиями и пистолетами). И с 1993 года мы всерьез занялись парфюмерным бизнесом, в котором с самого начала выбрали торговлю продуктами массового потребления. Такая продукция отличается от раскрученных брэндов в основном стоимостью, которая высока у последних в результате бесконечных затрат на рекламу. По качеству же продукции массмаркет может не уступать знаменитым парфюмерным маркам. В конце того же года мы впервые стали сотрудничать с крупной компанией – импортером парфюмерии (называть я ее не хотел бы, потому что на настоящий момент это наши конкуренты). Тогда мы выступали как частные лица, у нас было всего две торговые точки на рынке и «склад» на ква ртире. Первый раз мы купили у поставщика всего несколько коробочек продукции, а через несколько месяцев стали одним из основных дистрибуторов.

В 1994 году была зарегистрирована компания «Дельта». Мы сняли офис и склад площадью 200 квадратных метров недалеко от станции метро «Бауманская». Оборот компании в том году достиг нескольких миллионов долларов. Перед нами встал вопрос: остаться на этом уровне, как сделали многие на поприще торговли парфюмом, или расти. Из-за разгула криминалитета совершенно не хотелось быть большими и заметными. Но все-таки «Дельта» стала расти, как-то интуитивно, без особого понимания целей. Тогда мы еще не знали, что все компании, застывшие на своем уровне, в скором времени развалятся или будут вытеснены с рынка. В общем, нас спасло неосознанно принятое решение.

Продукция реализовывалась все так же через «Лужники». На нас работали теперь около 200 продавцов на сотне торговых точек. Были четыре «автоточки» – товары отпускались с грузовиков. Со с просом проблем не было, скорее не хватало товара, что заставляло нас постоянно расти. В 1995 году нам пришлось арендовать склад площадью 400 квадратных метров.

Надо заметить, что в 1994-1997 годах «Лужники» были местом, через которое так или иначе проходили все товары, появлявшиеся в Москве, потом они расходились оттуда по всей России (ведь система торговли в стране была разрушена), а мы были главными «парфюмерами» в «Лужниках». Так зарождались наши первые региональные связи. Иногородние коммерсанты тоже начинали с покупки у нас одной коробочки парфюма, а потом разворачивались у себя в родных городах.

Что день грядущий нам готовил.

Наше счастливое «бизнес-детство», как и у многих российских коммерсантов, продолжалось до дефолта. К 1998 году оборот «Дельты» достиг максимума – $22 млн, компания имела четыре торговых офиса в Москве. Продавцы работали помимо «Лужников» еще и на Черкизовском, Покровском и Петровско-Разумовском рынках. Нашими постоянными клиентами стали крупные региональные оптовые парфюмерно-косметические фирмы из многих районов России, от Владивостока до Калининграда. Мы давали продукт на реализацию, и товар в регионах уходил за две-три недели.

Потом наступили неприятные времена. Дефолт породил неплатежи. Многие региональные компании не смогли отдать деньги за товар. Платежеспособность населения упала, упали и объемы продаж. К 1999 году пришлось свернуть всю рыночную торговлю в Москве и работать только с региональными оптовиками, продолжая давать товар на реализацию, несмотря на то, что клиенты не расплатились с нами за прежние партии. Другого выхода не было: ни у кого тогда не хватало денег, чтобы за этот товар сразу заплатить. Оборот, разумеется, упал.

– Пришлось начинать с нуля?

– Скорее подниматься с колен, заново расти. К 2001 году мы приблизились к прежним объемам по количеству продаваемых флаконов, но не по суммам зарабатываемых денег, так как снизились цены на парфюмерные продукты. В том же году в связи с подорожанием перевозок и подъемом таможенных платежей (в четыре-пять раз) на парфюмерную продукцию мы стали задумываться о том, что выгоднее ее производить у себя.

Новое время.

Самостоятельно мы начали производить парфюмерную продукцию в 2003 году, организовав контрактное производство с заводом «Химсинтез». Полем деятельности вновь выб рали товары класса массмаркет.

– Как разделяются функции между вами и заводом?

– Завод закупает спирт и разливает готовую продукцию у себя, обеспечивая необходимые технологические условия и соблюдение ГОСТов. Мы закупаем «запахи» у ведущих европейских фирм. Смешиваем продукт по своим технологиям. Делаем дизайн коробочек, печатаем у партнеров-полиграфистов.

– Дизайн флаконов тоже разрабатываете сами?

– К сожалению, мы вынуждены закупать готовые флаконы в Индии, Китае, ОАЭ и Тайване. Заводы в этих странах выпускают новые по дизайну флаконы, предлагают продукцию, мы выбираем, что получше. Как это ни прискорбно, в России практически нет стекольного производства. Стекольным заводам выгоднее всего выпускать пивные и водочные бутылки. Закупка стекла за рубежом, перевозка, растаможка – все это очень дорого. Со временем, надеюсь, российские стекольные предприятия расширят ассортимент своей продукции, и у нас появятся эксклюзивные флаконы.

– И каков сейчас ваш ассортимент?

– Одеколоны, туалетная вода, духи, дезодоранты. Но главное направление – парфюмерные наборы, по производству которых мы являемся одними из лидеров в России.

– Как вы рекламируете свою продукцию?

– Постоянно участвуем в выставках, таких как Inter Charm, «Консум экспо». Но вообще-то смысл массмаркета в отсутствии рекламы и раскрученных брэндов. Поэтому специализированного рекламного бюджета у нас нет.

Форс-мажор.

– А с 1 июля 2006 года вступил в силу 102-й федеральный закон «О государственном регулировании оборота спиртосодержащей продукции». Парфюмерный бизнес попал под действие этого закона, так же как и водочный. К числу, с которого начал действовать закон, всем компаниям, производящим и торгующим парфюмерией, за исключением розничников, необходимо было получить специальную лицензию. Официальная стоимость такой лицензии 250 тыс. рублей. А неофициальная часть расходов на эту лицензию составляет так ую же сумму в результате прохождения различных инстанций: санэпиднадзор, экологи, пожарные, налоговики. Для нас это не проблема, но для региональных клиентов 500 тыс. рублей – большие деньги. Некоторые компании просто не смогли получить эту бумагу.

102-й закон теперь предписывает всем предприятиям, имеющим хоть какое-нибудь отношение к спирту, установить специальное оборудование и подключиться к системе ЕГАИС (единая государственная автоматизированная информационная система), эдакому компьютерному учетчику. ЕГАИС должна была предоставить государству полный контроль движения спирта по всей стране – от производства до реализации в режиме реального времени. И вот уже несколько месяцев компьютерная система функционирует, но как-то некачественно. Говорят, сделана в спешке. Чаще всего она не работает, а когда вдруг включается, то дает постоянные сбои. Если учесть, что во многих регионах очень плохая связь, то можно представить себе эффективность недоделанной компьютерной системы на н еобъятных просторах России. В общем, все предприятия, так или иначе связанные со спиртом, может быть, и рады бы сообщить системе ЕГАИС о своих действиях, но это не представляется возможным.

Самыми умными оказались «водочники», действующие в так называемом ручном режиме. Всю информацию о своей «спиртовой» деятельности они скидывают на дискетку и едут с ней в свой региональный центр, где расположен ближайший сервер ЕГАИС.

В результате дисфункции ЕГАИС сложилась следующая ситуация. Завод произвел спирт и не может его отпустить. Если после начала действия 102-го федерального закона у вас на складе лежит спиртосодержащая продукция, не отмеченная в центральной контролирующей системе, хотя бы даже партия духов, купленных полгода назад, это нарушение закона. Махнуть бы на все рукой и отвезти на помойку запрещенные к складированию духи, но по дороге на свалку вы можете нарваться на конфликт с властями, ведь вы осуществляете незаконную перевозку. А если вы решили эти духи все-так и продать, то заблаговременно необходимо насушить сухарей в количестве, предусмотренном УКРФ. Разумеется, с 1 июля никто парфюмерией толком не торговал. Оборот парфюмерных компаний в июне, перед принятием закона, в среднем упал в два раза. В июле оборот Delta Parfum уже равнялся нулю. В конце июля правительство наконец внесло поправку в 102-й закон: до 1 января 2007 года ЕГАИС не контролирует парфюмерные компании. Но не совсем понятно, что изменится 1 января. Есть, правда, надежда на то, что парфюмерию вообще избавят от ЕГАИС. Это решится на осенней сессии Государственной думы. Если же этого не произойдет, последствия непредсказуемы. А в «кулуарах власти» время от времени поговаривают о введении одинаковых акцизных платежей для «парфюмеров» и «водочников», что уже совсем ни в какие ворота не лезет.

Еще одна характерная деталь новейшего времени: обычно при компьютеризации учета естественным образом уменьшается количество всевозможных бумажек. Так нет же! Новый закон предусмотрел новый документооборот – новые справки. Чтобы эти справки выписывать, надо дополнять свое программное обеспечение. Растет время, необходимое на обслуживание каждого клиента. Все это приводит к дополнительным издержкам, повышается себестоимость продукции.

Еще один удар по парфюмерному рынку новый закон нанес, запретив индивидуальным предпринимателям заниматься торговлей спиртосодержащими продуктами. Дело в том, что частные предприниматели традиционно являлись последним звеном в цепи оптовой торговли парфюмерными изделиями, обеспечивая попадание товаров в розничную торговлю. Запрет на такую деятельность фактически привел к разрушению системы дистрибуции. Теперь оптовая фирма должна напрямую работать с магазинами и торговыми точками. Таким образом, региональные предприятия вынуждены менять структуру: увеличивать штат, автопарк, арендовать дополнительные складские помещения. У кого-то на это уйдет полгода, у кого-то год, некоторые вообще не способны на такую реструктуризацию. Многи е уйдут с рынка. Это напрямую касается нас как крупного поставщика парфюмерной продукции в регионы.

Повесить «железный занавес»

– И как вы намерены с этим бороться?

– Есть только один путь: необходимо вообще вывести парфюмерный бизнес из-под действия федерального закона №102. Повесить «железный занавес» между духами и водкой. Спирт, конечно, должен всегда быть под присмотром, но не всех же, кто использует его в своем производстве, необходимо «укрощать» общим, единым законом.

– Я не раз видел, как законы нарушаются. Но чтобы кто-то уходил из-под действия закона, да еще и законным путем, видеть не доводилось...

– Delta Parfum является действительным членом профессионального объединения «Парфюмерный клуб», которое проводит различные акции, митинги. Были статьи в журналах, в которых мы давали прогнозы: к чему можно прийти с таким законодательством в сфере торговли и производства парфюмерии. Но нас «слышат» в основном т акие же, как мы. Для более серьезной борьбы за свое дело по инициативе клуба мы сейчас создаем Ассоциацию парфюмерных компаний стран СНГ, в составе которой попытаемся вступить в организацию «Опора России», она, кажется, обладает достаточным влиянием для того, чтобы мы смогли победить. А надежда, как вы помните, умирает последней.

«БИЗНЕС», №203(468) от 30.10.06

Алексей Герин.

Основатель и совладелец агентства «ТрансЛинк»

Переводы с иностранных языков.

Ответственный за смысл.

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Евгений Дудин

Алексей Герин, основатель и совладелец агентства «ТрансЛинк», говорит, что создал свой бизнес с двумя целями – поднять в России престиж профессии переводчика, который за последние 20 лет сильно упал, и помочь людям преодолеть языковой барьер, который часто препятствует в жизненных свершениях как отдель но взятым людям, так и целым компаниям. Агентство «ТрансЛинк» существует всего три года, но уже вошло в десятку самых крупных и надежных на рынке переводчиков Москвы и Санкт-Петербурга.

Стальная хватка.

– Началось все с давних школьных времен, – рассказывает Алексей Герин. – Я был самым худшим учеником по иностранному языку, и мама наняла мне репетитора, благодаря которому я не только выучил английский, но и полюбил его на долгие годы. Жил я в Северодвинске – центре атомного флота, и, как любой амбициозный молодой человек, решил поехать покорять Москву. Никто до сих пор не верит, что я с первого раза поступил в Военный университет Министерства обороны РФ на факультет переводчиков. Убил двух зайцев: и образование получил, и в армии отслужил. Пришлось, конечно, пережить все тяготы лишений в казарме. Мало того, я попал по распределению на английский и китайский языки. Это была первая ситуация в моей жизни, когда я был поставлен в условия, где выбирать не приходится. Это очень закаляет и дисциплинирует – делать что-то не по мере сил и желания, а вопреки всему этому. Заниматься уроками приходилось в два часа ночи – в одной руке швабра, в другой учебник. А наутро военные преподаватели спрашивали по полной, не желая знать, был ли у тебя наряд, устал ты или не выспался. Проблемы индейцев шерифа не волнуют – так говорил мой профессор китайского. За неуспеваемость студентов моментом вышибали, а кто-то сам уходил, не выдерживал. Из восьми человек моей группы обучение закончили только четверо, в том числе и я. В 2000 году я получил диплом и остался работать на кафедре – принимал участие в переговорах министров обороны России, Греции, Кипра, Индии и т. д.

– Как вы попадали на такие серьезные переговоры?

– Дедовщину в армии никто не отменял. Все переводы для чиновников – это серьезный стресс, и за те деньги, которые платили военным, желающих было мало. А у молодых, с одной стороны, амбиции, с другой – «вот он молодой, пусть и едет, мы уже свое отпереводили». Дальше все просто: если ты справился, тебя закрепляют за этим чиновником. Меня как-то послали на переговоры Сергея Иванова и министра обороны Греции – они оба выходят, здороваются, мне надо начинать переводить, а я от страха застыл и не могу рот раскрыть. Тут какой-то генерал локтем меня ткнул в спину и шепотом: «Парень, давай, переводи!» Вокруг сотрудники ФСО, журналисты... Еще был случай: переводил, не буду говорить что, заместителю министра обороны США. Через полтора часа в стенах режимного заведения начался кофе-брейк, чиновники пошли к столикам. Я подумал, что мне тоже надо выпить кофе и заодно подготовиться ко второй части встречи, – взял бумаги, встал из-за стола и тут же почувствовал на плече стальную хватку, а в ухе тихо прозвучало: «Документики, пожалуйста, оставьте».

– Не страшно было в 22 года хранить государственные тайны?

– Я давал подписки о неразглашении, да и на таком уровне просто не возникает мысли делать «дви жения» в сторону. Работа на госслужбе стала колоссальным опытом: я несколько лет кряду наблюдал за тем, как сильные мира сего ведут переговоры. Министры, президенты, предприниматели – люди умные, хитрые, знающие психологию, владеющие актерским мастерством. Я видел все процессы изнутри, видел подготовку, «экшн» и реакцию другой стороны. На не которых переговорах доводилось быть разведчиком. Вот скажите, похож я на человека, который знает китайский? Нет. Поэтому меня как специалиста по механизации чего-то там сажали поближе к группе иностранцев, и я их внимательно слушал.

Управление толпой.

– Естественно, на зарплату военного не проживешь. Как и все наши переводчики, не скрою, я подрабатывал на коммерческих контрактах. Когда же таких заказов стало много, я перестал успевать на службе. Пришлось выбирать, и я ушел из армии. Первое время пытался устроиться на работу, но тут мое образование, пожалуй, единственный раз сыграло в минус: я имел опыт в военно-технических переводах, которые никому были не нужны. Нефтяные компании хотели свою специфику, банковские – свою и т. д. Поэтому я пошел на второе высшее в юридическую академию. И параллельно продолжал пытаться хоть куда-нибудь устроиться. Хохма была в том, что меня не брали даже кофе-боем – мальчиком, который разносит напитки на переговорах. Думаю, это судьба: она подтолкнула меня к созданию собственной компании «ТрансЛинк».

– Бюро специфических переводов?

– Честно, мы не знали, зачем открыли компанию. Просто мой однокурсник в академии предложил заняться бизнесом, и я согласился. Заказов не было, ничего не было. Мы вообще не понимали, с чего начинать. Ну, раз у нас фирма, значит, нужно снять офис: нашли комнатушку 10 квадратных метров, в которой за первый месяц так ни разу и не появились. Пошел процесс оформления и поиски секретаря. Первый наш секретарь ушел на второй день – звонков и работы не было. Тогда мы нашли девушку-студентку, которой пообещали, что она сможет спокойно заниматься уроками и иногда поднимать трубку. Так и было сначала. Через четыре месяца мы сделали сайт. Я все это время давал частные уроки, преподавал в разных компаниях с семи до девяти утра. Такой график меня сильно измотал, все заработки вкладывались в бизнес, и ничего не развивалось. Мы надеялись на свои связи, но они не работали. Спасло нас время и интернет, где мы разместили рекламу. Заказы пошли внезапно, и мы выплыли из кризиса. Но тут же столкнулись с большой и трудноразрешимой проблемой поиска персонала. Компания росла, девочка, которой мы обещали два-три звонка в день, ушла, потому что их стало 33. Я был и генеральным директором, и курьером, и финансистом. Однажды у клиента возникли какие-то вопросы, и он попросил меня в образе посыльного связаться с бухгалтерией. О том, что весь офис «ТрансЛинка» состоит из одного человека, никто не должен был знать, поэтому я сделал вид, что набираю телефон и задаю вопросы бухгалтеру по поводу счета. Это был один из первых наших клиентов. Поэтому мы выставили ему счет, скопировав форму с бланка услуг телефонии, который, естественно, не подошел. Вот так и развивались. Через какое-то время у нас появились люди, и мы переехали в новый, более просторный офис.

– Как устроена ваша работа?

– Мы способны обрабатывать в день 1,5 тыс. страниц текста, учитывая, что один человек может выдать до шести страниц. При этом в штате у нас нет ни одного переводчика. Только аутсорсинг. Объясню почему. Во-первых, 90% переводов связаны с английским языком, остальные 10% – языки редкие, носителей которых держать в штате невыгодно. Во-вторых, из 90% английских переводов много специфических, по разным областям: нефть, юриспруденция, медицина, обработка кожи, в каждой из которых человек начинает разбираться, поварившись лет десять, не меньше. Держать в штате специалистов по каждой из этих областей опять же невыгодно – они могут использоваться раз в год. Можно держать человека с двумя образованиями, но и здесь есть нюансы: я не хочу сажать людей на зарплату, потому что голодные переводчики, как и любые другие профессионалы, работают лучше, больше и охотнее. Если он сплоховал, то не будет в дальнейшем нами востребован, если некачественно выполнил работу или не в срок – то же самое. И еще я даю людям возможность неограниченного заработка, чем они с удовольствием пользуются. Поэтому у нас 180 переводчиков на контракте – по первому звонку люди выполняют заказ и получают за него гонорар.

– Кто тогда сидит у вас в офисе?

– Управленцы, редакторы и техники – всего около 30 человек. Знаете, чему меня научила армия? За каждый одушевленный и неодушевленный предмет должен быть ответственный. Чтобы на раз-два-три все делалось одновременно и дисциплинированно. Моя компания построена по принципу управления толпой. Как грамотно организуются митинги? В стотысячную массу помещаются десятники, сотники, тысячники, которые управляют цепочками, имеют четкие рамки ответственности и не пересекаются. И к аждый должен знать, что он получит в случае победы или поражения. У нас в компании есть переводчики, которыми управляют менеджеры, есть редакторы, которыми управляют главные менеджеры проектов, и т. д. У каждого управляющего не должно быть больше восьми подчиненных, иначе контроль теряется. Когда человек говорит, что у него 20 подчиненных, – это иллюзия, 12 из них живут своей независимой жизнью. Все звенья компании сходятся в отделы – по работе с клиентами, по работе с переводчиками – и замыкаются на мне. При такой схеме не надо держать штат, большой офис, мнимо следить за всем этим и не спать по ночам – стоит все грамотно организовать, и машина будет работать самостоятельно.

Кузькина мать.

– Какие они, эти ваши 180 загадочных переводчиков?

– Поначалу были разные: алкоголики и тунеядцы, безответственные и еще бог знает какие. Люди пропадали, уходили в запой или сходили с ума, мы набивали шишки, возмещали клиентам ущерб, набирались опыта и постепенно собрали пул умных, прожженных и проверенных профессионалов, которые работают только с нами, а мы гарантируем им полную загрузку «сладкими» заказами. Большинство наших переводчиков – люди в возрасте, старой школы. Летом мы будем обслуживать «большую восьмерку» и по этому поводу недавно получали необходимые инструкции в МИДе, одна из которых звучит так: «Обслуживая президента, вы должны стать его тенью». Переводчик должен уметь быть незаметным. Это вовсе не значит, что его не ценят, просто у каждого исполнительного лица должна быть своя роль, которую нужно знать и не выходить за рамки. Вы, наверное, обращали внимание, что часто президенты общаются, сидя в креслах напротив друг друга, а сзади им что-то нашептывают люди, которых по большому счету и не видно. Переводчик, с одной стороны, в непосредственной близости к первым лицам государств, а с другой – не более чем помощник. Он должен быть воспитанным и иметь чувство такта. Ведь ему доверяют судьбы людей и компаний, и ч асто от качества его работы зависит, выиграет компания какой-нибудь тендер на крупный проект или нет.

– Скажите, а часто переводчики чего-то не понимают?

– Часто. Это связано с неразборчивой дикцией, с темпами речи, тембром голоса говорящего. Вообще правилами допустимо до 30% потери информации на переговорах. А когда происходит синхрон через систему реле, то есть текст проходит несколько переводов – с японского на русский, с русского на английский, с английского на немецкий, – то бывает до 60% потери смысла. Переводческая деятельность в целом – это как игра в испорченный телефон: насколько человек профессионален и умен, настолько он хорошо и правильно услышит речь и настолько же сможет донести ее смысл до оппонента. Специфика такова, что переводчик получает удовольствие от того, какое слово, синоним, определение или фразеологический оборот он подобрал в другом языке. А вот точную техническую информацию он иногда пропускает. И здесь надо держать руку на пульсе: редакторы должны контролировать творчество, облекая его в рамки жанра. Но бывают ситуации, где, наоборот, творческие наклонности мастера помогают выйти из положения – вспомним известное выступление Хрущева, когда он стучал ботинком по столу и кричал: «Я вам покажу кузькину мать!!!» Как это переводить? Я покажу вам мать Кузьмы? Здесь нужен креатив, знание культурологии, традиций, обычаев, мифологем другой нации, дабы грамотно подобрать пословицу или фразу, схожую по смысловой нагрузке и уместную именно в этой ситуации. А если это идет еще и в синхроне, то только суперспециалист справится. Получается, что знание иностранного языка – это только 50% профессии. Навык перевода – это умение переключаться, в голове должен быть рубильник, который приводит в действие разные платформы знаний. Это могут не все.

– Кто ваши клиенты?

– В основном государственные организации, которые сами на нас когда-то вышли. Очень много крупных частных компаний, которые выводят на аутсорсинг все непрофильное обслуживание – транспорт, охрану, бизнес-тревел, переводы и т. д. Все наши клиенты, в том числе и правительственные, проводят тендеры, в которых мы периодически выигрываем. При этом все они имеют в штате нескольких переводчиков на случай быстрого реагирования – пару человек, не более. Совсем крупные корпорации по результатам тендера оставляют не одну компанию, а четыре-пять, чтобы в процессе дальнейшей работы между ними сохранилась здоровая конкуренция.

– Какие именно услуги вы им предоставляете?

