BzBook.ru

34 закона эффективного управления компанией

ЗАКОН 33 ПООЩРЯЙТЕ МОЛОДЫХ – ЗА НИМИ БУДУЩЕЕ

На смену старому всегда приходит новое, на смену старым и опытным сотрудникам приходят молодые. Чтобы этот процесс прошел незаметно и безболезненно для компании, необходимо поощрять молодых, дать им возможность перенять опыт у более старших, показать свой потенциал.

Толкование закона.

Каждый руководитель компании должен помнить, что на нем лежит ответственность за весь коллектив. Руководство любым, даже самым скромным предприятием – очень серьезное дело, которое необходимо постоянно контролировать. В руках любого начальника находятся не только люди, но и их трудовая деятельность, которую каждый осуществляет в меру своих способностей, опытности и желания.

В наше время достаточно тяжело найти работу, особенно молодым специалистам. От них требуется то наличие стажа или опыта работы, который негде приобрести, то наличие новых свежих идей. А на местах сидят так называемые опытные работники, которые уже давно забыли, что такое нововведения. Они как раз, наоборот, стараются придерживаться устаревшего ритма и стиля работы.

Старые специалисты хотя и имеют стаж, но зачастую только тормозят развитие производства, не применяя никаких новых идей и методов работы. Это может сказаться на общем ритме производственного процесса, стать причиной его регресса.

Как можно изменить эту ситуацию незаметно для общего плана производства? Конечно, привлечь как можно больше молодых кадров, они, может, и не имеют опыта работы, которым так кичатся старые специалисты, но у них есть нечто другое, а именно – идеи, мысли, новые знания, полученные в процессе учебы, которые молодежь готова применить в работе. А это поможет не только развитию производства в плане новых идей, но и поставит его на совершенно новый уровень, которого пожилые уже не смогут добиться.

Конечно, и среди старых специалистов есть такие, которые не отстают от времени, постоянно пополняют свой опыт, совершенствуют свою деятельность. Как говорится, век учись... Именно таких людей необходимо привлекать к работе с молодыми профессионалами: они смогут научить молодежь тому, что умеют сами, и в то же время будут перенимать те знания, которые принесут с собой новые работники.

На основе этих размышлений стоит заметить, что каждый коллектив должен состоять не только из опытных работников. Более продуктивную деятельность можно организовать только одним способом: дать возможность молодым применить свои силы, доказать, что они тоже достойны стать настоящими профессионалами и мастерами своего дела.

Для этого потребуется время и помощь тех, кто имеет определенный опыт трудовой деятельности в данной области. Коллектив будет работать полноценно только в том случае, если работники со стажем начнут передавать свой опыт молодым, а те, в свою очередь, станут делиться новыми идеями.

Настоящий руководитель предприятия должен давать возможность молодым специалистам реализовать свои способности, постоянно подключать их к новым видам деятельности, предлагать им выполнять более сложную работу. Это необходимо для того, чтобы проверить и усовершенствовать их трудовые навыки. Но следует учитывать, что сложные дела иногда под силу не тем специалистам, которые проработали на предприятии много лет, а как раз наоборот, более активным молодым людям, поскольку они еще не успели засидеться на одном месте и желают показать себя с лучшей стороны, доказав тем самым свою профпригодность.

Образ.

Если посмотреть на мир природы, то можно увидеть, что и там подтверждается этот закон. Многие животные, к примеру тигры, ведут клановый (коллективный) образ жизни. Мать и другие самки, а также самцы обучают малышей охоте, умению нападать и защищаться. Молодые тигры проходят жизненную практику, ведя меж собой так называемые бои, где побеждает сильнейший. Именно они в конце концов становятся вожаками.

Но самым ярким примером все же является волчья стая, где царит закон вожака и каждый член группы имеет свое место, свое дело. Одни ходят добывать пищу, другие заботятся об обучении малышей, третьи следят за безопасностью территории.

Доказательства закона.

Любой закон должен иметь под собой основу, доказательства. Если погрузиться в историю, то можно найти массу примеров, которые подтверждают его необходимость, правильность, совершенство и значимость.