– Участие в переговорах, перевод документов, лингвистический аудит – проверка ранее переведенной документации. «Монстры» неповоротливы, а большими проектами нужно управлять. Поэтому по необходимости они отдают нам всю эту головную боль. От них требуется только предоставить информацию и оплатить счет. Мы же под любую специализацию находим профессионалов и ставим процесс на свои отлаженные рельсы. Как-то правительство Москвы обратилось к нам с заказом на проведение выездного мер оприятия: Лужков закладывал монастырь, приехала немецкая делегация в составе 800 человек, для которой нам нужно было организовать синхронный перевод и всю техническую поддержку, радиосвязь, микрофоны и т. д. Вообще мы не отказываемся ни от какой работы, благо имеем неограниченные ресурсы уже своего аутсорсинга – всех внештатных переводчиков мира. Например, на обслуживание «большой восьмерки» мы привлекаем 30 специалистов из США, Канады, Японии, Брюсселя и других стран.

– А если к вам позвонит человек с улицы и попросит перевести доверенность с узбекского на немецкий – откажетесь?

– Нет. По одной простой причине – есть такой парадоксальный закон бизнеса: 20% работы приносят 80% результата. То есть, по идее, надо отказаться от остальных 80% работы, но тогда ничего не получится, не будет этих 20% сливок. Всегда будет такое распределение. Когда мы только начали развиваться, народу катастрофически не хватало, пришел первый серьезный клиент – огромная нефтяная корпорация, и п ар валил из ушей, отворилась дверь офиса и вошла старушка. В дрожащих руках у нее был паспорт. Она сказала: «Сынок, у вас тут бюро? Мне бы документик перевести». Я уже не первые сутки ночевал на работе и ответил: «Бабушка, не до того сейчас». Она опустила голову и засеменила к выходу. Мне стало ее так жалко, что я взял этот треклятый паспорт и велел прийти через два дня. А через пару недель к нам обратилась еще одна корпорация с крупным заказом. Звонившая женщина сказала, что она хочет работать только с нами, потому что недавно мы очень помогли ее престарелой маме. Все взаимосвязано. Главное – идея, само дело, а деньги потом придут. Пока за три года существования бюро мы не обогатились. Но ежегодный 100-процентный прирост дает большие надежды на будущее. В прошлом году наш оборот составил $2,5 млн, в этом планируем выйти на $5 млн.

– Что происходит сейчас на рынке переводов?

– Большая конкуренция. Сам по себе этот бизнес сложно предсказуем, так как полностью замешан на человеческом факторе. На рынке сейчас около 200 компаний, в основном сконцентрированных в Москве и Питере. Большинство из них – мелкие бюро, которые нам не конкуренты, так как ни одна серьезная фирма с ними работать не будет. Но они демпингуют, снижая и так низкий уровень оплаты труда. Еще часто на рынок выходят компании-одногодки – какой-нибудь завод создает бюро переводов, которое обслуживает огромную сделку, делит заработанные деньги и разбегается. Крупных бюро, как наше, около 20. И все они чем-то отличаются друг от друга, какой-то «фишкой» – моделью развития, управления, продвижения и т. д. Мы с партнером, например, плотно занимаемся имиджем профессии переводчика, который в нашей стране с развалом СССР утратил свою привлекательность. Сегодня переводчик – это обслуга, но никак не интеллектуальная единица. Переводчиков ценят меньше, чем юристов. А чтобы выучить и обкатать самый обычный европейский язык, нужно 10 лет. Я уже не говорю о восточном. Это очень сложная профессия. Мало тог о, это как спорт – каждый день нужно тренироваться, иначе язык увянет. Приходится искусственно его поддерживать – утром встал, сел читать книгу, которую, может, и не хочется читать, но надо как упражнение. Пока престиж профессии не вернется, не будет ни соответствующей оплаты, ни высокого социального статуса. В России переводчики получают в три раза меньше, чем на Западе. Мы платим своим сотрудникам за стандартную страницу от $4 до $6. Если текст сложный или срочный, то тариф немного увеличивается, но все равно это мало. Поэтому многие западные компании имеют контракты в России – дешевая рабочая сила, как и программисты. И рентабельность бизнеса пока небольшая – 10-15%. Надеемся изменить своими силами эту ситуацию.

«БИЗНЕС», №57(322) от 03.04.06

Александр Гуньковский.

Предприниматель.

Продажа бритвенных лезвий «советского образца»

Безопасный раритет.

ТЕКСТ: Ксения Елкина

ФОТО: Евгений Дудин

Клиенты Александра Гуньковского особенные: зэки, солдаты и дедушки с тележками. Бизнес Александра Гуньковского почти раритетный – бритвенные лезвия советского образца, товар, казалось бы, навсегда оставшийся в прошлом. Но, как выяснилось, далеко не безнадежный в настоящем.

Магазин в подарок.

В Москве Александр Гуньковский оказался в 1981 году по комсомольской путевке, работать, как тогда говорилось, на особо важных объектах. Будучи родом из Кишинева, жить в Москве Александр не планировал: в Молдавии тогда было и спокойнее, и сытнее. Но судьба распорядилась иначе: в Москве Александр встретил свою будущую жену, сыграл свадьбу, да так и остался в столице навсегда.

– Сначала работал в строительстве, потом занимался энергообеспечением железных дорог. А потом, в 1991 году, один знакомый моего отца, который жил в Москве, предложил вместе с ним податься в бизнес. Мы занялись оптовыми поставками в Москву комбикормов, спасали крупный рогатый скот Подмосковья от вымирания. Тогда все было действительно очень серьезно, скот буквально умирал с голоду.

За самоотверженную работу московские власти выделили молодым людям помещение под продовольственный магазин на улице Пятницкой, и Александру было предложено вплотную заняться этим магазином.

– Я никогда не имел дела с продуктовыми точками. Помещение есть, задача есть, что делать – непонятно. Сначала обошел близлежащие магазины, поговорил, где удалось, с директорами – какие мо гут быть подводные камни, и т. д. Спрашивал, что делать. Кто-то меня посылал, кто-то давал советы. По-разному было. Но тем не менее магазин открыли. Пожалуй, лучший на Пятницкой. Очереди у нас стояли с шести утра. А я тем временем с пяти утра до 11 вечера совершал подвиги. Ездил по Подмосковью, покупал там и творог, и сметану, и все остальное. Сам ездил и в Волоколамск, и в Серпухов. Сам был и экспедитором, и заказчиком, и управляющим в магазине. Решал вопросы и с бандитами, и с санэпидемстанцией, и с пожарными. Должен сказать, что все они жадные. И так длилось пять лет. А потом мне надоело, что работаю я как вол, а денег мне не платят. Я и ушел.

– Вы были просто наемным работником?

– Да. Люди оттуда уходили через несколько месяцев, а я проработал пять лет. Таковы были мои представления о долге и ответственности.

Директор на полгода.

Около полугода у Александра Гуньковского ушло на поиски новой работы. На собеседования част о приходилось ходить пешком, потому что денег не было даже на метро.

– Дело в том, что я слабо представлял себе, какой я специалист. Мне сравнивать не с чем было, так как магазин был моей первой работой в коммерческой структуре. А потом случилось так, что я пришел устраиваться на работу на одну должность, а мне предложили другую, гораздо более высокую. И я стал работать в компании, которая занималась бытовой техникой. Одни из лидеров были на тот момент – компания «Кварт». Я был директором департамента обеспечения работ, и мне, конечно, очень нравилось то, что все в компании деньги зарабатывали, а я их тратил. Фирма была крупная, и я занимался всем, начиная с открытия магазинов, ремонта, аренды и заканчивая закупкой скрепок.

А спустя два года Александру снова предложили магазин. Но возвращаться в розницу ему больше не хотелось, поэтому он просто пошел взглянуть на магазин и окончательно счел это дело бесперспективным.

– Основной бизнес владельцев был нефтяной, и они не понимали, что делать с магазином. Я пришел и сказал: «Ребята, вы вложите кучу денег и не заработаете ничего». Выдал им план со всеми затратами, с зарплатами. Они математики были оба, и один из них мне говорит: «Мне нравится ваш подход, когда вы готовы приступить к работе?» Стоп, говорю, я вообще не собираюсь у вас работать. Он отвел меня в сторону, спросил, сколько денег я хочу. И я, чтобы он от меня отстал, назвал запредельную по моим представлениям сумму. Он говорит: «Договорились, завтра выходите на работу». Так что выхода у меня не было. Я договорился, что проработаю всего полгода. Был июнь, до октября я собирался вывести магазин на уровень рентабельности и к Новому году доказать, что проект все-таки не минусовой, а потом они должны были найти другого директора. Так и получилось в итоге. Там у нас были достаточно серьезные клиенты, с именем. И Магомаев, и Вишневская, и кто-то из наших политических боссов... Потому что дом, в котором находился магазин, принадлежал когда-то Ми нистерству культуры. Они с удовольствием к нам заходили.

– И что же они покупали?

– Не молоко... В основном хороший дорогой алкоголь в небольших количествах.

Нестоличные штучки.

Спустя полгода Александр вновь отправился на поиски работы.

– Поскольку своих средств у меня не было, я искал продукцию, которая удовлетворяла бы некоторым моим требованиям: не скоропортящийся, не требующий специальных условий хранения, пользующийся стабильным спросом продукт. Пусть не порох, не алкоголь, не табак, но и не «сезонку». И еще это должен был быть продукт, за который поставщик не потребовал бы немедленных денег.

И такой товар нашелся. Точнее, сначала нашелся завод, когда-то известный как КИМ, а ныне именующийся ОАО «Мосточлегмаш». Завод этот оказался уникален тем, что в одном из его цехов производились, да и по сей день производятся бритвенные лезвия советского образца и высочайшего качества. Единственный российский конку рент давно был перекуплен компанией Gillette и от производства «раритетов» отказался. Этими-то бритвами с историческими названиями «Восход» и «Рапира», о существовании которых многие из нас давно позабыли, и заинтересовался Александр.

– Им нужно было как-то товар реализовывать. Причем сами они этим заниматься не хотели. Предложили мне создать свою фирму. Деньги надо было потратить только на офис, зарплату паре сотрудников, да на пару компьютеров. Это меня абсолютно устраивало. Мы тут же начали активный поиск покупателей. Участвовали в огромном количестве недорогих специализированных выставок хозтоваров и галантереи и в Сокольниках, и на Динамо. Я сам ездил и в Белоруссию, и на Украину. Иван, мой соучредитель, ездил подальше, потому что сам из Братска. Так что Сибирь, Дальний Восток – по его части. Надо сказать, когда он приехал оттуда, он сказал, что ничего не выйдет у нас с Зауральем.

– Это почему?

– Дело в том, что нашу продукцию плохо знают в России, но хорош о знают в Китае. И безбожно там ее подделывают. Все Зауралье – сплошная подделка, которой не то что бриться, а карандаши замучаешься точить. И, купив один раз такую бритву, человек никогда не купит ее еще раз.

У нас были переговоры с компаниями, которые специализируются на данной китайской продукции, и они нам говорили: «Да нам плевать, что мы продаем. Мы покупаем за рубль, а продаем за шесть. А ты хочешь, чтобы мы покупали у тебя за пять и продавали за те же шесть». Куда я только ни обращался по этому поводу, и к Назарбаеву, и в ФСБ, и в МВД с просьбой прикрыть эту контрабанду. Ничего не помогло. А это такое дело – тут ведь никакой атомной бомбы не нужно: нанеси какую-нибудь заразу на бритву, и в считанные недели все мужское население вымрет... Мы пробивали эту стену, постепенно у нас стали появляться заказчики в городах Сибири и Дальнего Востока. Некоторые работают с нами до сих пор.

– А почему бы не повысить цену на вашу продукцию, раз она такого высокого качества?

– Это исключено. Мы же работаем с бедными людьми, чей достаток ниже среднего.

– И много у вас покупателей в той же Москве?

– В Москве – нет. В Москве даже самому бедному мужчине кто-то когда-то подарил хорошую бритву. И вот у него все плохо, денег нет, жена ушла, сын в тюрьме, а с утра он просыпается, держит в руках этот бритвенный станок и понимает, что точно таким же бреется Билл Гейтс. И все у них разное, а бритва – одинаковая. И это работает. Зато в провинции люди только нашими лезвиями и спасаются.

– Почему?

– Дело в том, что многолезвийные станки требуют дорогой пенки для бритья и горячей проточной воды. А ведь 70% нашего населения живет в деревнях, где не только нет горячей воды, но и вообще водопровода нет, вода из колодца. И бреется дедушка какой-нибудь из стаканчика, нагрев воду в чайнике. А вы пробовали дорогой станок в стаканчике промыть?! А если дедушка бреется еще и мылом, а не пеной для бритья, то станок можно будет очень скоро выбр осить. А наши станки раскрутил, немного прополоскал и готово. Нашими лезвиями даже я бреюсь месяц, это при том, что у меня очень жесткая щетина.

– Так где в итоге продаются ваши бритвы?

– Работаем мы в основном с югом России, странами Закавказья и Средней Азией. С российской периферией до Урала. За Уралом, как я уже сказал, тяжело. Еще Белоруссия. Могу сказать также, что отправляем мы наши лезвия и в Штаты, и в Израиль, и в Аргентину.

– И кто же их там покупает?

– Там много выходцев из России. А еще там нет закона, который запрещает брить в парикмахерских. И эмигранты часто открывают сети парикмахерских, салонов красоты, и им нужны лезвия. Они утверждают, что таких лезвий, как наши, в Штатах просто нет. А тем более за такие деньги. Даже с доставкой это в разы дешевле, чем товар такого же качества, который есть там.

Бритвенный раствор.

– Так сколько же стоит ваш товар?

– Упаковку мы продаем за 3,5-4 р убля. Но пока доходит до розницы, получается 10-12 рублей. Накручивают в основном продавцы. Но осуждать их было бы странно: зачем продавать что-то по 7 рублей, когда это купят и за 12? Поэтому главное для нас – чтобы товар на полках был.

– Сами вы какую прибыль имеете с продажи лезвий?

– Наш доход – 7-8% от оборота. За последние три месяца в общей сложности объем наших продаж составил около 10-11 млн рублей. Считайте сами.

– Каков размер средней поставки?

– Очень разный. Может варьироваться от 1000 до 3 млн рублей. Все зависит от закупщика. К нам ведь не только оптовики приезжают. У нас есть постоянные клиенты – дедки с какой-нибудь Брянщины. Приезжают из своего городка с тележкой, грузят лезвия, везут их к себе, продают там, на прибыль живут месяц, потом опять приезжают. Тоже люди бизнес делают...

– Злосчастный дефолт как-то на вас сказался?

– Не люблю я о нем вспоминать... Конечно, сказался. Он ударил по многим нашим клиентам. Со многим и мы работали на отсрочке платежа, да и сейчас работаем, предоставляем такую льготу. Многие просто не успели заплатить, и мы тогда сильно прогорели. Потом полгода вообще работы не было, потому что люди все ждали, что будет дальше, и ничего не покупали. Тогда ведь весь российский бизнес был привязан к доллару. Сейчас меньше, но тем не менее, когда доллар начинает трясти, весь бизнес замирает. А у нас еще и клиенты – Средняя Азия. Там люди традиционной культуры, они торопиться не любят. И если там чуть-чуть что-то меняется, они сразу притихают и ждут. И торопить их совершенно бессмысленно. Это значит только испортить отношения.

– А что может повлиять на спрос на ваш товар?

– Самые неожиданные вещи. Вот как-то полгода назад был забавный случай: в одной популярной газетке медицинского толка появилась статья некой Марии Петровны о том, что от кошмарных болей в суставах помогает следующая настойка: нужно в уксусе растворить двадцать штук лезвий, причем они должны быть советск ого производства и с платиновым напылением. Жутко смешно, потому что по всем законам физики не могут лезвия раствориться в уксусе. И тем не менее спрос на наши лезвия немедленно поднялся. Был самый настоящий бум на протяжении нескольких месяцев.

Новые горизонты.

– Ваши покупатели – в основном все-таки пожилые мужчины. Что вы будете делать, когда это поколение уйдет в прошлое?

– Да, в какой-то момент мы и сами поняли, что наша аудитория постепенно умирает. Мы начали искать дополнительные пути выходов на клиента. В больницах, например, для операций всегда нужны бритвы. Поэтому мы работаем с больницами. Но это скорее благотворительность. Потому что в одной оптовой упаковке – 4000 лезвий. Посчитайте, сколько в больнице в день проходит операций. Этой одной коробки всей больнице хватит на год, а то и на два.

А недавно мы поняли, что наша страна – это страна, половина которой сидит, а другая половина служит. И никто не станет поку пать Gillette ни солдатам, ни заключенным. С военными переговоры сейчас только ведутся. Дело в том, что централизованного Военторга больше не существует. Централизованные закупки, как раньше, производить некому. Поэтому в каждом подразделении существует своя маленькая коммерческая структура – палатка, магазинчик, – которая занимается обеспечением части. С ними мы постепенно и начинаем работать.

– С заключенными тоже?

– В нашей стране ведь сидят 900 тыс. человек. И по сегодняшним санитарным нормам им нужно не только кусок мыла предоставлять, не только набор чистящих средств, но и бритвенные принадлежности. Естественно, это должны быть самые дешевые принадлежности, но при этом соответствующие стандартным нормам. Мы сейчас делаем первые шаги в этом направлении, договариваемся с предприятиями, которые занимаются обеспечением мест заключения. Здесь есть свое лобби, и очень серьезное. Потому что все понимают, что обеспечивать 900 тыс. человек на постоянной основе чем бы то ни было – это серьезный бизнес, который не прогорит, как вы понимаете, никогда. Поэтому он поделен достаточно жестко и войти в него сложно. Но потихонечку мы пробиваемся.

– Есть у вас еще какие-то планы на будущее?

– Да, хочу, чтобы бритвы наши продавались на Кубе. Раньше там были военные части, и несколько человек военных закупали у нас эти бритвы и перепродавали там. А потом части расформировали. Но я знаю, что на Кубе наши бритвы пользуются огромным спросом. И очень хочу туда съездить. Так что непременно буду работать в этом направлении!

«БИЗНЕС», №160(425) от 30.08.06

Борис Симонов.

Владелец магазина «Трансильвания»

Торговля музыкальными дисками.

Только забава.

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Михаил Соловьянов

В первую нашу встречу Борис Николаевич Симонов показался мне человеком уставшим, изнуренным тяжелой судьбой и оттого утратившим здоровье. Во второй разя застала его спящим в офисе магазина «Трансильвания» после выматывающего заказа 36 тыс. наименований дисков. Еще через полчаса в ресторане я напрочь забыла о его седой бороде.

Культ Карго.

– Жизнь моя развивалась какими-то этапами, – говорит Борис Симонов, бегло изучая суши-меню. – Молодость, жены, дети, обязанности. В какой-то момент живость восприятия музыки притупилась, и оно странным образом пошло в обратном направлении. Я стал наслаждаться всем тем, что знал в детстве, как будто наверстывая упущенное и недогулянное.

Борис Николаевич вырос на Таганке. Отец был начальником управления Министерства внешней торговли, но семья безропотно ютилась в коммунальной квартире. Все друзья вокруг занимались пластинками – выносили во двор динамики и устраивали коллективное прослушивание зарубежной музыки.

После недолгого отсутствия – Борис вместе с родителями прожил три года в Скандинавии – Симонов вернулся и продолжил свое увлечение рок-н-роллом. Всем, что было модно в 1960-70-е. Была у него в школе своя группа. Играли Beatles, Rolling Stones. Одноклассники пытались петь что-то по-русски, но Борис этого категорически не переваривал.

– Русский не приспособлен своими оттенками к рок-н-роллу. Я не изучал никогда языки и иностранных текстов не понимал – вполне допускаю, что там поется полная глупость. Но для меня песни были всегда какой-то магической формулой, аналогичной культу Карго: во время Второй мировой войны американские самолеты сбрасывали в океан ящики с продуктами и одеждой для солдат, и то, что уносило, подбирали папуасы, искренне полагая, что это им прислано верхними людьми. Также у меня было с пластинками. Это некие ценные артефакты, которыми исчисляется богатство.

В советское время зарубежные пластинки попадали в страну через руки артистов и дипломатов. По паре артефактов перепадало и Борису – отец привозил «винил» из командиров ок. Остальное приходилось покупать или выменивать на толкучках, которые происходили подпольно, по зловредности приравнивались к тунеядству и считались идеологической диверсией. Деньги на винил Борис зарабатывал сам – скупал бобинную пленку, которую теле– и радиоинституты сдавали в магазины как некондиционную.

– Нормальная пленка стоила 8 рублей за километр, а эта шла по 2 рубля. При этом 5% метража было западного производства, без склеек. Я платил продавщице, отрезал эту часть, наматывал на бобины, записывал музыку с пластинок и продавал как новую. То есть запись в цене не учитывалась. Все были счастливы – западная пленка, да еще и с музыкой. Меня считали больным, но я нормально зарабатывал и покупал «винил». Так в течение нескольких лет собрал довольно приличную коллекцию. Правда, однажды отец зашел в кладовку, увидел там мотки пленки и со словами, что не допустит в семье спекуляций, выбросил все в Яузу.

Аккордеонист и Дося.

Жизнь в социуме Советского Союза настолько не интересовала юношу Симонова, что он отказался не только от высшего образования, но и от карьеры в целом. Вместо этого выпивал с друзьями и для отвода государственных глаз работал то наладчиком, то помощником режиссера в театре, то еще бог знает кем.

– Мы с друзьями не были запойными алкоголиками. Просто это был один из элементов существования. То, что происходило при советской власти, нас не интересовало никак. Работу я выбирал по принципу «не сидеть от звонка до звонка и не зависеть от коллектива». Мне не «шили» тунеядство, выдавали 120 рублей и не приставали. Все остальное время я менял пластинки и умудрялся на этом еще и зарабатывать.

– Наладили каналы поставок и сбыта?

– Основным каналом сбыта оставались толкучки. Помимо «винила» там продавали жвачку, джинсы, кримпленовые отрезы. Но я это дело не любил – терпеть не мог встречаться с правоохранительными органами, которые туда постоянно наведывались. Я старался совершат ь обмены без толпы, по знакомым, благо имел связи с коллекционерами и просто ценителями западной музыки. Это была настоящая работа – поиск заказчиков, поставщиков и т. д. Доставал я пластинки у мужика, который работал аккордеонистом при синагоге в Москве, – в 1980-х туда пошла большая волна эмиграции в Израиль, постоянно устраивались праздники, куда его, естественно, приглашали. Такой с виду боязливый, незаметный, скромный человек, а на самом деле зять заместителя начальника НКВД. У отъезжавших была куча родственников в Америке и, как следствие, горы «винила» – его отъезжающие оставляли или раздаривали. Аккордеонист звонил мне: «Борис, вы не могли бы приехать?» Я отвечал: «Конечно, а какие у вас есть материалы и сколько метров?» Он говорил: «Метра два». Я отсматривал пластинки, рассказывал, сколько они стоят по отдельности, в коллекции, у спекулянтов и предлагал всегда немного больше рыночной стоимости. И он отдавал их мне, даже если у меня не было наличности. Так много лет мы и работа ли. То, что меня не интересовало, я обменивал или продавал. Еще одним знаковым человеком во всем этом был Дося Шендерович. Дося не гнушался ничем: он много пил, имел сверхъестественное чувство юмора и торговал всем подряд, начиная с пластинок, заканчивая антиквариатом. Однажды он сказал: «Слушай, Боря, мне эти пластинки надоели. Купи. Да и компакт-диски тоже – все, что мне нравится, я слушаю по радио». Так ко мне попала его прекрасная коллекция. Людей таких было много. Я их всех знал и имел хорошую репутацию – честно платил.