Первое подтверждение этого закона можно увидеть даже в древней истории, когда общество только начинало свое развитие. Но несмотря на это, в нем уже были довольно совершенные люди, которые могли заглянуть в будущее, увидеть перспективу обучения молодых кадров, что впоследствии принесет свои плоды.

До нашей эры еще не существовало профессиональной, в полном смысле слова, деятельности, но некоторые люди уже понимали, что чем моложе работник, тем больше от него можно получить. Во-первых, молодого раба можно использовать более долгий срок. Во-вторых, дети лучше поддаются обучению и быстрее усваивают любую науку, поскольку они больше стремятся именно к обучению. В-третьих, дети более подвижны; хоть они и устают быстрее, но даже за короткий срок способны выполнить работу, на которую взрослый потратил бы гораздо больше времени. В-четвертых, молодые рабы более здоровы, что позволяет их более активно использовать.

Античный историк Плутарх приобретал для себя много рабов. В основном это были малолетние пленники. Он считал, что дети и подростки более способны к обучению и усваивают как корм, то есть пряник, так и выучку – кнут. Он сравнивал маленьких рабов с жеребцами, которых можно приучить к любому роду деятельности. Некоторым из своих уже обученных рабов Плутарх давал деньги, чтобы они сами приобретали рабов и обучали более молодое поколение всему, что умеют сами.

Таким образом, он поощрял рабов еще к одному виду деятельности; это делалось по двум причинам. Первое – чтобы они могли доказать, что способны не только работать, но и передавать свой опыт, второе – чтобы увидеть, насколько они опытны сами, ведь раб, который не может выполнять свою работу, не сможет обучить ей другого.

Еще один пример можно привести из времен правления Петра Первого. Именно он «прорубил окно в Европу», но это не было бы возможным, если бы не молодые специалисты, которые обучались за границей. Петр посылал юных боярских сыновей на обучение строительному, морскому делу и многим другим специальностям, которым не обучали в России. По возвращении они имели достаточный опыт, который применялся во многих отраслях деятельности. При Петре строились первые корабли, которые отправлялись в плавание по морям под руководством молодых капитанов.

Сам Петр вступил на престол в довольно молодом возрасте и считал, что юность и азарт являются достаточно мощным стимулом для деятельности, а опыт при желании всегда можно накопить даже за самое короткое время. Желание молодого царя вывести свою державу на должный уровень, его целеустремленность и – самое главное – наличие поддержки со стороны молодых, опытных специалистов привело к тому, что во времена правления Петра Россия достигла столь многого, что стала великой державой.

Петр всегда поощрял желание молодых бояр учиться, приобретать новые знания. При желании они могли оставаться за границей сколь угодно, но по истечении срока должны были предоставить документ об окончании того или иного заведения, причем требования были достаточно строгими, ценились не только оценки, полученные за время обучения, большее внимание уделялось именно опыту, который приобретался молодыми людьми.

Но и сам молодой Петр не отставал от боярских сынков: он имел достаточное количество знаний и опыта, чтобы самому обучать тех, кто желал учиться морскому делу. Петр знал о кораблях практически все, и это помогло молодому царю достичь столь высоких результатов. Даже после его смерти Россия продолжала оставаться одной из самых мощных держав, с которой приходилось считаться многим европейским государствам.

Более близкое для нас время создания фабрик, заводов тоже может являться историческим примером, подтверждающим этот закон. Ближе к нашему веку люди все чаще стали создавать разные технические новшества, которые облегчали жизнь. Появились мануфактуры, труд людей стал легче, именно поэтому к нему стали привлекать и молодое поколение.

Многие мануфактуры основывались на семейном подряде, где дети перенимали опыт у своих родителей. Конечно, на предприятии работала не одна отдельная семья, а целый коллектив. Многие работники, не имея возможности оставлять детей дома, приводили их с собой на работу, где те обучались мастерству, и в возрасте 15-16 лет они становились довольно опытными работниками.