Бандиты уходили.

В 1987 году Бориса пригласили председателем Клуба филофонистов при Государственном доме культуры им. Горбунова. Так произошло рождение легендарной «Горбушки».

– В малом зале ДК собирались знатоки и коллекционеры, привозили пластинки и компакт-диски, обменивались, продавали, покупали. Клуб приходилось постоянно отстаивать у рэкетиров. Но все предложения на тему «крышевания» решались довольно про сто: я звал офицеров спецслужб и чемпионов по карате, которые в силу своих интересов были членами нашего музыкального сообщества, и они быстро и жестко объясняли, куда бандитам идти и что там делать. Бандиты уходили.

– Это был некий бизнес или только клуб по интересам?

– Именно клуб. Нам удалось добиться разрешения на продажу носителей на территории малого зала, но не с целью обогащения. Мы сидели, выпивали, устраивали концерты, общались. Но в 1993 году по-настоящему вырос «черный рынок», «Горбушка» испортилась – вокруг здания ДК стали собираться продавцы, устанавливать свои точки, правила. Я не захотел этим заниматься, попросил приглядывать за клубом в здании и ушел.

Ушел Симонов в Дом книги, где открыл свой музыкальный отдел. Продавал только легальную продукцию – западные и выборочно российские диски.

– В 1993-94 годах не было развито как музыкальное направление, так и благосостояние граждан – ни одно представительство западных лейблов в нашей стране е ще не открылось. Музыку покупали в палатках, в основном «левые» компакты, которые назывались «Болгария», – именно оттуда они тоннами шли в Россию. Легальной продукции не было до моего отдела. В 1994 году я открыл свой второй магазин на Тверской, в помещении бывшей аптеки, но там с нами довольно быстро прекратили договор аренды.

– Как строились ваши отношения с поставщиками?

– С 1993-го продукцию западных мейджоров стали возить из Европы и Америки фирмы-посредники. С такими компаниями мы и работали – заказывали и получали.

– Почему не напрямую с лейблами?

– Не хотелось возиться с таможней.

– Вы продавали только компакт-диски или винил тоже?

– Только CD. Винил я никогда не буду продавать – во-первых, он быстро царапается и становится некондиционным, а во-вторых, я слишком люблю его особый дух, чтобы продавать незнакомым людям.

В августе 1998 года Борису пришлось полностью свернуть бизнес ввиду понесенных убытков. А в 2000-м магазин «Трансильвания» возродился, сняв небольшое полуподвальное помещение в жилом доме на Тверской, где и обитает по сей день.

15 маньяков.

– Как сегодня строятся ваши отношения с поставщиками?

– Меня все знают – старинные фарцовщики, которые, несмотря на свои новые бизнесы, так и остались музыкальными фанатами; бывшие и нынешние главы московских представительств западных лейблов, которые стали моими друзьями, а многие и вовсе раньше у меня работали. Я никогда не пишу никаких расписок за товар на реализацию, но плачу вовремя. Мне доверяют и всегда первого информируют о новинках. Но мы до сих пор не имеем ни с кем прямых отношений – товар ввозят специальные компании. Вообще приходится вертеться, мы ведь связаны с огромным количеством уникальной продукции.

– Как вы подбираете ассортимент?

– Частично по каталогам лейблов, частично под заказ клиентов. Кр упные мейджоры типа EMI, Universal, Sony, BMG, как правило, выкупают продукцию независимых лейблов и дистрибутируют ее. То есть основную работу проделывают небольшие компании – их контрагенты ездят по странам и городам в поисках талантов и заключают с ними договоры. С ними сотрудничаем мы и не сотрудничают другие российские музыкальные магазины, которых устраивает общий средний уровень – каталоги крупных мейджоров. Эта продукция точно будет продаваться. И не надо платить большие зарплаты консультантам в магазине, аренду в центре и прочее. У меня некоторая продукция мейджоров стоит дороже именно по причине расположения в двух шагах от Красной площади и наличия коллектива профессионалов. В каждом отделе свой гуру – продажи идут только благодаря им. Они советуют, помогают, подбирают коллекции и т. д. Я смотрю списки продаж и обалдеваю – 90% исполнителей мне вообще неизвестны.

– Кто покупает непопулярную музыку?

– Огромное количество постоянных клиентов всех возрастов и соц иальных уровней. В основном это творческие люди, тележурналисты, актеры, так сказать, богема. Есть и олигархи, которые ходят только к нам, даже если постоянно живут за границей, – там они самостоятельно ничего не могут найти. В день «Трансильвания» продает от 100 до 300 дисков. Но это не значит, что в день приходит столько народу, – просто наши клиенты покупают сразу много. Мы предлагаем видеозаписи, литературу и абсолютно все направления музыки – пожалуй, только отечественная попса слабо представлена, и то не по идеологическим соображениям, а просто потому, что к нам за ней не приходят. Весь ассортимент на 60-70% состоит из того, чего в Москве больше нигде нельзя найти.

– Ваши специалисты все сами прослушивают?

– Мои 15 маньяков знают и прослушивают все – более 100 тыс. наименований и еще 400 тыс., которые мы можем предложить на заказ. Хранить все у себя невыгодно – не хватает спроса, люди не знакомы с таким количеством исполнителей. Помимо этого мы каждый день сидим з а компьютером и изучаем интернет в поисках интересных имен. Нам нравится осваивать и предлагать что-то новое. Под это дело привлекаем независимых контрагентов, которые выискивают по странам диски категории Delete – это продукция, которая выпускается очень маленькими тиражами, плохо продается и снимается с прилавков. При этом музыка может быть суперинтересной, но нераскрученной. Такие диски стоят довольно дорого, их трудно найти – нужно общаться с коллекционерами по всему миру.

Гиганты и пираты.

– Музыкальный бизнес в России только на лицензионных дисках – это вообще возможно?

– Да. Мы договорились с западными мейджорами о выпуске экономичной партии дисков для России с упрощенной полиграфией на русском языке – называется «кириллица». Они не сильно дороже «пиратки», и это решает проблему. По уму надо открывать много небольших точек, забитых этой самой «кириллицей», и очень много, очень быстро продавать, как, собственно, и делают мага зины. Но мне так не интересно.

– А как вам интересно и какую вы делаете наценку?

– Я не занимаюсь техническими вопросами, но наценка достаточная, чтобы мы могли выжить. Вам никто никогда не скажет реальных цифр.

– Много в Москве музыкальных магазинов?

– Больше, чем этого нужно. Помимо специальных мест музыка продается во всех точках продажи электроники. Люди ставят небольшое количество компактов. Они почему-то не продаются. Тогда ставят все, что знают (а знают они не много), и опять не продается – у народа уже есть этот ассортимент. Тогда точки начинает избавляться от непрофильного товара, устраивая на музыкальном рынке страшный демпинг.

– А «Горбушка» в ее современном формате?

– Да ну что вы! Это просто смешно. «Горбушка» в тысячу раз беднее «Трансильвании». Нет, ну «пиратка» там есть всякая, а вот легальной продукции... Но у нас народ-то небогатый, зачем покупать компакт-диск за $15-20, когда есть возможность за эти деньги приобрести аж три штуки, которые будут звучать почти так же, как оригинал. При этом если бы не было пиратов, мы бы продавали в два раза больше и смогли понизить цены.

– А такие гиганты рынка, как «Пурпурный легион» и т. д.?

– Они работают на валовом продукте и делают минимальную наценку, так как имеют колоссальные обороты. Плюс идеальная география: магазин находится в центре, около метро, в тихом месте, на перекрестке, где можно поставить машину. У нас с «Пурпурным легионом» опять же разный ассортимент – там исключительно мейнстрим, ограниченный жанрами. В «Трансильвании» есть пластинки, которые продаются раз в пять лет, но они все равно лежат и ждут своего покупателя.

– Тогда кто ваш прямой конкурент?

– Да все. Конкуренция заключается в том, что у нас плохо продается популярная продукция. Вообще не продается. А именно на ней в России делается бизнес. В Москве есть несколько магазинов нашего формата, но все они в процессе разорения. Тут напротив как-то открыли двухэт ажный музыкальный магазин. Все красиво, большой ассортимент, но ничего не получилось. Потому что непопулярную продукцию нужно уметь продавать. Любая группа, исполнитель – это история, жизнь, курьезные моменты. Я собрал у себя под крылом всех тех, кто не только знает, что предложить, но и умеет рассказывать истории. Таких людей просто больше нет. И это мое конкурентное преимущество.

Неотлаженная машина.

– Какие перспективы у современной музыки?

– За последние 20-25 лет в музыке не происходит ничего. Полная стагнация. Весь рок, джаз – это вариации на заданную тему. Тот же рейв – это три группы: Yellow, Kraftwerk, Can, которые породили ритмические и композиционные схемы. Девять лет назад мы с певцом и писателем Гариком Осиповым сделали на радио свою программу «Трансильва-ния беспокоит», потом «На графских развалинах» (Гарик выступал под псевдонимом Граф Хортица), где занимались тем, что нам нравится: пили водку под микрофоном, рассказ ывали истории рок-н-ролла, арт-рока, ставили старые треки, жестко выражались и снова пили под микрофоном. При этом наши передачи были признаны Независимым центром мониторинга общественного мнения лучшими в России. Это был наш вклад в музыкальное воспитание, который, возможно, принесет какие-то плоды в будущем развитии жанров.

– А бизнес ваш сегодня развивается или тоже стагнирует?

– Он развивается только в качественном направлении. Магазин приносит достаточно прибыли, чтобы нормально жить, одеваться и питаться, но не более.

– Но это все-таки бизнес или хобби?

– Это исключительно забава. Вы видели когда-нибудь владельца компании, который сутками ищет во всех источниках информации что-нибудь эдакое, а потом вместе с сотрудниками формирует многотысячные списки заказов? «Трансильвания» – это неотлаженная машина. Здесь ничего не будет функционировать без меня и нашего фанатизма. Сейчас у меня единственная мечта – чтобы был свой магазин, а не аренда. Месяц наз ад мне предложили огромный кредит на покупку помещения, и стоило задуматься: а вдруг чего и как отдавать? – как у нас прорвало трубу отопления.

Пропала 1000 дисков – вода, конденсат, пар. Хорошо, что поставщики помогли восстановить полиграфию. А ведь могло погибнуть все. И что тогда с долгами делать, стреляться?

«БИЗНЕС», №69(334) от 19.04.06

Часть четвертая.

Happy End: теория пинка.

Сергей Соломоденко.

Совладелец группы компаний «Ангел»

Техпомощь на дорогах, клуб автовладельцев, станция техобслуживания, туристическая компания, VIP-трансфер.

Ангел во плоти.

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Евгений Дудин

Сергей Владимирович Соломоденко, совладелец группы компаний «Ангел», живет в Латвии, но предприятие его спасает водителей здесь, на дорогах Москвы. Сергей Владимиро вич называет свой бизнес «дорогой игрушкой», в которую вложили свои силы лучшие умы российской армии.

Три «помойки»

Сергей Владимирович долго и упорно отказывался рассказывать о своей жизни: не люблю, не буду, не интересно. Но судьба его слишком тесно связана с сегодняшним бизнесом – друг без друга они просто не могли бы состояться.

– Я кадровый офицер, закончил знаменитое училище кремлевских курсантов имени Верховного Совета. Раньше гордились тем, сколько генералов и маршалов вышли из этого заведения, теперь – сколько из них стали бизнесменами. Сегодня основные, ключевые фигуры в группе компаний «Ангел» занимают отставные офицеры. С ними проще общаться, ментальность общая, легче друг друга понимаем. Кроме того, у нас все-таки техническая работа, которая требует профессионализма, а лучше, чем в войсках, ему нигде не учили. Эксплуатация техники, ремонт, эвакуация, помощь на дороге – все это отдельные специальности. Те, кто у нас ра ботает с «железом», занимались этим всю свою сознательную жизнь.

По окончании училища Сергей Владимирович уехал служить в Германию, что называется, на самый передний край – постоянные учения, стрельбы, задания. По профессиональной деятельности у меня всегда было «отлично», а по партийной дисциплине... Были проблемы с начальником.

– Хулиганили?

– Ну, как хулиганил. Тогда случилось объединение Германии, открылась граница, и пошли западные машины, которые для нас, советских солдат, были чем-то ну просто нереальным. Купить хотелось страшно. Тем более все понимали: отслужишь пять лет, вернешься домой, и там опять ничего не будет. Стоили автомобили копейки, но приобрести их было сложно – с одной стороны, нам запрещалось ездить в западную часть страны, с другой – начальство от греха подальше запретило в группе войск эксплуатацию любой автотехники, не зарегистрированной в органах ГАИ (естественно, в России) или местной полиции (такую бумажку могли получить только гражда не Германии). То есть, как ни крути, все ходы перекрыты. Мы писали коллективные жалобы, поднимали юридические службы, но ничего не помогало. И я нарушал закон, разъезжая на ушастом «запорожце» экспортного варианта 16 лет от роду. В конце концов, пришлось его все-таки перегнать в Москву. Сумасшедшим я тогда был. Посадил в машину жену с двумя грудными детьми, немецкую овчарку и поехал. Март месяц – в Германии зеленая травка, в Москве метель. У нас ломались и отваливались колеса, отказывали тормоза, сцепление заливало смазкой, но мы доехали – взяли на Смоленской площади на борт маму с работы и через круг на Манежной площади с залепленными снегом и грязью гэдээровскими номерами направились к дому. Когда на первом витке я не успел перестроиться в нужный ряд, то понял – второго не выдержит ни двигатель, ни экипаж, так как едут они уже трое суток. Пришлось с крайнего левого уйти направо. На площади стоял милиционер в шапке-ушанке, который с дикими глазами замахал палкой. Мне в голову пришла б езумная мысль: я говорю семье «молчать», открываю окно и изображаю на небритом лице глупую улыбку. На мне женская шапочка, потому что страшно холодно (печка отказалась работать еще в Германии), вентиляция в автомобиле заткнута памперсом, наверху колеса, канистры, внутри куча народу. Милиционер орет: «Ты куда прешь?», а я на ломаном русском языке вперемешку с немецким начинаю объяснять, что ничего не понимаю. Тут до милиционера начало доходить, что мужик какой-то «не наш», – он обошел машину, валенком протер номер и увидел латинские буквы. А Советский Союз еще был. Сначала у него все внутри «упало», и уж потом он расплылся в улыбке, перегородил Манежную площадь и пропустил меня в нужный поворот. Смеялись мы долго. А машина доехала до дома и больше не заводилась. Но, вернувшись в Германию, я снова купил автомобиль – на этот раз зеленый Ford.

– А как же начальник?

– Конфликт удалось локализовать: в один прекрасный день он тоже решил купить машину, и я помог ему ее выбрать. Кроме того, его автомобиль стоял в моем боксе с боевой техникой – для этого я даже подвинул бронетранспортер. Свой же зеленый Ford с номерами СССР я нагло оставлял перед домом, за что меня опять отправили в Москву с глаз долой. Я сказал «хорошо», поехал с ребятами на авторынок в Гамбург, купил почти такую же машину и перегнал ее в Россию, а ту просто переставил на другую стоянку. Так у меня скопилось три «помойки», а весной 1991 года я написал рапорт об увольнении. Руководство не понимало, куда я еду и что буду там делать, но и держать не стало – в Москве у меня был брат, который работал в авторемонтной мастерской, и почти достроенная квартира, выданная государством. В Германии же начался окончательный развал армии.

Чинил, чиню и буду чинить.

– В Москве я быстро устроился в контору при одном министерстве – начальником транспортного цеха. Отвечал за несколько машин-«персона-лок» – водители, ремонт, топливо. Но через два месяца я наладил вс ю эту службу, и стало скучно. Тогда меня посетила мысль: а почему мы обращаемся в чужие сервисы, если можно сделать свою станцию? Под это дело были нужны деньги, поэтому мой гендиректор потащил меня в банк к кредитному инспектору. Этот человек по иронии судьбы оказался моим старым знакомым – после увольнения я довольно часто бывал в Берлине, выбирал и покупал там машины, а брат их перегонял в Москву. Так вот человек в банке когда-то просил пригнать ему «Мерседес». Я свою часть работы выполнил, но машина так понравилась брату, что он не стал ее продавать. Человек это запомнил и сказал: «А, это вы? Денег не будет, идите отсюда». А речь шла о копейках по сегодняшним меркам – $20 тыс. для маленькой станции техобслуживания. Я понял, что их не дадут, а станцию хочется – у меня три «помойных ведра», которые надо ремонтировать. И тогда я решился на аферу. Что нужно для любого дела? Идея, команда и тот, кто за все это заплатит. В моей ситуации первые два пункта присутствовали, оставалось найти финансы и землю. Я пошел в управление муниципальной собственности с вопросом: «Где у вас тут землю дают?» Мне говорят: «Мальчик, тебе туда». Меня принял начальник, которому я рассказал красивую историю будущего бизнеса, клятвенно заверив, что деньги и люди уже есть, дело за вами. Глаза у начальника загорелись, и на условиях вхождения в долю мне выписали бумажку: «В случае выделения финансирования гарантирую выделение земли», с которой я пошел в фирму, торгующую автомобилями, со словами: «Вам станция техобслуживания нужна? Земля и команда есть. Профинансируйте – я построю, будете учредителями». Там я тоже получил бумажку: «В случае выделения земли гарантируем выделение финансирования», которую отнес в управление муниципальной собственностью. Волки сыты, овцы целы. Дело закрутилось, я стал готовить уставные документы, и вдруг мне звонит старый знакомый из министерства и говорит: «Приходи со своей станцией, обсудим». Я пришел, назвал нужную мне сумму (она была больше изначальной на один н оль) и дал ровно час на принятие решения. Это было нагло с моей стороны – поставить условия мощнейшему объединению министерства, но в пакете документов были вбиты имена и название другой фирмы, которая уже согласилась на проект. В итоге люди дали добро и чуть больше денег, чтобы я решил некоторые дополнительные задачи. В августе 1991 года я бегал с документами и собирал подписи, маневрируя между танками. Регистрация предприятия была назначена в день ГКЧП, и все говорили, что я сумасшедший, – мол, посмотри на улицу, там война, а ты автосервис открываешь. Но есть очень хороший анекдот, когда еврея спрашивают: «Что ты делал до революции?» «Строил дома», – отвечает он. «А во время революции?» – «Строил дома». – «А сейчас что делаешь?» – «Строю дома». Вот и я считаю: какая разница, что происходит в стране, – машины были, есть и будут, а значит, их надо кому-то чинить.

– Как вы выходили на рынок?

– Опять хитро. Когда станция только начала строиться, я стал искать дилерство: п оехал на мотошоу, подходил к автомобильным концернам и говорил: «У меня есть СТО, могу под вас переделать, дайте дилерство».

– Что вы надеялись получить?

– Брэнд, с которым мне было бы проще выйти на рынок, и, как я тогда думал, бесплатное оборудование и обучение. Но за все пришлось платить. Зато мы стали «Bosh-сервис». Станция динамично развивалась, в 1992 году я встретил партнера, с которым работаю и по сей день. При участии моего отца мы втроем разработали бизнес-план большого многопрофильного холдинга, основополагающей частью которого был «Ангел», и стали искать финансирование. Идея «Ангела» заключалась в мобильной техпомощи (эвакуаторы, технички), которая находится не на базе, а в городе, причем в высчитанных компьютером по статистике местах, откуда наименьшее время подъезда до клиента. Под этот проект была создана уникальная программа, производящая огромное количество расчетов и обработку информации. Для ее создания отец привлек коллег из военной науки – комплекса противокосмической обороны, где работают мозги и люди высочайшего класса. Задачка была мизерной и в принципе точно такой же, как стандартная боевая: есть чужой объект, на уничтожение которого надо выслать свой (в нашем случае на обслуживание), а потом вернуть его на базу. Для этого есть управление полетами (у нас диспетчерский пункт), куда стекаются и обрабатываются заявки, а каждая машина отслеживается локаторами и спутниками (у нас путем позиционирования). Мы придумали и адаптировали всю эту систему, но до воплощения ее в жизнь дело не дошло – в 1993 году случился конфликт учредителей, и я ушел из компании, а «Bosh-сервис» через шесть месяцев рухнул.

Первая помощь.

– От «Ангела» я и мой компаньон не отказались – пошли к человеку, который предлагал финансирование в процессе разработки, и сказали: «У нас уже нет того, подо что ты был готов дать деньги, но есть мы, наша идея и команда». И снова начали заниматься проектом. На доработку прог раммы и создание холдинга ушел год. А регистрация документов опять совпала с тяжелыми политическими событиями – на этот раз захватом Белого дома. Офис нашей компании располагался на Новом Арбате в здании Верховного Совета РФ – нам дали комнатушку на 21 этаже, откуда пришлось съехать, когда начали стрелять. Поселились мы в квартире одного из сотрудников в Ботаническом саду – на кухне жарили сосиски и отправляли факсы. Потом все успокоилось, вернулось на круги своя, и от нас опять отвалился учредитель. Это был не последний раз, когда люди вкладывали деньги в наш бизнес, ожидая быстрой отдачи, которой не происходило, и выходили из доли. В какой-то момент мы с компаньоном остались единственными совладельцами группы компаний «Ангел».

– Расскажите, как вы воплощали в жизнь свою уникальную программу.

– Мы стали закупать машины, искать людей, обучать их. Строили компанию, опираясь на все свои знания и навыки: жесткая дисциплина в коллективе, построение отношений, практически во енная иерархия. Мы изначально старались не нанимать на работу бывших станционщиков – легче научить, чем переучить. Еще во время службы я хорошо изучил, как в Германии работают СТО, в частности компания ADAC, которая и стала нашим прототипом.

– То есть идея «Ангела» все-таки заимствованная?

– Мы практически полностью скопировали ADAC – и по цвету, и по бланкам. В 1995 году за свой счет вывезли к ним на стажировку всех сотрудников – от механиков и диспетчеров до руководящего состава. Несколько дней копались, изучали, как что работает, задавали глупые вопросы, ездили по городам, смотрели, как устроены диспетчерские. К этому моменту наша компания уже вовсю функционировала не хуже немецкой, может быть, только беднее. Зато потом бывали случаи, когда к нам приезжали из ADAC и заимствовали какие-то решения.

– Вы были первой в России «помощью на дорогах»?

– Когда мы выходили на рынок, в Москве существовал только Варшавский автоцентр, который делал эвакуацию на ЗИ Лах, возивших помойные контейнеры на цепях. Но они всегда выезжали к клиенту с базы – диспетчер объявлял по «матюгальнику»: «Водитель Иванов, подойдите в диспетчерскую, получите заказ». Иванов доигрывал в домино, допивал пиво и ехал в город. А наши машины уже на улицах: информация о заказах поступает к диспетчерам, выводится на экраны управляющих, которые принимают решения по проблемам клиентов, используя при необходимости «истории болезни», своя спутниковая система позиционирования (чужая система слишком дорогая) нанизывает показатели на систему связи, тоже разработанную под нас военными специалистами, оптимизирует маршрут техпомощи, и, таким образом, процесс ускоряется в разы. Кроме того, перед выездом с базы всех водителей проверяют на наркотики, алкоголь, меряют давление, а транспорт тестируется на исправность – только после этого человек получает пакет документов, радиостанцию, свои позывные и ключи. Когда транспорт возвращается на базу, водитель идет на отдых, машина попадает в р емзону, проверяется, моется, насыщается всем необходимым и с другим экипажем опять уходит в город. И так круглосуточно без выходных.

– Сколько у вас транспорта?

– Свыше 100 единиц. Сегодня мы обрабатываем примерно 300-400 заказов в сутки, можем разогнаться до 500. В связи с природными катаклизмами недавно закупили дополнительную технику, и я думаю, весной дойдем до 800. Вообще в морозы нам трудно пришлось, захлебнулись – был страшный поток заказов, люди ждали сутками, мы не успевали всех обслужить.

– Как к вам попадают клиенты?

– Приоритетными для нас являются члены клуба, которых единовременно свыше 15 тыс., – это те, кто платит членский взнос и пользуется определенным перечнем включенных бесплатных услуг. У нас на обслуживании свыше 300 крупных компаний – весь корпоративный транспорт. Кроме того, к нам обращаются «с улицы» – по рекламе, сарафанному радио и т. д.

– Много у вас сегодня конкурентов?

– Компаний, которые занимаются эвакуацие й и техпомощью в одном флаконе, по-моему, три. Но системных, как мы, среди них нет. Тех, кто занимается только эвакуацией, посчитать невозможно – в последний раз мы нашли около 900 телефонов. Чаще всего они организованы примитивно до безобразия: Вася с Петей скидываются, покупают эвакуатор и сидят на мобильном телефоне. Или Машу сажают на телефон, а сами работают. И все они раздергивают у нас клиентов. Человек обращается в «Ангел», ему объявляют цену и время ожидания. После этого он звонит Маше, которая ему говорит: «О, сейчас приедем». Что-то другое она в принципе вряд ли ответит. И даже если Вася с Петей приедут на вызов не через 12 часов, то нет гарантий, что они не будут пьяными и при погрузке не повредят чужую машину. Или что приедет механик, который ничего не сломает. А претензии предъявить все равно будет некому – ищи потом их по городу. У нас был случай, когда два партнера разошлись в интересах и стали друг у друга корпоративные машины воровать при помощи эвакуаторов. Каждая пр опажа транспорта – заявление в угрозыск. Хорошо, у нас каждый вызов в электронной базе остается со всеми данными по клиенту, а то ведь можно и как соучастник пойти.

– Кто является вашим среднестатистическим клиентом?

– Женщины. Мы как-то проводили акцию для мужчин – льготное вступление в клуб для их дам. Очень популярное дело. Представьте себе ситуацию: ухажер в командировке, а его девушка возвращается поздно ночью от подруги по Рублевке. Машина ее ломается в двух километрах от города и медленно, но верно остывает. Девушка начинает обрывать провода, а ухажер, какой бы он ни был замечательный, в Лондоне на переговорах и даже деньги перечислить ей не может. Он мечется, сходит с ума, обзванивает всех друзей, которые по разным причинам не имеют возможности подъехать на помощь. У девушки происходит внутренний конфликт с ухажером, как говорится, ложки нашлись, а осадочек остался. Ему это надо? Или девушке на дороге помог импозантный мужчина, пока он в Лондоне. Ему это надо? Д а возьмем самый прозаичный вариант: подъехал Вася, начинил кое-как, а расхлебывать это кому? Правильно, ухажеру.

– С какими проблемами чаще всего обращаются клиенты?

– Со всеми автомобильными неприятностями. Историй больше грустных, чем смешных. Из рек машины достаем, с памятников снимаем, секретки с колес спиливаем, завестись помогаем, ремонтируем что-то, по весне приходится постоянно выручать влюбленные парочки, выезжающие на природу отдохнуть, – то ключи захлопнут, а сами полуголые на улице останутся, то в кювет съедут.

Дорогая игрушка.

– Что сегодня входит в группу компаний «Ангел»?

– Семь предприятий: техпомощь на дорогах (три подразделения), клуб автовладельцев, станция техобслуживания, туристическая компания, VIP-трансфер. Вообще ту систему, которую мы построили, можно развернуть в любом другом городе при условии наличия все тех же идеи, команды, денег.

– Неужели никто другой не додумался до этой системы?

– Почему не додумался. Все дело в том, что это очень дорогая игрушка. Когда мы ее начали строить, в дело была вложена гигантская масса денег. Это был тот старт, который дал возможность через год выйти подготовленными по полной программе – сразу с большим парком машин, в униформе, с лейблами и рекламой. Чтобы сегодня создать такую же «иг рушку», раскрутить брэнд так, как был раскручен наш, нужно $18-20 млн. Часто из регионов обращаются с просьбой помочь сделать что-то подобное, но люди не понимают, какой бэкграунд за всем этим стоит, – у нас в месяц уходит цистерна топлива и вагон запчастей, специальным образом составлены смены более чем 300 человек персонала, программисты поддерживают огромную сеть и программное обеспечение, связь и т. д. От нас несколько лет назад отпочковалась группа механиков и организовала свою компанию технической помощи на дорогах. Пока живы еще, но перед Новым годом звонили, спрашивали, нет ли вакансий в топ-менеджменте «Ангела», видимо, не все у них хорошо.

– Рентабельность этого бизнеса высокая?

– Бизнес вечный, но сложный и не высокоприбыльный – много вынужденных расходов. Минимальная стоимость эвакуатора – $22 тыс. Это «голый автомобиль». Максимальная – $80 тыс. При этом с одной-двумя-тремя машинами выходить не имеет смысла – не справятся. Транспорт надо ремонтировать – слом ался, ударили и т. д. Наша рентабельность строится в основном за счет членских взносов – этими деньгами мы оплачиваем свои расходы. На втором месте корпоративные клиенты. Случайные вызовы приносят очень небольшие деньги.

– Но компания продолжает расти?

– Да, мы получили большой западный кредит на развитие – будем делать сеть стационарных станций техобслуживания и передвижных для членов клуба – фуры, внутри которых будет проводиться бесплатная экспресс-диагностика. В России пока такого нет, в Европе – очень развито. Потому что мне проще вылечить автомобиль клиента на стадии первичных симптомов, чем высылать к нему потом ночью в минус 30 техничку. Мне так дешевле. Потому что каждый звонок диспетчеру – это не только у вас проблема, но и у меня. Есть у нас планы заняться побочными направлениями – поставкой запчастей, страхованием. Планов много.

«БИЗНЕС», №33(298) от 27.02.06

Андрей Григорьев.

Владелец и генеральный ди ректор компании «2L»

Логистика.

Логика логистики.

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Евгений Дудин

Жизненный путь «из военного в предприниматели» встречается в бизнес-сообществе довольно часто. То ли выправка и чувство ответственности тому причиной, то ли неприятие поражений и структурированность мышления, но смена погон на должность гендиректора собственной логистической компании «2L» прошла у Андрея Владимировича Григорьева невероятно успешно.

Колбаса по вторникам.

Андрей Владимирович Григорьев – потомственный военный. Поэтому родился он не в Питере, где проживали все родственники, а в Забайкалье – так сказать, по долгу папиной службы. Из Бурятской АССР семья Григорьевых вернулась домой ненадолго – следующее распределение случилось в военный городок Подмосковья, нынешний Королев. Это был 1970 год, именно тогда за школьной партой Андрей Владимирович познакомился со своим лучшим другом и будущим постоянным партнером по бизнесу Александром Козыревым, с которым они идут бок о бок по жизни уже более 35 лет.

– После школы вариантов особо не было, – рассказывает Андрей Владимирович, – 80% выпускников пошли в военные учебные заведения. Я вместе с большинством уехал в Питер и закончил училище связи по экспериментальной специальности «автоматизированные системы управления». Прикладные науки тогда в армии не принято было изучать, поэтому однажды приехал какой-то генерал и сказал: «Все это неправильно, нам не нужны математики, нам нужны офицеры», и в дипломах вместо «программист» всем написали «инженер по электронике». На последних курсах традиционно проходили смотрины выпускников: представители различных ведомств приглядывались к будущим кадрам, общались и отбирали себе лучших. Меня тоже заприметили, проводили зашифрованные собеседования, говорили загадками... В итоге я попал в Москву в одну из служб центральног о аппарата Министерства обороны. Занимался информационными системами, обработкой и анализом данных, все это было очень секретно, но крайне интересно. Мы работали сутками, отдавали силы на благо родины, пока неожиданно не началась перестройка. Никому наши старания оказались не нужны. Все рушилось, денег не платили, а я к тому времени уже был женат, и постоянно возникали мысли: что делать?

– С Александром вы разминулись в этом отрезке жизни?

– Да, он не пошел по военной стезе, отучился в Москве и погрузился в гражданский космос, запускал первый и теперь уже последний «Буран». Но смута коснулась и Космического агентства. Александр раньше меня ушел в кооператив, организованный моим бывшим сослуживцем, – они бегали где-то в толпе на бирже РТСБ и что-то продавали. У меня же была более сложная ситуация: из войск нельзя было просто уволиться, особенно когда во всех характеристиках написано «отлично». Процесс затянулся на полгода, после чего я с чистым сердцем подключился к кома нде кооператоров из семи человек. Но продавать катастрофически не умел, поэтому занимался техническим оснащением: что-то программировал, готовил документы, договоры и т. д. Вся наша небольшая фирма располагалась в съемной квартире в подмосковном Красногорске – с биржей мы очень скоро завязали, купили автобус и стали ездить по деревням и торговать трусами, носками, аккумуляторами и посудой. Потом были попытки продавать бензин... Но, несмотря на все попытки, нам, дилетантам, никак не удавалось заработать нормальных денег, и жилось совсем тяжело. У меня родился ребенок, страна рухнула, и колбаса дома была только по вторникам.

Русские Кулибины.

– Кооперативный период ни к чему не привел, и мы решили зайти с другой стороны: создали коммерческую организацию «Веста-С» и вышли на одно военное НИИ с предложением выгодно «двигать» их гражданские разработки иностранцам. Первым стало рыбопоисковое устройство, которое слушало и распознавало звуки – рыб , крабов, кальмаров и прочую живность на основе собранной нашими подводниками-акустиками базы данных. Устройство давало прекрасные возможности для рыболовных флотилий, и на него быстро откликнулись шведы. Переговоры шли полгода, в какой-то момент нас даже хотели пригласить в Швецию на десять дней за их счет, но с условием, что они забирают устройство для тестирования ровно на сутки, делают с ним все, что хотят, а потом, «если все в порядке», покупают за $50 тыс. Мы решили, что «враги» хотят спереть наш секрет, и отказались. Сейчас я понимаю, что это было глубочайшей ошибкой: если бы мы получили указанную сумму, то смогли бы уйти далеко вперед и сделать устройство следующего поколения. Кроме того, потом выяснилось, что прибор можно было отдать хоть на две недели – загадочный электронный мозг устройства, который шведы никак не могли разгадать, даже в разобранном виде не поддавался изучению: русские военные Кулибины надежно все запутали. Короче говоря, мы пожадничали, денег не получили, а устройство в НИИ в итоге растащили по частям. Таких опытов было несколько – все попытки продать изобретения заканчивались провалом. Иностранцы приезжали с одной целью – украсть, покупать никто ничего не хотел. Когда стало совершенно очевидно, что наукой прокормиться не удастся, мы опять ударились в коммерцию – открыли небольшую компанию по импорту продуктов питания. По совету наших друзей первой внешнеэкономической сделкой стала закупка спирта Royal. Мы взяли кредит, купили три фуры алкоголя, и, пока они ехали из Германии, российское государство ввело таможенный НДС. Сделка рухнула еще в дороге – цена товара выросла на 20%, и покупатель от него отказался. Мы остались у разбитого корыта без денег, чтобы заплатить пошлину и отдать долги. Попали страшно. Спирт разгружали руками и хранили в подземных бункерах всяких секретных институтов. А где его держать? На любом складе воровали.

– Продали в итоге?

– Маленькая деталь, которая как обычно выяснилась уже потом: поддельный R oyal давно разливали под Рязанью и Тверью, им все травились, и пошла дурная слава. А мы, дураки, завезли чистейший настоящий спирт. Когда отдали его в лабораторию при Курчатовском институте на исследование, нас спросили: «Где вы это чудо взяли, он в 300 раз превосходит все российские ГОСТы по качеству!» Но сивушный алкоголь или нет – никого не волновало, цена слишком высокая. В итоге раздавали его по знакомым. И банк нас тогда очень серьезно прихватил за долги. Пришлось срочно отрабатывать на макаронах из Венгрии. Возили их вагонами и продавали оптом прямо из офиса. Спрос был бешенный: русские люди впервые увидели, что бывают не только толстые коричневые палки из теста, но и тонкие спагетти, рожки, завитушки. Потом пошли зеленый горошек, кукуруза, кетчуп. Зарабатываемые деньги были небольшими, но они позволяли потихонечку расплачиваться с долгами. В это время случилась первая попытка скушать нас с потрохами. Люди, которые когда-то помогали брать кредит в банке, выступили с «предложение м» работать под ними. Мы им фирму – они гасят долг. Нас такой поворот не устраивал, переговоры шли долго и тяжело, но мы отбились и сами выплатили все до последней копейки. Параллельно с собственной торговлей в 1994 году мы начали предоставлять услуги другим компаниям – составлять импортные контракты, организовывать взаимодействие с отправителями, перевозчиками и таможней. По сути, это было зарождение сегодняшней логистики. Торговое направление тоже наладилось, выстроились отношения с западными партнерами и покупателями в России. Мы поставляли уже и пакетики с растворимым кофе морем из Сингапура, и фигурный шоколад в виде зайцев авиацией с Кипра. Раскупали зверей быстрее ветра. Это был необычайно выгодный бизнес: за три месяца перед Новым годом мы обеспечивали себя еще на полгода вперед.

– Бандиты на это изобилие не сбегались?

– А как же. Со всеми атрибутами, как положено. Пришли однажды солнцевские ребята и говорят: «Если вы завтра не принесете $50 тыс., то мы вас зако паем». К счастью, имелись старые связи по службе, благодаря которым и решались все проблемы.

Резкое сворачивание.

– Пик процветания нашего бизнеса пришелся аккурат на кризис 1998 года, и мы в одночасье потеряли вообще все. На тот момент у нас был уже маленький холдинг, куда входила управляющая структура, таможенный брокер (услуги по оформлению грузов – одна из первых лицензий), торговая и транспортная компании. Последней принадлежали шесть трейлеров, в том числе четыре новеньких Volvo на условиях отсрочки платежей – первые перевозки начались за два месяца до дефолта. Торговое направление тоже существовало полностью на кредитах: с одной стороны, отсрочки в долларах перед поставщиками, с другой – оптовые покупатели с отсрочкой в рублях. Скачок валютного курса в пять раз шарахнул по нам так, как ни разу за все предыдущие годы. Бизнес рухнул, и было настолько тяжело, что мы не знали, куда деваться. Кругом одни долги: поставщики требуют деньги, покупатели в регионах куда-то растворились, Volvo активно отнимает машины за неуплату вовремя... Поэтому сразу после кризиса мы занялись резким сворачиванием. Два года шел процесс выкарабкивания из ямы и переосмысления всех взглядов на жизнь. В результате из 150 сотрудников осталось 12, мы продали фирму таможенного брокера по акциям самим менеджерам и закрыли торговую компанию – точнее говоря, она обанкротилась. С молотка пошло все имущество, включая вешалки, мусорные ведра, столы, стулья и т. д. В это направление были вложены деньги друзей и знакомых под большие проценты, поэтому вырученные средства мы просто раздали и покрыли 70% долгов. Я сидел кризисным управляющим и каждый день общался с кредиторами – показывал им активы, пассивы, пытался открыто разрешить все претензии. Мы отдали все до последней копейки. После этого пошел процесс реанимации транспортной компании: грузовики Volvo удалось отвоевать только благодаря тому, что в момент заключения договора с заводом-производителем в Швеции (российские представительства в конце 1990-х вели себя настолько нагло, что работать с ними было невозможно) мы на беспрецедентных условиях под гарантии страховщика оформили вместо стандартного лизинга отсрочку платежа, то есть получили машины в собственность. Это нас спасло, но после кризиса бедствующие конкуренты выбросили на рынок огромное количество грузовиков по копеечным ценам, поэтому нормально продать свои трейлеры и рассчитаться с заводом не представлялось возможным. Тогда мы решили вытащить деньги не из машин, а из бизнеса – продать работающее юридическое лицо с довеском в виде фур. Покупателя нашли только в 2001 году и закрыли остальные долги.

– Мыслей «в бизнес – да никогда больше!» не возникало?

– А деваться было некуда. Рабочий день – 24 часа в сутки, а дома семьи, дети, которых надо кормить. Конечно, мысли пойти наемным сотрудником возникали, но тогда вся страна качалась, людей увольняли тысячами. А когда разгребли самые страшные проблемы, то приш ло четкое понимание: раз выдержали, не загнулись, значит, можем, значит, сильные! Были сделаны правильные выводы и принято решение двигаться дальше. Фактически с нуля. После кризиса мы остались без денег и 90% персонала – стояло пять столов, за которыми сидели еле живые, но возмужавшие люди и думали, чем заняться. В торговлю идти не хотелось, а начинать новый бизнес в чистом поле без средств было невозможно, поэтому мы выбрали логистический сектор.

Защита от дураков.

– В 2001 году все началось с чистого листа: построение новых технологий, восстановление отношений с клиентами, поиск новых. Идея бизнеса заключалась в оказании качественных высокоинтеллектуальных услуг в сфере транспорта и логистики – оптимизации издержек клиентов через построение оптимальных цепочек поставки при выполнении логистических операций. В то время приходилось доказывать компаниям, что эти части бизнес-процессов надо отдать нам на аутсорсинг, потому что мы лучше спра вимся, потому что разбираемся и сделаем все с выгодой для заказчика. Однако первое время нашими клиентами становились только те фирмы, которые уже созрели, вдоволь наевшись проблем и потеряв денежки. Такие говорили: «Ребята, теперь попробуйте вы». Сложность заключалась еще и в том, что сфера логистики была довольно закрытой, – никто не афишировал, по каким схемам работает, через каких людей, и все думали, что у них самые выгодные условия. Мы же потихонечку выводили звенья общей цепочки бизнеса на поверхность. Я обычно на переговорах сравнивал наши услуги с детским конструктором – есть коробочки с одинаковыми деталями, из которых ребенок собирает нужную конструкцию: дом, машину, мост и т. д. Наша задача очень похожа – правильно соединить стандартные детали и логически оптимизировать модель. И никаких активов, кроме репутации, опыта и сплоченной команды.

– Как выглядит схема работы с клиентами?

– Логистика насквозь пронизывает любую компанию: сегодня на рынке есть услуги по оптимизации движения документооборота, людей и даже денег. Наш сегмент – логистика товародвижения. Идеальный вариант, когда приходит человек и говорит: «У меня есть бизнес, и мне нужно решать такие-то проблемы». Тогда мы садимся и разрабатываем законченную логистическую систему. Вариант «как довезти один раз пять килограммов гвоздей из точки А в точку Б» нам не интересен. Это слишком простая задача, которую мы давно переросли. Доход по такой сделке не покрывает издержек структуры с ее арендой, зарплатами, налогами и т. д. Нам выгодно разрабатывать сложные или долгосрочные схемы – сначала изучить, что с чем связано, что первично, что вторично, где самые слабые точки, потом предложить комплекс оптимального взаимодействия и интегрировать его в жизнь, общаясь с клиентскими отделами логистики, транспорта, поставок и пр. Часто бывает, что люди приходят за решением конкретной проблемы на каком-то этапе, а после нашего анализа выясняется, что зарождается она на пять звеньев раньше, – надо б олее корректно отработать с поставщиком, по-другому оформить документы или изменить систему отгрузок. Типичная ситуация – товар приходит в Россию разбитый. Страховая компания оплачивает стоимость поврежденного оборудования. Вроде все хорошо, но за доставку и таможенное оформление уже заплачены значительные деньги, и нужно выплатить их еще раз при новой поставке. В данной ситуации, если вложиться чуть-чуть в более прочную упаковку, то в итоге получится значительно выгоднее: и груз цел, и время сэкономили.

– Проекты внедряют и сопровождают ваши менеджеры?

– Наш бизнес в свою очередь практически на 100% построен на аутсорсинге, мы все делаем чужими руками, за исключением функций управления и отдельных операций. Именно поэтому у нас около 150 договоров с автоперевозчиками, 30 – с железнодорожными, 15 – с авиационными. Мы работаем с несколькими таможенными брокерами и страховыми компаниями. У нас есть агенты в Европе, США и Китае. Когда после кризиса мы анализировали транспо ртный бизнес, то посчитали, что для устойчивой работы нужно иметь не менее 50 трейлеров. Сейчас у нас в оперативном пользовании около 300 «чужих» машин. Транспортные компании предоставляют оперативную информацию о том, где и когда будут освобождаться их машины, а мы учитываем эти данные при планировании будущих отгрузок. Мы знаем, где через десять дней понадобится 25 трейлеров, где через пять – самолет, где вагон и т. д. В «2L» состоят всего 30 человек, которые курируют состыковки.

– А как выстроена система расчетов с клиентами?

– Сегодня люди не хотят платить только за консалтинг – «ты схему построй, там и заработаешь». Причем проработки этой схемы занимают уйму времени, а результат никогда не известен – заказчик может сказать: «Мне не понравилось» и пойти к тому, с кем он уже работает: «Слышишь, мне тут предложили то же самое сделать на три рубля дешевле, поэтому давай снижай цену». Получается, мы бесплатно сделали маркетинговое исследование и проработали вариант, кот орый ушел в корзину. Так бывает очень часто. Поэтому в последнее время мы стали пытаться брать деньги за проработку, которые либо оставляем себе в случае отказа от проекта, либо засчитываем в счет оплаты наших последующих услуг. В большинстве случаев тарифы для всех наших клиентов индивидуальны. Обычно мы предлагаем пакет услуг и их стоимость. Например, нужно забрать товар с многих складов поставщиков, положить на склад в Москве, похранить, скомплектовать для дальнейших поставок определенные партии и развести в 1000 точек по России. В каждом звене по чуть-чуть заложен наш профит. Бывает, на какой-то операции мы не зарабатываем вообще, так как по рынку цены не позволяют, зато другую настолько оптимизируем, что сможем извлечь дополнительную прибыль. Есть второй вариант расчетов: «2L» предлагает совершенно прозрачную цепочку и получает комиссию (8-15%) от объема услуг, которые купили на стороне. Но рентабельность логистики как бизнеса не очень высокая – 12-16% (в зависимости от объемов сд елки). Так мы обычно еле-еле окупаем себестоимость работ: сотрудники у нас профильные, зарплаты высокие, плюс большие деньги уходят на коммуникации, на одну только связь тратим $2-3 тыс. в месяц. Наше преимущество в гибкости – возимся с каждой компанией, терпим все те гадости, которые делает клиентский персонал нижнего звена, потому что мы их прямые конкуренты, да еще и делаем работу лучше. Проблема в том, что небольшим клиентам вообще не нужно иметь отдел логистики, достаточно одного человека для взаимодействия с нами. Крупные же компании, как правило, отдают нам только часть рутинных задач – то, с чем им самим не хочется возиться (общение с перевозчиками, водителями). Они не будут сами за три копейки душиться с шоферами в Костромской области.

– А вы душитесь?

– Опять же у нас была своя транспортная компания, мы знаем все изнутри. С водителями общаемся только через руководителей компаний-перевозчиков, которые проходят жесткий предварительный отбор качества услуг, оформ ления документов. У директоров просим копии паспортов, если отказываются – прощаемся и не работаем. Потому что невозможно отследить каждую машину где-нибудь в тайге. Были ситуации, когда фуры пропадали, уходили под откос. Практически все грузы нами страхуются, но у нас нет страховки от дураков.