К тому же эти молодые профессионалы уже сами становились учителями, что еще больше расширяло производство. Хороший владелец всегда поощрял молодых работников и их желание достичь больших результатов. Даже простые сапожники обучали детей навыкам, приобретенным ими от старшего поколения, и эти знания применялись ими в дальнейшей жизни. Опыт работы переходил от отца к сыну. Швеи передавали свои навыки дочерям. В данном случае поощрением считалась возможность зарабатывать самому. Как только ребенок приобретал определенные навыки, он мог работать отдельно от родителей и имел возможность сам добывать себе средства к существованию.

Обучение индивидуальным образом приносило наиболее хорошие результаты, поскольку имея одного или двух учеников, родитель мог дать намного больше, чем если бы у него было много непоседливых учеников, которые так и норовили бы сорвать занятие.

Авторитетное мнение.

Всякий, кто был полезен другому, принес пользу и себе. Я имею в виду не то, что получивший помощь охотно поможет. Я имею в виду то, что ценность всех добродетелей – в них самих. В добродетелях упражняются не ради награды: прибыль от правильного поступка в том, что он совершенен.

Сенека.

Человек имеет склонность общаться с себе подобными, ибо в таком состоянии он больше чувствует себя человеком, т. е. чувствует развитие своих природных задатков...

И. Кант.

Обратная сторона закона.

Но каждый закон имеет обратную сторону, в данном случае можно сказать, что молодые специалисты не всегда могут оправдать оказанное им доверие. Во-первых, они не станут учиться: не все молодые специалисты, закончив учебное заведение, имеют желание продолжать обучение еще и на производстве, считая, что они получили уже достаточно знаний, чтобы стать настоящими профессионалами. А это далеко не так, поскольку ни одно, даже самое престижное учебное заведение не может дать полного объема знаний в какой-либо области трудовой деятельности. Всегда, приходя на новое место работы, любой человек, каким бы опытным он ни был, должен пополнять свои знания.

Во-вторых, они будут отвлекать от дела других работников под видом помощи. Это еще один малоприятный факт. Молодые специалисты, не желая выполнять работу самостоятельно, будут постоянно отвлекать от дела более опытных работников, которые заняты своей работой. Это приведет к потере рабочего ритма.

В-третьих, они могут не справиться с порученным им заданием. Многие молодые люди считают, что если они закончили высшее учебное заведение, то уже являются настоящими профессионалами, но это далеко не так. Они стараются браться за такие дела, которые не под силу даже опытному специалисту, а в итоге дело так и стоит на месте, пока его не предложат другому работнику. Это может отнять много времени и затормозить процесс производства.

В-четвертых, не исключено, что они слишком сильно увлекутся собственной деятельностью и новыми, еще не проверенными разработками, что может привести к тому, что предприятие понесет вполне ощутимые убытки.

И, наконец, последнее. Молодые работники представят определенную угрозу для руководителя. Так как они закончили высшее учебное заведение, эти субъекты могут претендовать на достаточно высокий пост. Имея желание, настойчивость и высокое самомнение, они довольно быстро продвигаются по служебной лестнице.

Притча.

Один мужчина имел трех сыновей. Он гордился своими детьми, и те, в свою очередь, желали всегда и везде походить на своего родителя. Но не у каждого это получалось достаточно хорошо.

Старший сын являлся полноправным наследником всего, что нажил отец, но он не мог распоряжаться хозяйством так, как это делал уже наученный жизнью родитель. Он не желал перенимать опыт отца, думая, что его всему научит жизнь.

Второй сын был более смелым и, наоборот, желал познать мир благодаря отцу, но он не видел других путей совершенствования своего жизненного опыта, и потому его знания ограничивались только тем, что он смог перенять от своего отца.

Третий сын учился жизни и у родителя, и черпал опыт из собственных ошибок и неудачных дел, и это привело к тому, что он стал самым умным из всех сыновей. Именно он больше всего походил на своего отца.

ЗАКОН 34 ПОДДЕРЖИВАЙ СВОЙ АВТОРИТЕТ

Уважение долго зарабатывается, но потерять его в глазах своих сотрудников можно за несколько минут, и все былые заслуги померкнут в тени вашей оплошности. Не поступайте так, чтобы потом жалеть о содеянном, поддерживайте свой авторитет хорошими поступками.