Старые тропы.

– Сколько у вас сейчас клиентов?

– Около сотни. Среди них есть известные брэнды, устойчивые средние и мелкие бизнесы. Не которые проводят одну сделку в год, но стабильно, с другими мы общаемся по десять раз на дню. Последние два года вообще перестали давать рекламу: лучший способ продвижения в нашей нише – сарафанное радио. Каждый год прибавляем оборотов примерно на 40%.

– Вывод логистических услуг на аутсорсинг сегодня превалирует в среде российского бизнеса?

– Не сказал бы. Все еще остается большое количество компаний, которые пытаются нести этот груз на своих плечах, постепенно становясь заложниками дополнительных активов – автопарков, складов и т. д. Если люди умеют торговать, так пусть торгуют, зачем отвлек аться на непрофильные схемы и тратить на них кучу денег. К нам стремятся сегодня все те, кто умеет считать издержки, – не только стоимость, допустим, перевозки, но и зарплаты организующего ее персонала. Владелец бизнеса или топ-менеджер должен созреть до аутсорсинга.

– Как выглядит конкурентная среда рынка логистики?

– У нас в стране есть только один рейтинг логистических операторов – он делит бизнес по сегментам в зависимости от специализации и оборотов. Мы входим в верхнюю группу по объему оказываемых услуг, при этом в самом рейтинге не участвуем. Вообще рынок очень большой, у нас огромное количество конкурентов. В последние годы логистика стала очень популярной: все ринулись ею заниматься, обычные транспортные компании пытаются оказывать дополнительные услуги и называют себя логистическими операторами, не являясь таковыми по сути. Оператор – это тот, кто оказывает широкий комплекс связанных между собой, но различных услуг. Оператор может иметь или не иметь собственны е активы, но точно знать, где взять самые лучшие и как их эффективно использовать.

– Иностранные логистические монстры не мешают вам развиваться своим присутствием?

– Нет, это другой сегмент – гиганты со своими грузовиками, самолетами, складами и пр. Мы не претендуем на их статус, там другие сделки, обороты грузов. В основном они работают с «голубыми фишками».

– Каковы объемы рынка в целом?

– Назвать эти цифры для своего сегмента я не могу. В России есть данные по грузообороту страны в миллионах тонно-километров (сюда входит все: нефть, газ, уголь, товары народного потребления, продукты). Как их преобразовать в оказанные услуги – непонятно. Называются какие-то миллиарды долларов, но как их делить между сегментами?

– Куда будете двигаться дальше?

– Главное – не останавливаться и всегда расти чуть быстрее, чем клиенты, иначе есть опасность перестать быть им интересными. Предложений на рынке сейчас хватает, я бы сказал, что он пока безбрежны й, места достаточно. Выходить на уровень глобальных операторов пока не спешим – там слишком много политики. А мы «2L» – логика логистики. Одна из важнейших задач сегодня – освоение Китая, уже сейчас ведем переговоры с потенциальными партнерами. Все-таки объемы грузопотоков из Азии в Россию и Европу сегодня просто колоссальные, а тропы все старые и работают на них по-старому.

«БИЗНЕС», №193(458) от 16.10.06

Захар Лисин.

Совладелец компании «Мастер Снап»

Производство и продажа ростовых кукол, карнавальных и промокостюмов.

Играв полный рост.

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Дина Щедринская

Захар Лисин, совладелец компании «Мастер Снап», человек молодой, но дела ведет с крайне серьезным выражением лица: а как иначе добиться, чтобы тебя как предпринимателя воспринимали всерьез, если ты производишь и продаешь ростовых кукол.

Все сошлось.

– Детство мое пришлось на самый разгар 1990-х. На моей личности перемены отразились, но для каких-либо свершений я был слишком молод. Помню советские времена, потом рыночную экономику, потом денег не стало, поступления в семейный бюджет закончились, и я пошел работать – грузить вагоны. Чем еще можно было в 14 лет заниматься? После школы поступил в институт, с головой окунулся в студенческую жизнь, и опять случился государственный кризис – дефолт 1998 года. Деньги опять закончились, пришлось уйти в длительный академический отпуск и искать работу. Чем я только ни занимался – работал в турагентстве, разводил людей на модный тогда таймшер, так называемый лохотрон, когда людям предлагалось заплатить $10-15 тыс. за какой-то объект за границей с возможностью ежегодного проживания там не более недели. Я был на низшей ступени, заманивал людей на улице всякими лотереями, а уж потом их брал менеджер и разводил дальше.

– Не били вас за это?

– Били. Еще работал «пакетным несуном» – это люди, которые с огромными сумками неприличного товара бегают по офисам и впаривают его. Сейчас такие «продавцы» ходят по улицам, так как охрана в офисных зданиях стала серьезная. Причем для такой работы нужно было пройти серьезную подготовку, психологические тренинги: сначала человек должен проникнуть через все двери, уметь не воспринимать негатив, ведь из 150 клиентов 130 его посылают и очень жестко. Меня с этой работой забирали в милицию неоднократно. Но нужны были деньги – вот я и шел их зарабатывать, как мог. Были разные аферы, спекуляции – в институте масса знакомых предлагали варианты. Одним нужно вытащить зависшие деньги, другие могут это сделать – мы сводили таких людей и получали свой процент. Постепенно стали ввязываться в совсем опасные мероприятия, которые не для всех хорошо заканчивались: кто-то даже погиб, кому-то пришлось уехать в другую страну. А у меня в 20 лет случился период юношеской депрессии, смешанн ой с неким романтизмом. Я решил, что живу неправильно, – надо устроиться на завод рабочим, стоять у станка, получать зарплату и чувствовать себя спокойно. Я получил квалификацию столяра и пошел делать шайки, кружки и тому подобное, стоял у станка, получал 4 тыс. рублей, все было замечательно, и ничего другого не хотелось. Через восемь месяцев я женился, и мне стало стыдно за самого себя. Тогда я пошел работать системным администратором. В компьютерах не разбирался, но думал, что раз справляюсь с домашней машиной, то и с десятью в офисе смогу. Пустил пыль в глаза работодателям, меня взяли. Компания была довольно интересная, а ее директор оказался страшным аферистом, что мне очень нравилось: мы проворачивали с ним какие-то сезонные кампании. То картошку с урожая хорошо перепродадим, то тараканов поморим, то еще что-то. Быстро и прибыльно. В какой-то момент мы вместе открыли компьютерный сервис, но довольно быстро разругались, наше видение было взаимоисключающим: он хотел быстро заработат ь и поделить деньги, я хотел вкладывать средства в развитие. Короче говоря, мы расстались. И опять пришлось искать себе занятие. В тот момент я вообще был в прекрасном положении: на носу армия, жена беременная, паспорт еще потерял. Все сошлось. Но я уже хорошо разбирался в компьютерах и заделался «мальчиком по вызову» – давал рекламу и ездил по домам, чинил ПК. Ближе к 2002 году стало ясно, что на этом рынке все частники медленно, но верно умрут – людям проще выкинуть компьютер и купить новый, чем вызывать мастера и пытаться реанимировать «железо». Но при этом я имел довольно неплохие заработки и вернулся доучиваться в институт на вечернее отделение, где и познакомился с будущим партнером по сегодняшнему бизнесу.

Мастер с белым билетом.

– Идея заняться куклами зрела во мне очень давно, еще будучи школьником, я ездил по обмену во Францию и видел там всяких Микки-Маусов, зверюшек и т. д. Мой партнер Рамиль проникся идеей, кроме того, у него в жизни тоже были всякие проблемы и назревала своя финансовая катастрофа. Поэтому было принято решение начинать что-то делать. У Рамиля были знакомые в небольшом офисном помещении, и он договорился, что мы будем бесплатно сидеть в большом предбаннике. Это был наш офис, где мы курили и думали, не особо понимая, с чего вообще надо начинать. Головы были забиты экономическими теориями, которые не сильно помогали в жизни, так как были рассчитаны скорее на отлаженный бизнес, инвестиции и т. д., чем на первичное становление процессов. А какие инвестиции, когда наш стартовый капитал путем бесконечных перезаниманий составил $2 тыс.?

– И как вы ими распорядились – купили факсы, компьютеры?

– Мы же решили серьезно взяться за дело, а значит, совмещать с другой работой не могли, поэтому половину денег мы попросту проели. Компьютеры и факсы не купили, зато арендовали в том же офисном здании комнатку, посадили туда выпускниц колледжа по подготовке мастеров по пошиву кукол и стали дела ть портфолио.

– Кто-нибудь уже занимался этим бизнесом в 2001 году?

– Пошивом кукол и прочей бутафории занимались театральные мастерские. Им заказывали костюмы, кукол для больших праздников типа Дня города, для спортивных мероприятий типа юношеских Олимпийских игр, для праздников пива в Лужниках. Но этот рынок в 2001 году не был коммерческим. Мастерские обслуживали крупные государственные заказы и не работали с частниками – им было не интересно выполнять какие-то штучные в смысле количества заказы. Да и спроса тогда не было: пять лет назад ростовые куклы не так густо населяли нашу жизнь.

– Что же вы тогда включили в свое портфолио?

– Мы придумали абстрактного персонажа, похожего на медведя, сделали эскизы, купили материал и сшили его. Нам надо было показать, что мы умеем делать, какие мы замечательные. За два месяца работы ушла как раз вторая тысяча долларов – на материалы и зарплаты девчонкам. Кукла получилась прекрасная, помимо этого мы наделали бутафо рии – бутерброды, бонсай, курицы, коровы и т. д. из папье-маше. Но в какой-то момент наши сотрудницы разбежались: а чего им сидеть, когда заказов нет? Тогда мы с партнером заделались рекламными агентами – ходили по офисам разных компаний и показывали портфолио. И ни черта не добились. Я продолжал подрабатывать на выездах компьютерных, семью было на что содержать, но настали сложные времена, сигарет купить было не на что. Как-то мы отправились на выставку рекламы в «Экспоцентре» и раздали там свои визитки – через месяц у нас появился первый заказчик. За какие-то нереально маленькие сроки и нереально большие деньги нужно было изготовить четырех кукол «Рыжий Ап» для рекламной кампании. Обратились к нам потому, что мы были последней инстанцией, надеждой и оплотом клиента, так как все остальные отказались от проекта. Мы подписали совершенно жуткий договор, где за каждый день просрочки начислялся штраф в 20% от стоимости заказа, то есть $400, совершенно не понимая, во что, собственно, ввязал ись. Наши девочки работать отказались даже за большие деньги, но одна из них познакомила нас с человеком, который многие годы занимался куклами и согласился все сшить. Мы обрадовались, но через неделю узнали, что он не только ничего не собирается делать, но еще и имеет официальный белый билет. Через неделю ожидания пришлось на этого дядечку сильно надавить – он выдал нам контакты театральных мастеров, которые заломили безумные цены. Мы поняли, что при таком раскладе прибыли не будет никакой. Поэтому решили по-хитрому разделить процесс. Поскольку голова куклы – высокохудожественная работа, мы отдали ее мастерам, а образец туловища принесли моей сестре-портнихе с вопросом: «Сможешь?» Она посмотрела и сказала: «Легко». Так мы сэкономили, сотворили четыре шкуры, которые получились изумительного качества, и заработали хорошие деньги – около $4 тыс. чистой прибыли. Радости не было конца, и наши затуманенные институтом мозги приняли решение открыть свой производственный цех. Мы сняли помещени е, купили швейные машинки, посадили швей... В общем, так мы обанкротились во второй раз.

Дядя Вася – супермен.

– Как к вам поступали заказы или должны были поступать?

– У нас был сайт, который я сам сделал. То есть чисто теоретически нас можно было найти, особенно если знать, как мы называемся, но практически заказов просто не было. Тогда мы наконец поняли, что рождение спроса должно быть первичным, а производство вторичным. Поэтому решили сделать рекламу – снова поучаствовать в выставке. Как раз в тот момент крупнейшее рекламное агентство Москвы проводило акцию в Гостином Дворе. Директором этой акции был татарин, с которым мой партнер Рамиль легко нашел общий, буквально родной язык. Нам разрешили совершенно бесплатно ходить по Гостиному Двору и раздавать свои проспекты. Под это дело мы заняли еще денег и сотворили специальную куклу в виде белочки, внутри которой ходила сестра моего знакомого. Кукла получилась настолько удачной, чт о стала символом рекламного мероприятия, и потом пришлось ее тиражировать из-за зверского спроса. На этой волне мы сделали хороший сайт, купили домен, и я занялся его продвижением – единственным возможным способом рекламы в нашем сегменте. Потому что если повесишь щит на дороге, то вряд ли кто-то обратит на него внимание – кому дома может понадобиться ростовая кукла? Я вешал объявление везде, где только можно, и тут же пошли заказы. Хотя и их было крайне мало для выживания. От производственного цеха мы отказались, стали работать с надомниками, но денег все равно катастрофически не хватало. У меня подрастала дочь, надо было опять же кормить семью, поэтому, когда мне предложили поучаствовать в проекте по внедрению районной компьютерной сети, я с энтузиазмом откликнулся, но поставил жесткие условия: мне вот столько денег, свободный график и должность внештатного консультанта по внешнетехническим вопросам. По сути, я должен был сделать все расчеты, подобрать людей и поставить дело на рельс ы. Этим всем я занимался год и ушел – кукольный бизнес резко пошел вверх, а проект с сетью устаканился.

– Как на тот момент выглядела ваша компания?

– Из административной части были мы с партнером и курьеры, которые привозили материалы и доставляли клиентам заказы. Я увеличил штат, нашел менеджеров, которые не только общались с поставщиками и клиентами, но и удачно развивали новые направления бизнеса. Так мы стали не только компанией b2b, но и b2c, предложив целый ряд услуг для частных лиц. Во-первых, мы поняли, что ростовые куклы – довольно дорогое удовольствие, которое не каждый заказчик может себе позволить ради одной промоакции, а если и сможет, то потом эти куклы будут у него где-нибудь бесполезно пылиться. Началось все с того, что одна крупная компания заказала нам под Новый год целое шоу из ростовых кукол. Мы ответили предложением: «А давайте мы их сошьем, вы попользуетесь, заплатите только за аренду и вернете за дальнейшей ненадобностью?» Люди согласились. Так с тала возможной аренда персонажей, которые благодаря шоу заказчика имелись в некотором ассортименте. За последующие два года мы скопили целый багаж героев и запустили аренду костюмов для частных лиц: каждый желающий мог заказать живую открытку, то есть куклу с актером внутри, который приедет по указанному адресу и зачитает любое поздравление. Услуга получилась очень востребованной – она недорогая (от 2000 рублей) и нестандартная. Ее тут же подхватили конкурирующие фирмы. А у нас случился прорыв. И к 2004 году мы снова открыли производственный цех, на этот раз востребованный существующим спросом. У нас появились свои наработки, технологии, опыт, возможности. Сегодня у нас трудятся 20 мастеров, управленческий состав – 10 сотрудников.

– Перечень ваших услуг расширился?

– Да, помимо услуг по производству и аренде кукол мы шьем карнавальные и промокостюмы, делаем портретных кукол, макси, муляжи, всякую бутафорию для оформления витрин, помещений. Правда, отказались недавно от искусственных бутербродов – дешевым китайским мы не конкуренты. Иногда нам заказывают настоящие произведения искусства из пластика, гипса или картона. Тогда привлекаем профессиональных скульпторов, художников, архитекторов. Кроме того, мы срежиссировали свое постановочное шоу, с которым выступаем на праздниках и корпоративных мероприятиях, – за прошлый год таких было проведено примерно 160 штук с разбросом цен от 2 тыс. до 50 тыс. рублей.

– А кто работает внутри кукол?

– Раньше мы называли их промоутерами, но теперь это скорее актеры. Работать внутри куклы может далеко не каждый. Здесь есть своя специфика: амплитуда движений должна быть больше, чем в человеческом облике, нельзя поколбаситься час и вдруг замереть на десять минут, весь эффект убьется. Год назад я сдружился с управой нашего района и создал театральную школу-студию для детей 13-15 лет – нанял им профессиональных педагогов по актерскому мастерству, сценической хореографии. Ребята учатся и с огромным удовольс твием обслуживают все наши рауты и мероприятия в образе кукол. Для уличных акций, конечно, у нас есть штат из четверых взрослых актеров, так как это сложнее, чем работать на празднике. Кроме того, здесь должны быть только проверенные люди, не студенты, которые пришли быстро заработать денег, похалтурили у метро и ушли. Эффект от такой «промоакции» будет скорее отрицательный – какое может быть отношение к фирме, если ее листовки раздает пьяный мужик в костюме супермена? Поэтому всем своим заказчикам мы рекомендуем брать в аренду не только костюм, но и нашего актера, который придаст особый характер своему персонажу. Соглашаются не все – нанимают дядю Васю, потом он падает в обморок от жары. Кукла весит пять килограммов – это как огромная шуба. И есть свои правила эксплуатации, влияющие не только на срок годности самого изделия, но и на здоровье того, кто в нем работает. Нам как-то случайно в руки попал сопроводительный листок испанской кукольной компании, где было написано, что каждые 15 минут актер должен уходить на десятиминутный перерыв, костюмы должны храниться вот так-то, складываться вот так-то. Мы этот документ перевели, дополнили немного и не стесняемся предоставлять его клиентам.

– Из чего вообще делаются куклы и кто их придумывает?

– Делаются из искусственных шкур, синтепона, поролона и специальных конструкций. Раньше куклы весили по 12 кг. Мы доработали технологии, заменили какие-то материалы и облегчили костюмы. А придумывают их наши мастера – рисуют эскизы, фантазируют на тему космических образов, зверей или просто шьют героев из мультиков. За 2005 год нами было сделано 150 кукол, из них 90 – уникальных. В запаснике для аренды сегодня 40 костюмов.

– Промокостюмы тоже сами моделируете?

– Да, и шьем только небольшие партии. Глобальные промокампании с заказом от 1000 костюмов – не наш профиль. Мы беремся за то, от чего отказываются фабрики, – 10-15 платьев со стразами, рюшами. На конвейер их не поставишь, а наши производственн ые мощности позволяют сделать ручную отделку.

Авральный труд.

– Каких клиентов у вас больше всего?

– Рекламных агентств. В Москве всего четыре нормальные съемочные группы, которые делают телевизионные ролики. И все они нас знают, постоянно приходят с заказами на инвентарь. Работа с ними – это всегда аврал. Например, в рекламе Tuborg снимались наши куклы-открывалки. Естественно, костюмы должны идеально сидеть. Съемки завтра, режиссер приехал из Штатов, шкуры надо было сделать вчера, актеры еще не подобраны. Я сидел на кастинге с сантиметром в руках, чтобы, как только отберут людей, сразу снять их мерки. Ролик Mirinda, где головы превращаются в персик, – наша работа. Для Collins мы мастерили оживающие статуи. Сроки и бюджеты как обычно нереальные. Это был рок-н-ролл. За две недели нашим скульпторам нужно было изваять кресло для Пушкина. Но через неделю скульпторы просто исчезли – видимо, поняли, что не справляются. Мы попадали на так ие неустойки, что страшно было представить. Пришлось выходить на профессоров, собирать в подмогу их студентов. В итоге все сделали – кресло было из фанеры, докрашивали под мрамор его в машине по дороге на съемочную площадку.

– Много у вас конкурентов на этом рынке?

– Сегодня около 15 фирм, предлагающих ростовых кукол. Рынок этот как-то сформировался года два назад, то есть появился стабильный спрос на услуги, и тут же случился всплеск. Огромное количество танцевальных коллективов в перерывах между своими гастролями начали подрабатывать в образе кукол – заказывают их производство у театральных мастеров, которые как были десятилетиями, так никуда и не делись. Рынок сегодня стал тесным, появились некрасивые методы борьбы за выживание, поливание грязью конкурентов и т. д. Что касается качества самих кукол, то оно тоже бывает разное. Почему, например, телеканал ТНТ имеет контракты с западными производителями? Потому что они однажды для выкупленного американского шоу заказали в Нижнем Новгороде двух авторских персонажей, получили дерьмо и, как следствие, по шапке от владельцев шоу. Материалы не те, конструкция не та, сшито плохо – мы потом чинили этих кукол.

– Рентабельность этого бизнеса высокая?

– 26-27%. Стандартная наценка на производственные затраты – 100%. Стоимость куклы на рынке – от 20 тыс. рублей, ее производство – от 12 тыс. Бывают заказы гигантских размеров – например, персонажи ИКЕА Валюша и Андрюша, чья цена просто зашкаливает.

– Вам вообще нравится то, чем вы занимаетесь? Все-таки игрушки, зверюшки – несолидно как-то.

– Честно говоря, когда мы только начинали, над нами с партнером в институте все смеялись. Вечернее отделение, люди серьезные учились, с большими зарплатами, говорили «надо нефтью заниматься», а тут мы со своими куклами. Но мне нравится, интересный бизнес, компания растет, занимает 30% рынка. Сейчас вокруг нас столько компаний, брэндов, которые уже не знают, что придумать в борьбе за своего потреб ителя. Мы производим инструменты относительно нового, не замыленного, не приевшегося для российского рынка вида BTL-рекламы.

– Вы не рассматриваете возможность создания единого рекламного агентства?

– Своего – нет, только если рассматривать вариант объединения с уже существующим. Потому что руководить самими процессами BTL-акций – это колоссальный труд. Представляете, что такое 1000 студентов по всей Москве, которые одновременно должны выйти на улицы и раздать листовки? У меня было несколько заказов такого типа, я по дурости взялся. Это должны делать те, кто умеет управлять потоками людей, а не «Мастер Снап».

«БИЗНЕС», №62(327) от 10.04.06

Юрий Берестников.

Предприниматель.

Подготовка крупных сделок по лизингу авиатехники.

Теория пинка.

ТЕКСТ: Наталья Филатова

ФОТО: Александр Басалаев

Иногда большие дела рождаются благодаря каким-то совершенно незначительным подвижкам. Например, один непродленный отпуск привел к тому, что в 1991 году мастер запорожского моторостроительного объединения решил открыть кооператив и перестать подрабатывать у собственных рабочих. Юрий Берестников каждое свое дело начинал с «пинка под зад» от судьбы. Сегодня он занимается тем, что готовит крупные сделки по лизингу авиатехники для крупных банков, а начинал с идеи изготовления теннисной ракетки из титана . По его мнению, ничто не стимулирует человека лучше сильной неудачи.

Пинок первый. Импульсный.

– В 1991 году я жил в Запорожье, квартиры не было, зато была семья и маленький ребенок, а я работал мастером на Запорожском моторостроительном объединении. Зарплата у нас начислялась таким образом, что рабочие зачастую получали больше меня. Так что в свободное от работы время я был вынужден наниматься к собственным рабочим строить им дома, дачи: белим, красим, штукатурим...

Как известно, для того чтобы что-то началось, нужно получить хороший пинок под зад. Я такой получил от своего начальства. Пока я был в отпуске, у меня умер отец, отпуск мне продлить отказались, пришлось всех послать далеко и написать заявление по собственному желанию. Правда, тут как раз случился путч, и мое заявление пролежало без движения почти полмесяца – во время чрезвычайных событий в стране на решение всех кадровых вопросов было наложено вето. В конце концов я в се-таки уволился, и мы с друзьями организовали кооператив, чтобы делать титановые теннисные ракетки.

Это сегодня титан – супердорогое сырье, тогда же вопроса стоимости сырья вообще не существовало как такового: титан просто валялся под ногами, его, чтобы не утилизировать, закапывали в землю. Зато не было никаких форм собственности, нам этот кооператив надо было зарегистрировать в горкоме. Мы туда пришли вчетвером, рассказали: так, мол, и так, хотим зарегистрировать кооператив, теннисные ракетки будем делать. И тут нас спрашивают: «А сколько вас человек?» Мы честно отвечаем: «Четыре. Все перед вами». И тут горкомовец нас спрашивает: «И что, вы вчетвером работать будете?» – «Да нет. Людей собираемся нанять». И тут чиновник произносит гениальную фразу, которая, правда, тут же лишила нас всех надежд на кооператив: «То есть вы собираетесь заниматься эксплуатацией человека?!» Иначе говоря, новую установку на разрешение индивидуальной деятельности они уже выполняли, но стереотипы из к оммунистического прошлого про стахановцев и эксплуатацию человека человеком были живее всех живых.

В общем, в регистрации нам отказали по причине недостатка членов. Зарегистрировались мы только через год, набрав 300 «мертвых душ» знакомых и родственников. Правда, идея выпускать титановые теннисные ракетки тогда уже умерла, и наш кооператив занимался изготовлением рам для электропогрузчиков. Нам даже дали какую-то премию за то, что наше молодое предприятие создало наибольшее количество рабочих мест в городе. Тогда было совершенно сумасшедшее время, при инфляции в несколько тысяч процентов в месяц мы даже не знали, сколько зарабатываем. Хотя деньги были, естественно, основным движущим фактором при начале собственного дела.

Затем молодые запорожские коммерсанты решили заняться первичным рынком и, ничтоже сумняшеся, написали письмо напрямую на «Балканкар», рамы для погрузчиков которого они и делали. Неожиданно от болгар пришел ответ, и за несколько дней переговоров, на кото рые Юрий Берестников с товарищем отправились с сотней долларов в кармане, был заключен контракт на $3,5 млн.

– И тут возник вопрос, как мы будем расплачиваться – валюту тогда легально купить было нельзя. Болгары нас спрашивают: а что у вас есть? Мы звоним в Запорожье: действительно, что у нас есть? Выясняется, что у нас есть прокатная сталь. Далее болгары узнают стоимость прокатной стали на Лондонской бирже, мы делим стоимость нашего контракта на стоимость этого металла, затем каким-то образом переводим все это в погрузчики и заключаем договор. Приехав в Запорожье, мы тут же начали эти еще не существующие погрузчики продавать, и даже продали довольно большое количество. Потом вдруг нам звонят из порта, говорят, что на мое имя пришла баржа и если мы ее за ночь не разгрузим, то будем платить какой-то страшный демередж. Я даже не знал, что это такое, и испугался не хуже министра из рассказа про метранпажа. А утром вслед за баржей приезжают болгары и спрашивают: где наша сталь? Я и х быстро везу в санаторий ЦК КПСС на Форос, там культурная программа, отдых, баня, застолье. А потом честно им говорим: нет стали, продадим погрузчики – купим сталь. Они так и уехали ни с чем, хотя у себя на «Балканкаре», кажется, даже получили какую-то премию за успешно проведенную сделку и налаживание международных торговых отношений.

В результате сложных перипетий обмена российской стали на болгарскую технику болгары сталь так и не получили, потому что к моменту отправки металла внезапно были отменены квоты на его вывоз, а лицензирование еще не вошло в употребление. Попытки Юрия Берестникова обратиться в профильное министерство ни к чему не привели – принимавший замминистра посмотрел на него с недоумением: какие погрузчики, какая сталь? О чем вы думаете, молодой человек? Отечество в опасности! Тогда в стране происходили очередные политические потрясения, и заниматься вопросами лицензирования ввоза-вывоза сырья было недосуг. Между тем пресловутые погрузчики успешно продавалис ь, запорожский кооператив расширялся, на Украине ему стало тесно, и компания открыла филиал в Нижнем Новгороде. Открыла, можно сказать, нахально – в самом центре, практически у кремлевских стен.

– Тогда был 1993 год, время беспредела. Два года местные бандиты вычисляли, кто я такой и кто за мной стоит, отчего я такой наглый. Когда выяснили, что никого нет, я оказался перед выбором: либо работать на бандитов, либо все бросить и уезжать. Получив от судьбы очередной пинок, я улетел в Москву.

Есть люди, которые даже под страхом смертной казни не откажутся от нажитого и будут возить за собой по городам и весям кастрюльки и библиотеки. Юрий Берестников из другого теста – ему ничего не стоит сняться с насиженного места, бросить все и с парой белья и бритвенным станком рвануть осваивать новые территории. Может быть, поэтому ему все и удается.

Пинок второй. Взлетный.

Юрий Берестников сидит в библиотеке собственного загородного дома и, осваивая сложное искусство курения трубки, рассказывает мне, как он приехал в Москву с отрицательным сальдо в $88 тыс., в состоянии, которое русская поговорка описывает словами «ни кола, ни двора». И выясняется, что здесь-то и стартует самолетная история.

– Пришлось опять начинать все с нуля. И тут однокашник, работавший в Инкомбанке, предложил возглавить открывавшееся у них подразделение авиационного лизинга. В России тогда этими вопросами вообще никто не занимался.

Это состояние изучения рынка кто-то из сотрудников, работавших в «Инкомбанке», описывал довольно комично: «Сидел у нас такой тихий мужичок, даже без компьютера, читал какие-то бумажки, приказы министерств и составлял проекты».

– Пару лет я только изучал эту тему. И тщательно изучив, понял, что у нас в стране это невозможно. Тогда не было банков, которые готовы были давать длинные деньги под небольшие проценты. На новые самолеты у авиакомпаний не было денег, а старые требовали ремонта, причем стои мость этого ремонта зачастую превышала стоимость самого самолета. И было понятно, что возможен только лизинг самолетов и авиадвигателей на вторичном рынке. Сейчас на рынке присутствуют восемь крупных авиакомпаний, и процесс купли-продажи самолетов более или менее упорядочен. Тогда же был абсолютный хаос, в котором мне нужно было найти хоть какую-то логику, чтобы уменьшить риски сделки. В 1997 году была создана Инком-авиализинговая компания, зависимая от кредитов банка, но не дочерняя. Первый большой контракт у нас был с «Аэрофлотом» на поставку ему 60 двигателей. Затем мы заключили первый в истории России международный контракт на лизинг самолетов: мы покупали их в Таллине и поставляли в Белоруссию авиакомпании «Белавиа».

– В 1998 году мы непосредственно подошли к тому, что могли кредитовать лизинг новой авиатехники. К августу 1998 года компанией была подготовлена первая в истории России сделка по лизингу авиакомпании «Дальавиа» новых самолетов Ту-204-100 производства авиазавод а «Авиастар».

Сделка готовилась в течение года и к концу июля была полностью согласована сторонами. В августе Юрий Берестников поехал на отдых в Крым, а вернулся оттуда после печально известного августовского вторника, положившего конец многим хорошим начинаниям. Независимому лизингу в том числе.

– Я реально понимал, что заниматься лизингом новых самолетов в России долгое время будет невозможно. Какое-то время компания существовала за счет старых сделок, однако к тому времени стало окончательно ясно, что проведение крупных сделок возможно только при государственной поддержке. Инком-авиализинговая компания к тому времени уже превратилась в группу лизинговых компаний «Лидер», так как Инкомбанк прекратил свое существование. Мы с партнером разделили свои обязанности. Я занимался бизнесом, он – поиском государственных дотаций и привлечением инвестиций.

Но, несмотря на все трудности, из молодой компании «Лидер» после 1998 года не был уволен ни один сотрудник, никому д аже не понизили зарплату.

В 2001 году государство решило провести тендер на лучшую авиализинговую программу, под которую оно выделяло $50 млн. В тендере участвовали пять компаний, хотя реально борьба шла между «Лидером», «Ильюшин финанс» и Финансовой лизинговой компанией. Как известно, в нашей стране для того, чтобы выиграть подобного рода тендер, нужно иметь не столько аргументированную позицию, сколько сильное лобби. У «Лидера» такого лобби не оказалось, в результате компания заняла почетное третье место с отставанием на сотые доли процента. Госфинансирование поделили между собой «Ильюшин финанс» и Финансовая лизинговая компания. «Лидер» остался на бобах.

– На этом рынке могут работать компании, принадлежащие либо банкам, либо крупным корпорациям. На долю компаний, за спиной которых не стоят крупные финансы, остается брокерская деятельность – подготовка и последующая продажа сделок. Так строится рынок во всем мире, а в России это вообще единственно возможная схема. Пр оиграв тендер, я понял, что могу работать только как брокер. Во всем мире брокерская деятельность – это тяжелое, но достаточно уважаемое занятие. Если ты можешь грамотно подготовить крупную сделку и продать ее банку – это значит, что ты профессионал, признанный в отрасли и обладающий непогрешимой репутацией.

Пинок третий. Итоговый.

К моменту осознания своего места на рынке компания «Лидер» наталкивается на непреодолимые противоречия между руководящими лицами. Партнеры расходятся, как мягко обозначает Юрий, «не очень хорошо», что на самом деле означало и взаимные финансовые претензии, и вполне реальные угрозы. За Берестниковым из «Лидера» уходит вся его команда, которая помогает ему основать новую независимую компанию.

Собственно, расставание было тяжелым ударом для обоих партнеров, только каждый пытался остаться на плаву в этой ситуации по-разному. Берестникова интересовало сохранение за его частью бизнеса начатых им и работающих с делок, его партнера – едва ли не физическое устранение теперь уже конкурента. Когда Юрий узнал, что без его участия было проведено собрание акционеров, а также итоги этого собрания, он свалился с инфарктом – в сорок лет. Потом та команда, которая ушла под его руководством, работала с ним, пытаясь сохранить старых деловых партнеров, практически бесплатно: точнее, зарплата платилась, но лишь когда приходили деньги – примерно раз в три месяца.

Можно понять, почему в таких условиях остаются работать на шахтах шахтеры: у них нет выбора, но почему с Берестниковым оставались работать высококвалифицированные юристы, бухгалтер и талантливые менеджеры, объяснить с логических позиций довольно трудно. Это уже вопросы личной привязанности и каких-то особенных человеческих отношений. Некоторое время Берестников «зализывает раны»: сложилась ситуация «пан или пропал», почти такая же, как в 1993-м, когда он сбегал из Нижнего Новгорода. Только там на него «конкретно» наезжали бандиты, и искать з ащиты можно было только у других бандитов. Но Нижний – город маленький, там все «прелести» были в одном экземпляре. В Москве же образца 2003 года появилось много законных способов доказать человеку, что он не прав: на Юрия Берестникова как из рога изобилия посыпались уголовные дела, по которым он проходил главным обвиняемым. Все деньги, которые удалось «спасти» при разделе компании, тратились на адвокатов.

Это «расставание» Юрий называет «еще одним пинком под зад, который был дан, чтобы выше подняться». Сейчас его компания (а на самом деле пять независимых компаний, объединенных общим руководством) занимается подготовкой, ведением и продажей банкам лизинговых сделок с такими лизингополучателями, как авиакомпании «Красноярские авиалинии», «Самара», «Омскавиа», компания по аэродромному наземному обслуживанию «Порт-ВС».

– Мой вид бизнеса – это интеллектуальная деятельность, успешность которой зависит исключительно от собственной активности и от порядочности отношений между партнерами. Моя задача – сохранение равновесия между интересами лизингодателя и лизингополучателя. Я – это своеобразный демпфер между двумя полюсами интересов. Я не имею права склоняться ни в чью сторону, а должен сохранять абсолютную отстраненность и находить компромисс, устраивающий обоих.

– Получается, что вам как представителю интеллектуального труда совершенно не требуется начальный капитал для развития бизнеса?

– Денег нужно ровно столько, чтобы существовать самому и дать возможность существовать собственной команде в течение года – того начального периода, который требуется, чтобы заключенные сделки начали приносить доход.

– Новичкам пробиться трудно? Как я понимаю, это достаточно закрытый бизнес?

– Как и все остальные отрасли. Настойчивость и инициатива – и можно добиться абсолютно всего. Может быть, новичку потребуется больше времени на то, чтобы убедить игроков в своем профессионализме. А так – никакой разницы. Бог дает по намерениям, и чем он и альтруистичнее, тем больше отдача. Я, когда начинал заниматься самостоятельным бизнесом, хотел прежде всего создать такое дело, которое не было бы на меня завязано и могло существовать отдельно от меня и после меня. Сейчас мне достаточно появиться в офисе два-три раза в неделю, остальное время расходуется на переговоры с банками и потенциальными лизингополучателями. Кстати, тот кооператив, который мы, «безжалостные эксплуататоры», основали в 1991 году, сегодня прекрасно существует и процветает, там продолжают работать сотни людей.

У Юрия Берестникова подрастает сын. Содной стороны, мало кто думает о том, чтобы передать дело сыну, когда тому всего два года, но с другой – все-таки сын обязывает к помыслам о наследовании. Юрий живет в деревне, строит поместье. Начал новый бизнес: на прибыли от авиализинговых сделок строит базу отдыха класса люкс где-то под Тверью. Пока проект на стадии строительства, говорить о нем вслух Берестников не хочет. Однако начинающих бизнесменов просит взять на заметку тот факт, что банки дали ему кредит всего лишь под грамотный и толковый бизнес-план. Так что вечное нытье про «нет денег» происходит всего лишь от плаксивости тех, кто не хочет поднять попу от теплого стула.

«БИЗНЕС», №223(242) от 24.11.05

Николай Морозов, Федор Татаров.

Основатели компании «Формула качества»

Электромонтажные работы.

Ток любит смелых.

ТЕКСТ: Михаил Сидоров

ФОТО: Наталья Медведева

Возможно, электромонтажные работы – скучнейшее дело на свете. Но только не для отцов-основателей компании «формула качества» Николая Морозова и Федора Татарова. Николай ведает вопросами экономики и развития «электромонтажного бизнеса». Федор руководит технической стороной дела. Занимаясь проводами и силовыми щитами, эти молодые господа хлебнули такой романтики и стали героями таких сюжетов, что, по словам Ни колая, «просто забыли, что значит скучать, но уяснили очень скучную истину: главное – это опыт и прозрачность бизнеса». «Цена нашего опыта – того, что мы потеряли по неопытности, – около $100 тыс., – конкретизирует Федор. – А ради того чтобы стать прозрачными, мы долгое время жили на $200 в месяц. Чуть не стали прозрачными в прямом смысле этого слова».

Ученье – свет.

Начнем с Николая. Долгий и, прямо скажем, извилистый путь проделал Николай Морозов, прежде чем стать у руля электромонтажной компании. Если кому-то предстоит общение с электромонтажником, то пусть этот кто-то знает: вполне возможно, что ему придется общаться с разносторонне образованной личностью, имеющей впечатляющий жизненный опыт.

Родился Николай в Северодвинске в семье подводников. Шла плавал на субмаринах, мама работала на заводе, где их строили. В начале 1990-х семья переехала в Молдавию, там и застала развал Союза.

Николай окончил среднюю школу и поступи л в Кишиневский государственный университет на факультет философии и психологии.

– В группе учились 24 девочки и один мальчик – я, – со значением отмечает Николай.

Но ни учеба, ни дефицит мальчиков на факультете не освобождали Николая от необходимости зарабатывать на жизнь.

– Семья у нас была небогатая, – говорит Николай. – Так что начиная со второго курса параллельно с учебой я стал где-то что-то зарабатывать.

Сначала будущий руководитель «Формулы качества» возил из соседней Румынии мобильные телефоны, на чем, по его словам, можно было заработать около $80 за выходные.

– Это была чистой воды контрабанда, – говорит он, как бы извиняясь.

Потом Николай с товарищами занялся «табачным бизнесом» – начал возить из Молдавии на Украину сигареты. На табаке он зарабатывал уже по $200 в неделю. Причем поначалу «партизанские» поставки сигарет на Украину контрабандой не считались. Но по мере ужесточения пограничного режима этот бизнес все-таки приобре ли статус контрабанды. И тогда, по словам Николая, ему ничего не оставалось, кроме как торговать едой на рынке.

– Я сам готовил по 80-100 порций мяса с картошкой в день, – с гордостью отмечает Николай. – Это дело у меня покупали торговцы. Кстати, хвалили. Друзья по университету надо мной посмеивались, но тогда у меня просто не было выбора.

А когда пришло время заканчивать университет, оказалось, что все предложенные темы для диплома «расхватали девчонки».

– Я посоветовался с преподавателем, сам осмотрелся, – рассказывает Николай. – И в конце концов решил писать про импотенцию у мужчин среднего возраста. Отличником я никогда не был. Скорее наоборот. Но диплом удался на славу. Тема животрепещущая, а литературы по ней практически не было. Так что на мою защиту собралась вся кафедра. Сокурсники и сокурсницы выступали минут по десять, а меня слушали больше получаса, да еще провожали с аплодисментами.

Когда аплодисменты стихли, Николай устроился психологом в н аркологический диспансер – с героиновыми наркоманами.

– Но психологом я был недолго, – рассказывает он. – Я быстро понял, что это не мое, и уволился. После этого я решил: чтобы нормально зарабатывать, мне нужно получить экономическое образование, – рассказывает Николай. – И поступил на экономику и право в Кишиневскую академию экономических наук. А после окончания понял, что у меня есть только один способ нормально зарабатывать: нужно возвращаться в Россию.

Родина встретила «героя» не слишком дружелюбно. Николай приехал в Санкт-Петербург и смог устроиться только грузчиком на продуктовую базу. «Нормально зарабатывать» там не получалось, зато пришлось ненормально поработать: бригада из пяти человек, включая Николая, перетаскивала по 250 тонн за 12-часовую смену.

– Но вскоре мне позвонил двоюродный брат, – говорит Николай, – и позвал меня в Москву, сказал, что есть какая-то ниша.

Брат.

Братом оказался не кто иной, как Ф едор Татаров. Ему тоже пришлось возвращаться на родину из Молдавии, но он это сделал раньше Николая.

– Я закончил в Кишиневе автодорожный колледж, – рассказывает Федор. – Потом поступил на заочное отделение в транспортную академию. Сразу же после поступления уехал в Москву и стал типичным строителем-гастарбайтером. Несколько лет я совмещал работу в Москве с учебой в Молдавии. Помню, вначале жить в Москве было очень непросто: тяжелая работа на стройках, проблемы с регистрацией, милиция и т. д. Я с самого начала решил, что обязательно попытаюсь открыть свое дело. Быть гастарбайтером мне совсем не улыбалось.

И с самого начала Федор приглядывался, каким именно бизнесом займется его будущая собственная фирма. Через два года работы на стройке он решил, что это будут электромонтажные работы: рентабельность довольно высокая, спрос растет постоянно, специалисты требуются на каждом шагу – и на стройках, и в уже построенных домах, и на предприятиях, и т. д.

– Я закончил ку рсы электромонтажников, – рассказывает Федор. – Потом как следует поработал мастером, поднабрался опыта. Нуа потом позвонил брату в Питер и сказал: хватит горбатиться на кого-то, давай делать свою фирму.

– «Горбатиться» – для грузчика это не метафора, – говорит Николай. – Я тут же собрался и приехал.

Фальстарт.

– Когда я ехал в Москву с $10 в кармане и думал о собственной фирме, – рассказывает Николай, – мне представлялось, что я буду сидеть в кабинете, а ко мне выстроится очередь из желающих дать денег. А как приехал, снова пришлось горбатиться. Причем в качестве подсобного рабочего, потому что мастером был Федор.

– Когда мы организовывали фирму, оказалось, что нам катастрофически не хватает ни образования, ни тем более опыта, – говорит Федор.

– Компанию-то мы, конечно, зарегистрировали, – поясняет Николай. – Но, например, мы не нашли себе толкового бухгалтера. Думаю, не стоит объяснять, что такое бизнес без хорошего бухгалтера. Кроме того, мы не создали механизма обработки заказов, абсолютно не позаботились о том, чтобы заказы к нам поступали систематически. А как мы вели дела, это вообще кошмар: то мы как-то не так договоримся, то что-то не так посчитаем, то что-то не так организуем, то не тех людей привлечем. О, насчет людей. Однажды мы обратились в кадровое агентство и попросили подобрать нам несколько специалистов. Сначала речь шла о десяти, потом о пяти, в конце концов нам нашли только троих. Но, как нас заверили, это специалисты высокой квалификации. Хорошо, отправили их на объект – нужно было сделать проводку в частной квартире. Через два дня приходим на этот объект – там никого. Как выяснилось, эти специалисты умудрились просверлить потолок насквозь, ну и ретировались в неизвестном направлении, чтобы избежать последствий. Расплачиваться, естественно, пришлось нам. Одним словом, кошмар.

Ко всему прочему у братьев не было лицензии, а заниматься электромонтажными работами без этого нельзя. Так что работать они могли только через другие компании, имеющие все необходимые разрешения.

– Так как же вы выжили?

– Мы-то, как видите, выжили, – говорит Николай, – а вот наша фирма не дожила до своего первого годового отчета. Нам пришлось ее продать.

– Помните у Жванецкого: «Тяжело одинокой женщине в Воркуте с гитарой»? – неожиданно спрашивает Федор. – Очень подходит к нам в то время. На самом деле мы были слишком смелыми: приезжие, неопытные, без гражданства (гражданство мы как рожденные на территории РФ и имеющие в РФ родственников получили позже), без серьезных связей, без поддержки – и рвемся на рынок, где крутятся большие деньги. К сожалению, понимание того, что фирма в таких условиях была просто обречена на что-то нехорошее, пришло только после провала.

Сын ошибок трудных.

Однако то, что братья продали свою компанию, отнюдь не означало, что они распрощались с идеей построить собственный бизнес. Николай и Федор снова пошли «горбатиться на кого-то», но, как они хором утверждают, исключительно для того, чтобы научи ться вести дела самостоятельно.

Работа «на кого-то» заключалось в следующем. Братья находили фирмы, которые имели необходимые лицензии, но сами «электромонтажкой» по каким-то причинам не занимались или мало занимались. Эти компании отдавали на откуп Николаю и Федору определенное количество работ. Но при этом рекламировать тот факт, что компания качественно и в срок проводит эти работы, братьям приходилось за свой счет.

– Обучение премудростям бизнеса происходило в боевых условиях, – говорит Николай. – И практически за каждый урок нам приходилось платить. Причем наличными.

Например, очень известному деятелю отечественного шоу-бизнеса потребовалось провести электромонтажные работы в большом загородном доме. Заказ на несколько тысяч долларов, и упускать его просто нельзя. В то время, а это 2003-2004 годы, Николай с Федором зарабатывали по $400-500 в месяц. Тем более заказчик ведет себя по-деловому, ставит конкретные задачи, и условие, что работы будут оплачиваться по факту их выполнения, никаких подозрений не вызывает. Даже кажется вполне разумным. Стоит ли рассказывать дальше? Стоит только отметить, что неоплата сопровождалась угрозами физической расправы. А начинающие бизнесмены при этом не получили около $8 тыс.

– Разве раньше вам не приходилось сталкиваться с подобными вещами?

– Различного кидалова, конечно же, было много. Но в случае с шоуменом нам и в голову не могло прийти, что столь известный и явно небедный человек будет вести себя подобным образом из-за нескольких тысяч долларов.

Но случались и более приятные «уроки». Например, после выполнения заказа от компании – поставщика бамбука, которой нужно было электрифицировать офис и производственное помещение, братья пришли к выводу, что наконец созрели для собственного бизнеса.