Толкование закона.

Руководитель обязан производить такое впечатление на своих подчиненных, чтобы у них формировались такие чувства, как уважение и восхищение, чтобы отсутствовало подобострастие и желание услужить, но оставалось стремление выполнить свою работу как можно лучше, чтобы сам руководитель был доволен работником, да и самооценка подчиненного от этого возросла бы. Но как иначе можно было бы выполнить все это, когда бы сам руководитель не являлся бы авторитетом для работников?! На тех предприятиях, где сотрудники презрительно усмехаются при упоминании своего шефа, дела, как правило, идут далеко не лучшим образом, так как начальнику, в принципе, можно простить многое, но только не его некомпетентность: она является недопустимым пороком, разрушающим образ руководителя.

Тем не менее часто руководители придерживаются определенной тактики. Они требуют от своих работников, чтобы они соответствовали должности, развивали профессиональные навыки и проявляли инициативу. При этом начальники строго следят за тем, как тот или иной сотрудник выполняет свои непосредственные обязанности, но и сами не подают пример. Возникает странная и, на первый взгляд, смешная ситуация, похожая на сюжет сатирического рассказа. Работники, общаясь между собой, говорят о своем начальнике: «С нас требовать– требует, а сам-то...» Подобные настроения вряд ли способствуют росту производительности труда.

В том, насколько хорошо идут дела у компании, основная заслуга принадлежит руководителю. И дело тут даже не в том, что следить за рабочим процессом – его прямая обязанность. Он выступает не только в роли главной контролирующей силы, но еще и является идейным вдохновителем. Он подобен полководцу, который направляет своих солдат на великое дело. И, разумеется, у него ничего не выйдет, если, направляя других, он сам будет пытаться избежать опасности, оставаясь в тени.

Разбираясь в причинах неудач, возникших на том или ином предприятии, руководство часто оказывается в тупике. Вроде бы потенциал был хороший, а вместо желаемого результата получился прямо противоположный. В чем же дело?

А дело, оказывается, в неправильной постановке вопроса. Трудно бывает руководителю осознать важность своей роли. Часто начальник понимает собственную значимость, но не в должном смысле. Кажется ему, будто он – главная фигура компании, и все сотрудники должны на него равняться, а не понимает очевидного: что не будет примером тот, кто не вызывает у подчиненных восхищения. Ведь именно это качество является основным, оно вызывает все то, что впоследствии складывается в определенную форму отношений.

Зря думают руководители, что им не простят ошибок их подчиненные. Работники должны прежде всего восхищаться тем, как руководит их начальник, и в этом случае они не покинут его из-за допущенных промахов. В мире нет совершенных людей, а те, кто не верят в это, либо романтики, либо откровенные глупцы. Тем не менее некоторых начальников принято называть идеальными руководителями. Много вложено в определение «идеальный руководитель», однако главным остается одно: руководитель должен быть примером для работников, а иначе успех компании будет весьма сомнительным.

Образ.

Самодержец. Сильный и могущественный государь, к которому народ идет за советом и за судом. Он знает, как поступать в той или иной ситуации, и никакое природное явление или происки врагов не способны нарушить его душевное равновесие.

Доказательства закона.

Как часто употребляем мы слово «исполнительный», характеризуя рабочие качества того или иного человека. В отношении руководителя это определение приобретает особый смысл, потому что от верховных лиц подчиненные ждут максимального приближения к совершенству. И действительно, ведь только тот, кто сам подает пример точным исполнением своих обещаний, может требовать того же от других. Причем этот принцип должен касаться не только обещаний, но и всего остального, так или иначе касающегося отношений на предприятиях, да и просто отношений между людьми.

Есть такая история, которая относится к периоду правления императрицы Елизаветы Петровны, и связана непосредственно с ее личностью. Служил у нее один человек, которому она очень благоволила. Говорят, что она позволяла ему высказывать ей прямо в глаза такие вещи, за которые при желании можно было и наказать. Но, как видно, такого желания у императрицы не было, потому что слуга пользовался ее неизменным расположением, несмотря на свой острый язык.