– Генеральный директор бамбуковой компании – хороший человек, – говорит Николай. – Во-первых, он вовремя перечислил все деньги. Во-вторых, он практически открыл нам глаза.

– Т о есть?

– Начиная с того, что с заказчиком не обязательно встречаться в офисе, а можно и в ресторане, и заканчивая рекомендациями, как лучше открыть фирму, как это дешевле сделать, как лучше вести бухгалтерию и всю юридическую часть, как нанимать персонал и т. д. В общем, он дал нам много того, чего нам очень не хватало, когда мы мучились с первой фирмой.

Только вперед.

В марте 2005 года Морозов и Татаров зарегистрировали компанию с хвастливым названием «Формула качества».

– Название придумала моя жена, – ненароком замечает Николай.

– Сначала это была «бумажная» фирма, – словно в пику брату говорит Федор. – В том смысле, что какое-то время мы продолжали работать через другие компании. Ведь лицензии у нас так и не было...

– Ох уж эта лицензия! – перебивает Николай. – Все, что зарабатывали, мы откладывали на нее. Питались так, чтобы не умереть с голода.

– А сколько стоит лицензия?

– Мы получили две лицензии – на строительство и на проектирование, – рассказывает Федор. – Госпошлина за оба удовольствия составила что-то около 60 тыс. рублей. Голодать мы, конечно, не голодали, – говорит он, оглядываясь на брата, – но в то время для нас это были деньги.

Однако сложность получения лицензий заключалась не только и столько в деньгах, сколько в том, что для их получения в компании должно было работать определенное количество дипломированных строителей и проектировщиков. Так что братьям пришлось копить не только деньги, но и специалистов, набирая их среди знакомых по различным прошлым местам работы. С тем и другим братья справились месяца за два.

– Всего в «Формулу качества» устроились 15 специалистов, – говорит Федор. – Но потом началась текучка. И в среднем у нас работали пять-десять человек.

В первое время оборот компании составлял в районе 200 тыс. в месяц. При этом около 70% уходило на содержание фирмы, включая налоги, зарплаты, расходы на инструмент, тран спорт, рекламу и т. д.

Как только компания получила лицензию, сразу взяла курс на офисы и магазины и постепенно стала отходить от заказов на работы в частных квартирах.

– Ведь частник то сначала захочет розетку в одном углу, а сделаешь – он вдруг захочет перенести ее в другой угол. Много возни, и все бесплатно, – говорит Федор. – Когда же работаешь с компанией, то каждое изменение в проекте отдельно оплачивается.

– И как вы привлекали корпоративных заказчиков?

– Пожалуй, больше всего заказов мы получаем по рекомендациям своих старых клиентов, – рассказывает Николай. – Что-то получаем через знакомых строителей. А кроме того, мы рекламируемся.

Окончательный переход от частных заказчиков к корпоративным знаменовал собой заказ на электрификацию ветеринарной клиники в Марьине. Причем, по уверениям братьев, дело было далеко не только в деньгах (а это, кстати, 90 тыс. рублей). «Формула качества» продемонстрировала настолько слаженную и в то же время опе ративную работу, что братьям стало окончательно ясно: их бизнес состоялся, и компания способна на большее.

«Большим» стал заказ от известной сети супермаркетов, который постепенно стал поднимать их на новый материальный уровень. Оборот сначала удвоился, а потом утроился. Количество работников достигло 25 человек. И при этом, по словам Федора, повысилась рентабельность работ:

– Мы научились и работать быстрее, и на материалах экономить – и все без потерь в качестве.

– Мы все-таки «Формула качества»! – вставляет Николай. – Кстати, над супермаркетами мы работаем до сих пор.

– А что вы будете делать, когда закончится этот заказ?

Братьев этот вопрос абсолютно не смущает. Наоборот, они начинают отвечать на него с таким воодушевлением, что трудно понять, кто из них что говорит. Но в целом это выглядит примерно так:

– Во-первых, массу заказов от офисов и магазинов мы выполняем уже сейчас, параллельно. Во-вторых, людей, которые, несмотря на дикие сложности, смогли построить прозрачный, добротный бизнес, уже не способно остановить ничто: мы будем штурмовать все, что можно и нельзя, участвовать во всех конкурсах и отчаянно рекламироваться. Короче, «Формула качества» будет жить и развиваться.

«БИЗНЕС», №100(365) от 06.06.06

Юлия Войтенко, Дарья Голевко.

Совладелицы обувной компании.

Продажа итальянской обуви.

В колее тенденции.

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Наталья Медведева

Юлия Войтенко и Дарья Голевко в свои 24 года уже совладелицы итальянской обувной компании. Продают 10 тыс. пар туфелек в год и, по-моему, сами не осознают всех масштабов происходящего.

Колесят себе по миру, выставляют новые коллекции, открывают магазины и мечтают построить маленькую фабрику где-нибудь на побережье Средиземного моря. Благо есть в этой сказке итальянский волшебник, кот орый исполняет желания.

Муза присутствует.

Юля достала из сумки ноутбук, подозрительно изучила людей, пьющих кофе за соседними столиками, и принялась выуживать нужные файлы из папок.

– Я вам сейчас покажу нашу новую коллекцию босоножек, которую в Москве еще никто не видел. Большая тайна.

– Почему тайна?

– Конкуренты могут идеи украсть. Конструкции, сочетания материалов, методы крепления.

– Вы сами их придумываете?

– Да, это наша прямая обязанность – придумывать и рисовать. Мы отвечаем за весь дизайн и промышленное производство. Когда только начинали, пытались создавать что-то прекрасное, на грани искусства, но быстро поняли, что заработать деньги на этом сложно. Сейчас опираемся на собственный опыт продаж – что удобно, что не удобно, тенденции. Если выпадешь из тенденции, то ничего не продашь.

– Как определяются тенденции?

– Есть специальные агентства, которые их создают и потом пакет ом продают ведущим компаниям и домам моды. Стоят миллионы долларов. Технологии таковы: сотрудники агентств путешествуют по миру, внедряются в толпу и пытаются уловить настроения масс. Например, люди стали носить широкие свитера. Агенты чувствуют, что это пойдет, и делают из этого тенденцию, которая в свою очередь делает продажи. Мир моды уже давно превратился в большую коммерческую структуру.

На этой прозаической ноте к разговору присоединяется Даша:

– Если нет денег на пакет тенденций, то остается посещать выставки, отслеживать направления и руководствоваться собственным чутьем. Когда ты в этом крутишься, то обязательно начинаешь чувствовать, куда пойдет движение моды.

– С чего вообще начинается обувь?

– С колодки, – продолжает Юля. (Они так потом и будут отвечать на вопросы по очереди, дополняя друг друга.) – Это самое дорогое и важное в обуви. Даже если людям очень нравится модель, а высота каблука с высотой колодки не выверены, не совпадают пропорции , объемы, то покупать не будут. Есть мастера, которые делают колодки хорошо, есть, которые плохо. Мы с Дашей собственноручно из дерева их не выпиливаем, не разрабатываем полноты. Наше дело – формы. Мы делаем эскизы и отправляем их на производство.

– Сколько разрабатывается коллекция от рисунка до готовой продукции?

Юля: Шесть месяцев. Но вообще сложно сказать, сколько она разрабатывается. Можно за неделю все нарисовать. Все-таки муза присутствует. Пришла в голову продаваемая идея – ты победил.

Как минимум Versace.

– Как все начиналось?

Даша: На втором курсе Института легкой промышленности нас отправили на конкурс молодых дизайнеров в рамках выставки Mosshoes – мы делали с Юлей две разные коллекции обуви, и из трех номинаций выиграли в двух.

Юля: На этой выставке к нам пристал какой-то итальянец со словами: «А что это за сапоги такие на вас?» Мы ему говорим: «Сами сшили». А он нам: «Что вы врете, что вы может е сами сшить, валенки если только».

Даша: Ага, и валенки называл «бабушками». Итальянец нам не поверил, стал смеяться. Наше самомнение и гордость взыграли, и на следующий день мы приволокли ему огромные тюки, набитые обувью, которую сшили для себя и подруг. Итальянцу понравились некоторые идеи, и он купил лекала за $100. Тут же с других стендов прибежали еще какие-то иностранцы и стали скупать по $50 все, что осталось. Я даже помню, как мы шли потом по улице: весна, солнечный день, у каждой в кошельке по $150 и ощущение несметного богатства. Мы страшно радовались, думали, что теперь нас будут везде приглашать, станем как минимум Versace.

– А на самом деле?

Юля: Через две недели мы уехали в Неаполь. Итальянец оказался топ-менеджером крупной обувной компании и пригласил нас на фабрику попробовать свои силы. Нам оплатили билеты и проживание. На карманные расходы скребли по сусекам.

Даша: Это было очень интересно – опыт на реальном производстве. Мы моделиров али туфли и даже какие-то пиджаки. Всего по чуть-чуть. Вернувшись в Москву, стали рисовать новые эскизы и высылали их в Италию. Наши идеи использовали, показывали на выставках. Думаю, у крупных компаний в каждой стране есть такие девочки, которые реализуют интересные идеи совершенно бесплатно. Управляющий нам рассказывал, что ему в день приходит миллион писем. Люди пытаются сделать все, чтобы их заметили.

– И сколько вы так работали, ничего не зарабатывая?

Юля: Полтора года. Иногда нас брали на выставки, но никаких серьезных перспектив не обещали, а мы их и не ждали. Я шила дома на заказ шубы, одежду подружкам. А потом мы придумали джинсы с вывернутыми швами, показали их итальянцу, а он и говорит: «Давайте создадим джинсовую марку». Мы ему: «Давайте».

Даша: У итальянца была знакомая китаянка, которая должна была сшить эти джинсы. Хорошо она тогда заработала – наплела, что ничего не получилось, а сама благополучно сделала проект налево. Недавно, кстати, в этом пр изналась. Короче говоря, после этого мы решили заняться обувью.

Первый блин комом.

Юля: Свою первую коллекцию мы разработали в 2001 году. Под это дело итальянец даже открыл отдельную компанию.

Даша: Эскизы отправили на фабрику в Италии, но оказалось, что сделать полноценную коллекцию не так просто. Наши рисунки были невнятными и непрофессиональными, и, как следствие, получилось не совсем то, что мы хотели. Но тогда подумали: плохая фабрика, мы все не так себе представляли.

– Вам наконец-то заплатили?

Даша: Ничего нам не заплатили.

Юля: Итальянец посадил нас перед собой и спросил: «Девушки, давайте определимся, чего вы хотите: вырасти вместе со мной, стать знаменитыми и иметь долю в компании или получать зарплату, которая никогда не вырастет выше определенной суммы?» Естественно, мы выбрали долю в компании. Акционер – как это звучит, когда тебе 20 лет.

– Сколько вы получили акций?

Юля: По 19%. У итальянца были связи в Америке, и он решил, что для начала нужно выходить на тот рынок. В Нью-Йорке все очень просто: зарегистрировать компанию можно прямо по телефону. Так и сделали – юридически мы существовали в Америке, фактически – разрабатывали коллекцию в России и размещали заказы на производстве в Италии.

Даша: Первая коллекция не пошла – не было налаженной системы показов, сбыта. Вторую мы представили на выставке в Лас-Вегасе, и пошли продажи. Реализовать удалось около 1000 пар.

– Как выглядит система показов и сбыта?

Юля: Представители магазинов посещают выставки и шоу-румы, где отбирают модели и заказывают определенное количество пар нужных размеров и цветов. Производитель выполняет заказ и обеспечивает доставку.

– Система заработала, и дело пошло?

Даша: Нет, начались жуткие проблемы с производителями. Эту часть процесса мы упустили из вида, так как просто не имели опыта. Фабрика опаздывала с поставками или делала обувь не тех цветов и размеров. Клиенты возвращали заказы. Из 1000 пар 600 пришли обратно. Мы попытались выпустить третью коллекцию, но ничего не получилось, магазины нам уже не доверяли, марка была дискредитирована. Пришлось поменять имя: мы закрыли американскую компанию и открыли новую в Неаполе.

Китайцы не умеют придумывать.

Юля: В Неаполе мы сняли офис и все начали сначала. На этот раз старались развиваться по уму – строили отношения с фабрикой, общались с заказчиками, налаживали поставки. В первую очередь стало ясно, что необходимо наше постоянное присутствие на производстве. Каждый элемент обуви, каждое комплектующее делается отдельно. С мастерами нужно сидеть – сначала в колодочном цеху, потом в прошивочном и т. д.

Даша: Мастера делают обувь только так, как привыкли, и не желают ничего менять. Юля однажды доспорилась с одним до того, что он схватил все колодки и со словами: «Убирайся отсюда, видеть тебя больше не хочу» выкинул их в окно.

– Вы переехали жить в Италию?

Даша: Нельзя сказать, что мы туда переехали, но приходилось проводить там довольно много времени. До сих пор три недели там, две недели здесь, постоянно мотаемся.

– Новая попытка удалась?

Юля: Да, мы увеличили объемы продаж до 2000 пар и в декабре 2002 года открыли свой магазин в Нью-Йорке. Итальянец ушел с поста топ-менеджера и полностью сосредоточился на нашей новой компании Dariju (производное слово от наших имен – Дарья и Джулия).

– Сколько он в вас денег инвестировал? Возможно это вообще посчитать?

Юля: Ой, много. Но он богатый человек и поверил в нас. Ему было просто интересно, сможем ли мы пробиться в мир моды, где русских вообще нет. И теперь он получает удовольствие от всего, что происходит: ему нравится мысль, что он делает обувь, нравится тусоваться в модных кругах, рассказывая людям о том, как он ее делает.

– Почему вы работали только на Америку и не выходили на итальянский рынок?

Даша: Рынок обуви перенасыщен, все норовят ее производить. Довольно сложно найти агента, который будет тобой заниматься, и сложно держать конкурентоспособные цены. Два года назад открыли квоты на китайскую продукцию, и она заполонила Европу. Стоит 20 евро, а выглядит как итальянская. Нам производство обходится в 35 евро, как тут конкурировать! Выжить в такой ситуации можно только за счет дизайна и идеи. Китайцы делают все и любого качества, но они не умеют придумывать.

Юля: В Италии сейчас кризис на фабриках. Те, кто производит дорогие марки (Gucci, Prada, Sergio Rosso), живут по-прежнему хорошо, а вот марки среднего класса сильно душат китайцы. Но мы вышли на этот рынок с прошлого сезона.

– А как обстоят дела в Америке?

Даша: Да в Америке все китайское.

– Как же вы там выживаете?

Юля: За счет аксессуаров – ремешки, кошельки. Не могу сказать, что наш магазин там очень успешно функционирует. Убытков нет, но и прибыли большой не приносит. Исключительно на имя работает.

– Почему не продвигаетесь в остальную Европу, помимо Италии?

Даша: Пока не нашли выходов. Чтобы в Европе попасть к хорошему агенту или в хороший шоу-рум, нужны связи, да и их недостаточно. Часто приходится давать взятки.

Юля: Там все на «откатах». Кто-то тебя с кем-то свел – плати ему 10%. Чем цепочка знакомств длиннее, тем меньше наш заработок – со стандартных 50% накрутки на себестоимость нам остается не более 20%.

«Наша работа – ходить и улыбаться»

– Как и когда вы вышли на Россию?

Юля: Этим летом попробовали выставить коллекцию в некоторых магазинах. Выходили через знакомых, буквально обзванивали друзей в поисках нужных контактов.

– «Откаты»?

Юля: Не платили, но, видимо, надо было.

Даша: Наша обувь продается на Рублевке в магазине «Кувырком», в Смоленском пассаже, в одиночных бутиках.

– Какая у вас ценовая категория?

Юля: Босоножки 200-300 евро, с апоги до 600 евро. Обувь медиум-хай-класса.

– Как реагируют москвичи?

Даша: Российские потребители очень привязаны к понятию брэнда. Психология на уровне «если Gucci, надо брать». Мало людей, которые способны принимать решение, основанное на внутренних ценностях, а не на рекламе в глянцевых журналах. Поэтому важно сохранить низкие цены. Но магазины нам этого не дают сделать – их стандартная накрутка 300%.

– Какие у вас сейчас объемы производства?

Даша: 10 тыс. пар в год.

Юля: В Италии мы ведем переговоры с агентами, которые будут двигать брэнд в России.

– Не проще найти российских агентов?

Юля: А на российский рынок невозможно зайти изнутри. У магазинов все та же психология – «если в Италии сказали, что это круто, значит, надо брать». А если просто придут две девочки, то «кто вы такие и с чего решили, что мы будем с вами работать».

– Какова ваша доля в компании на сегодняшний день?

Юля: По 30% у меня и Даши.

– Планируете открывать свой магазин в Москве?

Даша: Очень даже планируем, но это дикие вложения и новый рынок для нашего итальянского инвестора. Поэтому мы ищем партнеров, которые поделятся опытом.

– Насколько развит российский обувной рынок?

Юля: Вы даже не представляете, насколько! Под большинством иностранных торговых марок скрываются российско-китайские производства. Даша: А кто купит туфли «от Васи Пупкина»?

– А кто покупает туфли от Dariju?

Даша: Девушки, которые не могут себе позволить туфли Prada за 700 евро, но не хотят покупать подделку на рынке.

Юля: Красивые девушки, которые интересуются модой. Наша обувь не для «странных» людей, она буржуазная.

– Приходится вариться в светских тусовках?

Даша: Это наша работа – ходить и улыбаться. «Ой, Леночка, мы такие туфельки привезли, заходи, посмотришь». На этом все и держится. Нужно знать мальчиков, у которых есть девочки, которым они покупают дорогие туфли.

– В ы задумывались, что бы было, не встреть вы когда-то итальянца на выставке?

Юля: Работали бы, наверное, как и многие другие выпускники Института легкой промышленности, в крупных российских компаниях, производящих обувь и одежду в Китае.

Даша: Хотя Китай нам, безусловно, тоже очень интересен. Просто мы пока не дотягиваем по объемам до них.

– Как вы видите свое дальнейшее развитие? Продать торговую марку на пике, сделать из всего этого семейный бизнес или войти в состав известного дома моды?

Даша: Мы хотим сделать свою крепкую компанию. Чтобы потом дети в ней работали, внуки. В России это не особо распространено, а так хочется.

Юля: И не ограничиваться только обувью. И чтобы своя фабрика, экспериментальный цех. Целое хозяйство.

«БИЗНЕС», №191(210) от 11.10.05

Джерри Рудитсер.

Владелец Coffee Bean.

Сеть кофеен.

Маленькая империя кофе.

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Дина Щедринская

Джерри Рудитсер, владелец сети Coffee Bean, приехал в 1991 году в Россию для того, чтобы поучаствовать в процессе формирования нового русского сознания – открытого и уверенного в том, что такая простая радость жизни, как чашка хорошего кофе с пирожным, доступна не только богатым людям, но и студентам и пенсионерам.

И я рванул...

– У всех, кто знакомится со мной, возникает резонный вопрос: говорит по-русски, паспорт американский и зовут Джерри – почему? Отвечаю: мне было 12 л ет, когда родители эмигрировали из Минска в Нью-Йорк. Там сразу же началось мое общепитовское образование – вплоть до окончания университета я подрабатывал в маленьких кафешках: мыл полы, посуду, ощипывал курицу, готовил сэндвичи и т. д. Отчетливых планов на жизнь не было очень долго – во время обучения я сменил кучу профилей от авиаконструктора до программиста. Глядя на профессоров в рубашках и галстуках, понимал, что таким же быть не хочу. Тянуло путешествовать. Есть известная американская фраза: хочешь увидеть мир, запишись в военно-морской флот. Пробовал – так как по зрению в армию не попал, пошел на курсы гражданских пилотов, но прямо перед выдачей корочки передумал: лучше управлять авиакомпанией, чем водить самолет, как шофер – автобус. В итоге, став дипломированным специалистом, серьезно задумался о будущем: в той небольшой компании, где я последний год подрабатывал программистом, перспектив роста не ожидалось, нужно было либо идти в более солидную фирму, либо вообще менять обла сть деятельности. Стал все взвешивать: молодой, семьи нет... А почему бы не рвануть куда-нибудь, ведь ничего не теряю. И такая возможность подвернулась: мама в парке познакомилась с человеком, который только что приехал из России и рассказал ей, как там все бурлит и как надо срочно ехать зарабатывать деньги. Мама пришла домой и говорит: ты хотел куда-нибудь рвануть – вот и поезжай в Москву. Я встретился с этим человеком, пообщался, он пообещал свести с нужными людьми. Загвоздка была только в деньгах – ни у него, ни у меня не оказалось средств на авиабилеты. Пришлось занимать у родителей, а остальные родственники помогли сформировать портфель идей, с которыми я мог бы покорить страну. И я рванул.

– Как вы представляли себе Россию?

– Никак. Вообще не представлял – какие потребности у жителей, какие процессы на рынке. Но я же был программистом, поэтому планировал заниматься высокими технологиями. Наивно, конечно, планировал. Когда в 1991 году я приехал, то очень быстро пон ял, что народу сейчас не до того: все вокруг торговали чулками, помадой и зонтиками. Человек, с которым я полетел, никогда не занимался ширпотребом – ему, как и мне, были интересны большие индустриальные проекты. Вот мы и ходили по пищевым заводам и уговаривали директоров вложиться в модернизацию производств – современные колбасные мини-цеха. На нас смотрели как на пришельцев. Все вокруг разлагалось, а тут два парня: купите, мы установим и поможем заработать. В принципе если бы мы тогда сами собрали денег, то сегодня были бы монстрами на этом рынке.

– Разочаровались?

– Нет, наоборот, нас захватила всеобщая эйфория. Однако второй проект – обеспечение министерств спутниковой международной связью – тоже провалился. Тогда случилось самое крупное кидалово в моей жизни. Причем с неожиданной стороны. Я должен был провести переговоры и свести поставщиков оборудования с заказчиками. Американская компания поставляла аппаратуру, российская – лицензии, разрешения, юридическую и тех ническую поддержку. Но московские чиновники предложили еще и частичное финансовое участие с целью увеличения доли в партнерстве. Все урегулирование длилось год, в итоге из США пришли никуда не годные железки, а сами люди просто исчезли. Министры были в шоке. До сих пор удивляюсь, как меня тогда не пристрелили. Однако мне хватило наглости попытаться запустить на старых связях еще один проект – создание сервисной сети по продаже и обслуживанию пейджеров, которые на тот момент еще не дошли до России. Для этого требовалось уговорить американскую сотовую компанию экспортировать в Москву старое оборудование, которое давно сменилось и валялось без надобности. К сожалению, люди не восприняли мою идею всерьез: «Да вы что, какие пейджеры, в России медведи по улицам ходят».

Пахнет как Poison.