Пообещала однажды императрица слуге своему подарок. Пообещала, да и забыла благополучно. Понятно, что напоминать высокопоставленной особе о таких вещих было некому, это ведь дело ее личное, а вовсе не государственное. Однако слуга ее, как видно, был не промах, потому что он не только напомнил государыне об обещанном, но и сумел пристыдить ее. В результате она не только подарила ему обещанное, но и прибавила еще от себя, в качестве искупления за забывчивость. Оказывается, и так бывает.

Собственно говоря, такие поступки, исходящие от высокопоставленных особ, вызывают всеобщее уважение. Это значит, что современный руководитель, взяв на вооружение примеры выдающихся исторических личностей, может превратить их в своеобразные стратегические ходы. И в самом деле, допустив промах, а потом публично его исправив, руководитель привлечет к себе внимание и окажется героем позитивной истории.

Бывает, что руководитель испытывает комплекс неполноценности, который выражается в том, что он не может требовать от подчиненных совершенства, поскольку сам не уверен в своей компетентности. В настоящее время такие руководители вряд ли занимают высокие должности, скорее они являются начальниками «на местах». Как бы ни была велика исполнительность такого начальника, но он, увы, не сможет являться авторитетом для своих подчиненных. Руководителя должна отличать незыблемая уверенность в своих силах. Любой сотрудник должен знать, что в случае возникновения у него трудностей он может прийти к начальнику, и тот даст ему дельный совет, как преодолеть проблему и избежать последствий.

И хотя бывает нелегко создать образ авторитетного начальника, но этот процесс формируется годами. Очень редко бывает так, чтобы только что заступивший на должность начальник сразу же стал пользоваться уважением подчиненных. Напротив, к новым людям в рабочем коллективе поначалу относятся с настороженностью, не зная, что можно ожидать от заступившего на должность. Вот почему новому руководителю так важно правильно себя поставить на первом этапе своей деятельности.

Однако не так-то просто бывает завоевать авторитет среди подчиненных. Собственно говоря, руководствуясь теоретическими рассуждениями, приобрести авторитет будет очень сложно, так как это требует вполне конкретных поступков. Здесь очень важную роль играет уверенность в том, что ты делаешь. Поступки должны быть не только яркими, но и иметь в конечном итоге положительный результат, тогда они будут замечены подчиненными и оценены ими по достоинству.

В середине XIX столетия один английский исследователь по имени Генри Бессемер проводил различные научные эксперименты. Его целью было получение ковкого железа и стали. В ходе исследований ему в голову пришла гениальная идея, которая требовала воплощения в жизнь. Эта идея заключалась в том, что при соприкосновении кислорода и содержащегося в чугуне углерода они воздействуют друг на друга таким образом, что в общей массе возникают такие колоссальные температуры, какие еще никогда не были достигнуты.

Но поначалу эта идея всем казалась бредовой. Особенно литейщику, которому Бессемер поручил продуть холодный воздух через жидкий металл. Когда исследователь обрисовал свою идею мастеру и попросил его выполнить описанное действие, на лице его собеседника было удивление, смешанное с презрением по отношению к невежественному дилетанту. Еще бы, ведь на первый взгляд казалось, что при выполнении продувки металл моментально превратится в глыбу.

Впоследствии открытие Бессемера произвело переворот в металлургии. Но тогда, более полутораста лет назад, перед его глазами и перед глазами растерянного литейщика открылась потрясающая картина. После продувки струя металла полилась сначала в ковш, а потом в форму. Так было сделано настоящее открытие, основой которого стала идея, первоначально казавшаяся сумасшедшей, а Бессемер добился всеобщего уважения и получил множество наград.

Что и говорить, первоначально многие замыслы кажутся лишенными смысла, и особенно это актуально в том случае, если они исходят от руководителя. Не удивительно, ведь он всегда на виду, и находится очень много желающих обсудить принципы его деятельности и творческие способности. Очень важно для руководителя не сломаться от всеобщего недоверия, довести свое начинание до конца, не обращая внимания на скепсис окружающих. Следует помнить, что руководитель имеет право и приказывать, если кто-то из подчиненных начинает зарываться и диктовать свои условия. Однако и распоряжаться начальник тоже должен с умом, не превращаясь в банального самодура. В противном случае можно потерять ценных сотрудников.

В целом можно сделать вывод, что обретение руководителем авторитета в глазах окружающих – дело непростое, но тем не менее необходимое для успеха компании.

Авторитетное мнение.

Ум ограниченный, но здравый в конце концов меньше утомляет нас, чем широкий, но путаный.

Ф. Ларошфуко.

Я стою на том, что плохая голова, обладая вспомогательными преимуществами и упражняя их, может перещеголять самую лучшую, подобно тому, как ребенок может провести по линейке линию лучше, чем величайший мастер от руки.

Г. Лейбниц.

Дурная голова ногам покоя не дает.

Народная мудрость.

Обратная сторона закона.

Стремясь стать незыблемым авторитетом для своих подчиненных, руководитель часто прибегает к ошибочным мерам. Он старается показать пример, но не посредством каких-то определенных дел, а с помощью озвучивания своих действий. Конечно, при этом он хорошо справляется со своими обязанностями, но если он любое выполнение своего дела будет сопровождать подробным объяснением на тему, что так же нужно делать и остальным, то почти наверняка это вызовет всеобщее раздражение. Являться авторитетом не означает подчеркивать свою значимость при помощи слов. Воспевать собственные таланты и способности– верный залог того, что в скором времени подчиненные станут называть начальника пустозвоном.

Очень важный момент, соблюдать который руководитель просто обязан, – это выполнение своих обещаний. Авторитет начальника никогда не достигнет желаемых вершин, если он не будет исполнять обещанного. Вообще, люди очень болезненно относятся к тому, насколько исполнителен человек. Если в отношении остальных рядовых сотрудников качества значат очень много, то в отношении руководителя они приобретают особый смысл. Исполнительность относится к первоочередным чертам личности. Начальник никогда не станет пользоваться уважением своих работников, если, обещая что-то, он в скором времени благополучно забывает об этом.

Так уж повелось, что руководитель в определенной степени должен быть сверхчеловеком. Причем если в прежние советские времена эта потребность носила весьма абстрактный характер, то сейчас жизнь подбрасывает руководителю множество способов на практике проявить свои способности, и, как правило, избежать этого невозможно. Уместно будет вспомнить прозаическую жизненную мудрость: «Хочешь жить – умей вертеться». В последнее время она приобретает особую актуальность.

Итак, обязательность, исполнительность, соответствие собственному образу и, самое главное, должности – эти качества необходимы руководителю для того, чтобы подавать пример своим работникам. Что же касается остального, то можно с уверенностью сказать, что люди с большим удовольствием и энергией пойдут за тем, кто завоюет их симпатию своими личными качествами.

Байка.

Один человек, будучи приближен к королевской особе, решил произвести впечатление на своего государя, а заодно и урвать какую-нибудь выгоду для себя. Он долго думал о том, как ему это сделать, и, наконец, придумал. Отныне любое более или менее достойное событие, происходившее при дворе, бывало преподнесено королю, но в несколько искаженном виде.

Герой этой истории превратился в придворного комментатора. Он стал не только описывать королю поступки его приближенных, но и указывать на их ошибки, а также открыто высмеивать их глупость и недальновидность. Продолжалось это довольно долго, пока однажды не случилось следующее. Дело в том, что с королем произошел смешной случай, свидетелями которого стали несколько его приближенных. Они стали пересказывать этот казус, но во избежание наказаний никогда не называли вслух того, кто был непосредственным участником. Они говорили примерно так: «С одним моим знакомым случилось недавно...» и так далее.

Как же велики были изумление и гнев короля, когда придворный комментатор описал историю, происшедшую с ним самим, в конце которой он сделал вывод «О том глупце, который так опростоволосился». Понятно, что королю было малоприятно чувствовать себя недотепой, но о том, какими были последствия, история умалчивает.