– Как-то в США я познакомился с еще один эмигрантом – он, в отличие от меня, интересовался предельно приземленными вещами и испытывал неуемное желание вернуться в Россию и построить там свой бизнес. Перед отъездом он попросил меня помочь найти какие-нибудь подарки для родственников. Я пришел к другому знакомому, который только что закрыл магазин «Все по доллару» и спросил: «Слушай, у тебя подарки есть?» Он: «Заходи и выбирай, не знаю, куда деть весь этот хлам». Буквально за $10 я купил коробку очень дешевых духов. Через неделю звонок из Москвы: «Еще есть? Это какой-то клад! Я начал дарить – люди просят еще. Срочно закупай в гигантских количествах!» Из магазина я все выгреб, поэтому стал звонить дистрибуторам, но их цена, естественно, оказалась в три раза выше. Решение было найдено мгновенно: за неделю я нанял химика, который придумал состав вещества, дизайнерскую фирму, которая разработала упаковку, и заключил контракт с производством на розлив. Себестоимость флакона обходилась в 50 центов. Российская таможня в 1992 году как таковая не функционировала, парфюмерный рынок тоже только зарождался – на Тверской был магазин Nina Ricci, Yves Rocher – и повсюду «Тройной» одеколон на выбор. Мы везли свои духи в красивой маленькой коробочке, на которой было написано: «Пахнет как Poison», самолетами. Товар распихивался по магазинам и разлетался влет – от $3 до $5 за штуку (оригинал Christian Dior стоил $40). Я в этом бизнесе полностью отвечал за контрактное производство в США, партнеры рулили делами в России. Все пошло на ура, деньги сыпались, и ребята расслабились – конкуренты нашу идею моментально подхватили, и шальные заработки кончились. Я предлагал сосредоточиться на развитии, создании брэнда, но никак не мог влиять на маркетинговые процессы в Москве. В конце концов бизнес пришлось свернуть. Это был последний раз, когда я делегировал полномочия управления компанией на месте продаж.

– И вы переехали в Россию?

– Да. Год-полтора особо ничего не предпринимал. Потом случайно забрел на измайловский спортивный рынок – цены были настолько смешными по сравнению с американскими, что хотелось купить все. Один продавец насто лько поразил меня талантом «впаривания», что я предложил ему организовать совместную компанию по импорту лыжного обмундирования западных производителей. Все оказалось довольно просто: обзвонив несколько заводов в Штатах и Европе, я договорился о поставках. Дело уперлось как обычно в деньги, которые опять одолжили родители. Первая партия была распродана за три дня. Прибыль оказалась весьма неплохой и тут же ушла на новую закупку. Так мы разрослись, и в 1994 году наш «Триал-спорт» стал первой серьезной оптовой фирмой на российском спортивном рынке. Но вскоре я продал свою долю в бизнесе – опять случились разногласия в управлении.

Гадкие элементы.

– Незадолго до этого в моей жизни произошло четвертое роковое знакомство – на этот раз с прекрасной девушкой Юлей, которой я рассказал о своей давней идее открыть в Москве некий гибрид кофейни и магазина кофе в одном лице. В России начала 1990-х в любом заведении обязательно стояла «турочка», при эт ом найти приличный напиток было невозможно. Пока я все еще исполнял обязательства по спортивному бизнесу, труды организации нового дела взяла на себя моя подруга. С площадями нам повезло – нашлись знакомые арендодатели и предоставили 30 квадратных метров на Кузнецком мосту. Там в 1996 году мы устроили маленький магазинчик и три столика (инвестиции составили $30 тыс.). Название изобретать не стали: Coffee Bean – так в то время называлась каждая вторая кофейня в Америке. И формат был неслучайным: для успешной продажи хорошего и дорогого кофе требовалась дегустация. Поэтому мы поставили машину, которая варила клиенту напиток выбранного им сорта.

Все тонкости бизнеса постигали сами – перед отбором сортов зерен на закупку посещали семинары, читали книжки, сами дегустировали. Поставки заказывали как у американских, так и у российских оптовиков. Самым сложным этапом был поиск и обучение персонала: по размещенным объявлениям о работе звонили люди, выслушивали требования, что это торгов ля, 12 часов на ногах. «Сможете?» – «Да». – «А 12 часов еще и улыбаться?» – «Я вам что, лошадь?» И вешали трубку. Юля лично проводила тренинги по воспитанию голливудской вежливости у всех наших продавцов. Хитрость заключалась в том, что мы хотели сделать дорогой кофе доступным каждому. По этому поводу в дизайне интерьера избегали пафосности, золота, канделябров – так любой входящий человек чувствовал себя комфортно. Нужно было преодолеть психологическую зажатость русских людей – вы имеете право получить любой продукт вне зависимости от социального положения.

– Что-то мне подсказывает, не сразу это получилось...

– Да, первые месяцы Юля и продавцы буквально лежали поперек стойки и плевали в потолок. Народ боялся – раз так все красиво, значит, дорого, значит, для богатых, значит, меня не будут рады видеть. Переломить ситуацию удалось только благодаря выправке персонала – те редкие смелые посетители, что заглядывали к нам хоть раз, обязательно возвращались. Ведь мы каждому говорили: «Здравствуйте», рассказывали о сортах кофе, предлагали попробовать на вкус... Хотя бывали случаи, когда человек видел идущего к нему навстречу улыбающегося продавца и выбегал на улицу. Страшно. Потом возвращался и спрашивал: «Я вас откуда-то знаю?»

– Сколько потребовалось времени на адаптацию клиентов?

– Год. И люди пошли целыми компаниями, сидели уже на полу, так как столиков не хватало на всех желающих. Причем схема была одинаковая: тот самый зашуганный клиент возвращался узнать, откуда его знает продавец, соглашался попробовать эспрессо (других называний он просто никогда не слышал) и на следующий день приводил троих друзей, чтобы показать им, какой он крутой. Клиенту говорили: «О, здравствуйте, как хорошо, что вы опять к нам пришли, что будете пить сегодня?» И он, уже изучив на нашем стенде ассортимент, гордо отвечал: «Капучино!» Друзья выпадали в осадок.

– Ваши цены шокировали?

– У нормального продукта есть своя цена, и она отличалась всег о в три раза от кофе на рынке. Но и вкусовая разница чувствовалась. Клиенты у нас были совершенно разные, иногда приходила пенсионерка: «Я тут чуть-чуть наскребла, хочу себя порадовать», и мы заворачивали ей 50 граммов какого-нибудь редкого сорта, а иногда заходили обеспеченные бизнесмены и покупали сразу 3 кг зерен. Такими темпами в феврале 1998 года мы открыли свою вторую кофейню на Покровке. Здание нуждалось в глобальной реконструкции – раньше там была советская пельменная, потом шашлычная, зал игровых автоматов... Проще было все сломать и построить заново. Но денег наскребли только на ремонт. И применили дешевый, но спасительный прием, подсмотренный в нью-йоркской кофейне: там посередине зала стоял большой оранжевый столб, который казался изюминкой интерьера, а на самом деле прятал в себе канализационную трубу с верхнего этажа. Хочешь что-то скрыть – поставь это на самое видное место. Поэтому все гадкие хозяйственные элементы помещения мы выкрасили в яркий цвет. На тот момент это б ыло очень стильно. На всю организацию потратили $85 тыс. – площадь второй кофейни составила уже 250 квадратных метров, и формат неизбежно сместился в «питейную» сторону: мы все заставили столиками и витринами со сладостями, а магазин сместился в маленький уголок. Профессиональных кондитеров на работу брать не стали, просто пригласили нескольких ребят из училищ, поставили в ряд и показали с Юлей мастер-класс по десертам, предварительно почитав кулинарной литературы. Кроме того, на Покровке мы внедрили новую услугу – кофе на вынос. Для этого пришлось перенести открытие с десяти утра на восемь. Никто не верил в успех этой идеи: «Да кому вы нужны так рано?!» При этом в Америке подобные заведения открываются и вовсе в шесть – большинство деловых людей предпочитают завтракать по пути на работу. В Москве в первые два года не было никого – а теперь самая очередь в девять утра.

– Как вы пережили кризис 1998 года?

– Кофейня раскрутилась как раз к лету – приходили студенты, покупа ли по три куска торта и пять стаканов кофе. После дефолта ситуация, конечно, изменилась, но клиентов меньше не стало, заказы поскромнели. Бизнес просел – средний чек сильно упал. Но нам все равно было легче, чем ресторанам. Люди даже в трудные времена встречались и общались – формат кофейни позволял им делать это с небольшими затратами, в отличие от «едальных» заведений, где чашкой кофе не отделаешься.

Замкнутый круг.

– Как скоро у вас в России появились конкуренты?

– Как только все очухались – в 1999 году. «Кофе Хауз», «Шоколадница», «Кофе Тун», Montana Coffee, «Кофемания» и т. д. Могу сказать, что мы были только рады наполнению рынка – конкуренты помогали нам, во-первых, популяризировать кофепитие, во-вторых, разгрузить Coffee Bean, забрав у нас тех клиентов, которые стояли по 45 минут в очереди за чашкой кофе. Это позволило сохранить позитивный имидж услуги в целом. При этом все компании изначально отличались набором сервисов. Н апример, продажей зерен никто не занимался. Зато, в отличие от нас, многие расширились до полноценного кафе и предложили посетителям кухню – салаты, супы, вторые блюда. Такое смешение функций призвано поднять доход с площади. Но, на мой взгляд, люди приходят в бар, ресторан или кофейню за определенным ощущением – хорошо выпить, вкусно поесть или выпить кофе. Поэтому в баре по определению должно быть много сортов пива и легкая закуска, в ресторане – наоборот. Размывание формата усиливает конкуренцию – заведение автоматически вылезает на несколько рынков сразу. При этом ни одна услуга не представлена в идеальном качестве. Мы избегаем такого эффекта и пока держимся в четкой нише.

– Вы считаете, кофейня в чистом виде имеет шансы на выживание?

– И да, и нет. Я не зарекаюсь, что Coffee Bean никогда не станет кафе. Учитывая российские климатические и ментальные особенности, мы уже задумываемся над введением в меню супов – уж очень они здесь популярны. Даже американский кофейны й гигант SТекст:r Bucks, который до прошлого года тоже не кормил своих клиентов, изменил тактику: давление акционеров, требующих прироста прибыли от каждой точки на 5% ежегодно, привело к тому, что сеть начала делать бутерброды и салаты, прибегнув к увеличению среднего чека, не увеличивая количество клиентов. А как иначе добиться результатов, если у тебя стоит очередь за дверью заведения с шести утра?

– А насколько вообще прибылен кофейный бизнес?

– В 2000 году все газеты писали, что он суперприбыльный. Это не так. Математика простая: себестоимость чашки кофе (food cost: зерна, вода, сахар, молоко) – 10 рублей, продается она за 60 рублей. Наценка потрясающая, но что входит в эту сумму: арендная ставка – $15 тыс. за кофейню (7,5 тыс. чашек в месяц), зарплата персоналу, оборудование, посуда и т. д. Прибыльный бизнес? Ну, наверное, если место проходное и обороты огромные. А место проходное – это высокая аренда. Замкнутый круг.

– Какие планы в целом вы строите на Co ffee Bean?

– Сегодня у нас пять кофеен в Москве и одна в Казани – там недавно пришлось уволить полностью всю команду (выручка на следующий месяц выросла в два раза). Мы планируем дальнейшее развитие московской сети и экспансию в регионы – пока сами, в будущем, возможно, по франшизе. Кроме того, реализуем два проекта: открытие облегченных «Coffee-точек» в торговых центрах и кофеен на заправках – «Пит-стопов».

– Сколько собственников владеют бизнесом?

– Я основной владелец, и есть несколько партнеров по разным направлениям.

– А как же прекрасная девушка Юлия?

– Она стала моей женой и матерью пятерых детей, в связи с этим ей пришлось отказаться от активного участия в делах компании, что далось нелегко: все-таки именно она когда-то построила фундамент маленькой империи Coffee Bean.

«БИЗНЕС», №155(420) от 23.08.06

Евгений Шеваловский.

Владелец центра красоты «Мартинес имидж»

Продажа проф ессиональной косметики.

Система, бьющая эпизод.

ТЕКСТ: Николай Фохт

ФОТО: Михаил Соловьянов

Спортсмен в мирной жизни – человек опасный, очень часто – в хорошем смысле слова. В том смысле, что спортсмен, а в особенности спортсмен высоких достижений, – это охотник. В спорте поохотиться можно на каждом углу, на то он и спорт. В гражданской жизни места для охоты отведены специальные – бизнес, например.

Поэтому, мне кажется, спортсмены чувствуют себя в бизнесе достаточно органично, он замещает спортивные нагрузки и дает отвести душу. Душу охотника, я имею в виду.

* * *

Евгений Шеваловский – довольно долгое время эти слова были частью идиомы «Надежда Горшкова – Евгений Шеваловский», понятной огромному количеству советских людей – любителей фигурного катания. Шесть лет в сборной СССР, после большого спорта – работа в ЦК ВЛКСМ, отдел спортивной и оборонно-массовой р аботы, потом – «Совинтерспорт», коммерческий директор. Эта Великая советская бюрократическая река однажды, в начале 1990-х, вынесла Евгения Ивановича в открытое море свободного предпринимательства. Это и коротко, и верно.

Закваска.

Разговариваешь с Евгением Ивановичем и кожей чуешь этот «спортивный фактор». Думаю, бизнес-партнеры Шеваловского тоже чуют: человек вроде расслабленный, спокойный, говорит на отвлеченные темы – а ты в напряжении. В спортсменах запрятана эта пружина: мерцающая, способная распрямиться в любую секунду и быстро принять исходное положение. Это можно квалифицировать по-разному: энергичность, целеустремленность, жесткость даже. Так или иначе, но это сила, это бонус, данный спортсмену-бизнесмену. Это объем, полифония спортсмена-бизнесмена; за ней угадывается, предполагается возможность нестандартных, мгновенных решений, готовность идти до конца. Я думаю, визави, скажем, Шеваловского подсознательно переживает, анализируе т его энергетику и, думаю, ставит Шеваловскому – деловому партнеру плюс.

А вот интересно, этот самый спортивный бонус – он сразу дается или формулируется в процессе? Я спрашиваю об этом Евгения Шеваловского, владельца групп косметических компаний «Мартинес имидж». А чего не спросить: сидим конструктивно, в центре Москвы на Большой Пироговке – «Лужники», Олимпийский комитет рядом...

– Я тренировался у Станислава Алексеевича Жука, и этим многое сказано. Он заложил такой фундамент, который не только мою спортивную жизнь определил, но и мою жизнь в бизнесе в частности. Главный постулат школы Жука: нет такой цели, которой нельзя было бы достичь трудом. Не талантом, а в первую очередь трудом. После завершения спортивной карьеры работал в ЦК ВЛКСМ, занимался организацией массового спорта: «Золотая шайба», студенческий спорт. Потом – коммерческий директор в «Совинтерспорте», мы осуществляли выезд сборных команд на соревнования за рубеж, реклама через нас проходила спортивная... А потом, в начале 1990-х, почувствовал, что можно самостоятельно работать, и организовал свое дело, создал компанию, которая торговала обувью. Сначала привозили обувь из Китая, потом сами стали шить и продавать здесь, в России.

Люди системы.

Евгений Иванович уже собирался плавно перейти к рассказу о своем нынешнем косметическом деле, но я не удержался, перебил:

– Вот интересно, сегодня в бизнесе очень много комсомольских работников – почему? Что такого в комсомольских структурах, в Центральном комитете в частности? Прямо какая-то бизнес-школа.

– Да, конечно, это не случайно. Именно школа. Самое главное – огромная практика организаторской работы. Это комплексный опыт человеческого общения и культура работы с документами. И главное, когда мы работали в ЦК ВЛКСМ, нам нравилось это – выполнять любую поставленную задачу. ЦК ВЛКСМ – это марка, поэтому тех, кто там работал, с удовольствием брали в бизнес-структуры. Я не сторонник коммунистической идеологии, но в советские времена все было организовано системно – это главное. А система победит любой эпизод.

Восковая фигура.

Своим нынешним бизнесом Евгений Иванович стал заниматься, можно сказать, по семейным обстоятельствам. Он развелся со своей спортивной партнершей Надеждой Шеваловской, создал новую семью. Жена Елена по образованию фармацевт – для нее, по словам Евгения, он поначалу и организовал дело. Жена, как объясняет Шеваловский, занимается творчеством, а он – всем остальным.

– Так получилось, что друг моего испанского партнера по обувному бизнесу работал с воском для эпиляции. С этого мы и начали – в 1997 году в магазине на Калининском появилось это диковинное средство. Честно говоря, мало кто верил тогда, что женщины будут пользоваться воском, – а сегодня уже больше 700 салонов работают на нашем воске.

И еще про начало этого биз неса. Первую большую партию воска – 33 паллеты, 19 тонн, $130 тыс. – мы получили летом 1998 года. Правильно, грянул дефолт. Я позвонил поставщику Луису Мартинесу, объяснил ситуацию. Говорю: я не смогу заплатить за товар, готов вернуть. И испанский партнер ответил: «Евгений, не волнуйся, отдашь деньги, когда сможешь. Я уверен, ты будешь „номер один" в России в этом бизнесе. Помни: женщины так себя любят, что при любых обстоятельствах будут заниматься своей красотой». И я очень благодарен Луису – во-первых, за урок доверия, без которого не может быть настоящего бизнеса, во-вторых, за абсолютно точный прогноз. Мы успешно продали партию воска, и я понял, что это очень перспективный, интересный бизнес. В нем есть даже кураж, который меня лично привлекает. Мне приятно чувствовать, что своей предприимчивостью я приношу женщинам радость, я чувствую себя таким добытчиком женской красоты. Сложный, творческий бизнес...

Обувная ностальгия.

Евгений Шев аловский погрузился было в описание нынешнего дела, его устройства, его нюансов, но мне показалось, что мы не выяснили одного важного момента:

– Евгений, а что с обувным бизнесом? Вы еще им занимаетесь или его уже нет?

– Я по-прежнему занимаюсь обувью, но, как бы это сказать... по инерции. Просто жаль бросать то, во что вложено столько сил, времени, средств. Сейчас, в отличие от начала 1990-х, это невероятно сложный бизнес. Хотя бы потому, что изначально это рискованное предприятие. Нужно во-первых, успевать за модой, во-вторых, угадывать конъюнктуру – а в конъюнктуру входит такой непредсказуемый элемент, как погода. Вот мы закупили, например, летние босоножки – изящные, замечательного качества, а у нас лето получилось дождливым. Спроса на босоножки нет. На следующий год продать эти босоножки практически нереально – мода сменится, появится другой модельный ряд. Еще один момент: сегодня невозможно вести этот бизнес, не имея собственных магазинов, а точнее сказать, развит ой торговой сети обувных магазинов. Мы не посредники, мы занимаемся производством: завозим обувные заготовки в Россию и шьем тут – но на строительство своей торговой сети просто нет финансовых ресурсов. Плюс еще одно качественное изменение рынка: в Китае сегодня шьют, наверное, 85% всей обуви – качество выросло в сотни раз. Сейчас обувь, сшитую в Китае, невозможно отличить от итальянской – а стоит производство в Китае раза в два дешевле, чем в Европе или России. А был очень выгодный бизнес, очень.

Красота в умелые руки.

Центр красоты «Мартинес имидж», конечно, не похож на салон красоты – потому что это не салон. Как я понял из объяснений Евгения Шеваловского, косметических услуг здесь не оказывают. Скорее это такой усложненный магазин. Усложненный, потому что с улицы зайти сюда и купить какой-нибудь крем или фирменный воск для эпиляции не получится: товар отпускается только представителям косметических салонов и то лишь после обязательного курса обучения. Обучение не бесплатное, но, по словам Шеваловского, за символическую плату. Владелец объясняет такой подход исключительно стремлением помочь людям: чтобы товар попал в грамотные руки и применялся максимально эффективно. Лично я усмотрел в этом чистую бизнес-схему: тотальный контроль за рынком. Шеваловский не отдает продукцию в магазины – важно отслеживать путь товара от начала цепочки до ее конца. При данной схеме вся цепочка как на ладони, все под контролем. Никакого хаоса, все знают друг друга, можно сказать, hand-made-сеть. Система.

Но это мои домыслы. Евгений Шеваловский придерживается своей, романтической версии.

– Евгений Иванович, а как вы этот бизнес просчитали? Ведь просчитывали?

– Признаюсь, ничего я не просчитывал, никаких бизнес-планов. Даже не думал об этом – хотя теперь стыдно в этом признаваться. Интуиция и... да ведь не было никакого рынка косметических услуг, когда мы начинали. Салонов красоты было всего три на всю Москву, а сей час 1500 салонов. Повезло плюс уверенность в себе.

– А первоначальный капитал на новое дело? Кредит?

– Эх... Ну не брал я кредитов, сейчас жалею об этом. Я все-таки бизнесмен старого поколения. Советское воспитание – а вдруг не смогу отдать кредит, лучше своими деньгами рискну. А вот более раскрепощенные бизнесмены, более современные, те, кто не своими деньгами рисковали, а брали кредиты (как это делается во всем мире), – многие из них построили более правильный, более крупный бизнес. Я не брал кредит – и остро чувствовал нехватку оборотных средств. Сейчас я действовал бы, конечно, иначе.

– А вы жалеете, что не участвуете в большом бизнесе, с миллионными оборотами?

– Нет, не жалею. Малый бизнес делает огромное дело – он не просто дает работу людям, он дает людям возможность хорошо зарабатывать – как правило, у работников, занятых в малом бизнесе, хорошие зарплаты. И это главная социальная миссия малого и среднего предпринимательства. И мне приятно это ос ознавать, приятно в этом участвовать.

Деревянный крах.

Евгений Иванович стал рассказывать интересные, правильные вещи: про то, что государство должно дать малому и среднему бизнесу зеленую улицу, но у меня вдруг возник вопрос, который мне показался очень важным:

– Евгений, вы говорили про то, что всегда добиваетесь цели, про интуицию – а неужели не было провалов? Ну, в вашей деловой карьере?

– Были. Очень поучительный был провал. Я вместе с партнерами вложил деньги в деревообрабатывающий комбинат в Вологодской области, 600 км от Москвы. Долго меня уговаривали – сдался, приобрел 33% акций завода. И все обещало только успех – спрос на продукцию огромный... И все рухнуло. Я тогда понял... вернее, прочувствовал на себе некоторые законы бизнеса. Ну, классический: никогда не вести дел с приятелями – и приятелей потеряешь, и деньги. Дальше – нельзя вести бизнес на расстоянии. Я не захотел уезжать из Москвы. А если ты лично не прих одишь каждый день на предприятие, ты все упустишь. Вот я в этом центре красоты не пропущу ни одну пылинку на полу, я все вижу, мельчайшие детали – уборщица не заметит, а я вижу. Потому что это все мое. А на заводе я не проводил положенное время – ну, и разворовали все. И, конечно, если ты не знаешь дело досконально, ничего не получится – тебя обязательно обманут. В случае с комбинатом так и получилось. В результате я потерял очень много денег, кучу времени и у меня испортились отношения с людьми, с партнерами по этому бизнесу.

И еще была одна неудача, которой я искренне рад. Не совсем бизнес... В общем, мне однажды очень захотелось стать политиком. Правда. И я серьезно этим стал заниматься, я выставил свою кандидатуру в одном из московских округов... Но в процессе избирательной кампании я познакомился с такими людьми, узнал столько интересного, что просто стал плохо спать, в прямом смысле. Втайне очень хотел проиграть – и мне повезло, я не прошел. Я решил, что лучше буду жить в своем мире, понял, какой у меня хороший, чистый, замечательный бизнес, и полюбил его еще сильнее.

* * *

«Система бьет эпизод» – запомнились мне эти слова Евгения Шеваловского. Правильно. Надо только верно выбрать систему, изучить ее, войти в нее. И системные, центростремительные силы вынесут на нужную дорогу. Правило и для бизнеса, и для чего угодно. Хватило бы энергии, сил и терпения. А ведь именно эти качество развивает спорт – любых достижений, хоть малых, хоть высших. Из чего вывод: для успешного бизнеса надо как минимум делать зарядку по утрам или пробежку перед сном. Главное, чтобы было это систематически.

«БИЗНЕС», №97(116) от 31.05.05

Соловьев Александр