BzBook.ru

34 закона эффективного управления компанией

Доказательства закона.

В чем состоит задача руководителя компании? Прежде всего он должен быть великолепным организатором, он должен всегда видеть дальнейшие перспективы работы, и любая ситуация не должна являться для него неожиданностью. Многие специалисты-психологи давно занимались исследованиями проблем человеческих отношений, в частности тех, которые способствуют повышению эффективности сотрудничества. И в связи с этим не стоит пренебрегать разумными советами, которые давно уже сформулированы известными специалистами.

Рассматривая проблему наиболее активного сотрудничества руководителя и подчиненных, нельзя не вспомнить правило, сформулированное Д. Карнеги: «Никому не доставляет удовольствия, когда ему всячески пытаются навязать какой-то товар или указывают, что ему делать. Нам гораздо приятнее считать, что мы покупаем по собственному желанию или действуем по собственному побуждению. Мы любим, чтобы учитывались наши желания, наши потребности, наши взгляды». Таким образом, для того чтобы интересы сотрудников и руководителя пересекались, нужно обязательно учитывать желания самих подчиненных при выполнении того или иного задания.

Однажды у одного из слушателей курсов Д. Карнеги Адольфа Селтца возникла проблема – ему нужно было заставить лучше работать группу агентов по сбыту автомобилей. До этого дела у агентов шли очень плохо, все работники отличались полным отсутствием какой бы то ни было организованности и заинтересованности в своей работе. Селтц собрал совещание и предложил всем сотрудникам подробно обрисовать все требования, которые работники предъявляют к нему как к руководителю. Все сотрудники выразили свои желания, и он их записал на доске.

Потом Адольф Селтц пообещал выполнить все пожелания, которые высказывались агентами. И затем он предложил сотрудникам сказать, что, по их мнению, он должен от них требовать. Все сотрудники немедленно ответили, что руководитель вправе требовать от своих подчиненных честности, духа коллективизма, восьмичасовой работы, энтузиазма, лояльности, инициативы. Один сотрудник даже пообещал работать не менее четырнадцати часов в день. После такого совещания в коллективе прочно воцарилось бодрое настроение, появилось желание работать, и сбыт автомашин резко возрос.

Сам руководитель впоследствии говорил, что сотрудники заключили с ним своеобразный договор с обязательствами, данными обеими сторонами. И до тех пор, пока руководитель выполнял свою часть обязательств, сотрудники считали своим долгом выполнять свои обязательства. При этом следует учитывать, что желания руководителя и всех подчиненных совпадали: все были заинтересованы в максимально плодотворной работе, чтобы сбыт автомашин был налажен самым лучшим образом. Таким образом, совместное обсуждение взаимных желаний и стремлений пошло только на пользу обеим сторонам.

Если руководитель сумеет добиться, чтобы интерес сотрудников напрямую касался вопроса конкуренции, то он вряд ли столкнется с плохой работой и безынициативностью. Например, на американском заводе, который принадлежал Ч. Швабу, рабочие одного участка никогда не справлялись со своим заданием. Шваб задал вопрос начальнику цеха, под чьим руководством находились недостаточно трудолюбивые рабочие. И услышал в ответ, что начальник всячески пытался заставить своих подчиненных хорошо работать, но у него ничего не получалось. Вывод был очень простым: рабочие просто не хотели нормально работать. Тогда Шваб решил поступить следующим образом: он поставил мелом на полу цифру, означающую дневную выработку рабочих.

Когда пришли рабочие вечерней смены, они, естественно, заинтересовались, что именно означает данная цифра. Когда на следующее утро Шваб снова посетил цех, на полу была уже другая цифра, означающая, что выработка ночной смены оказалась выше, чем выработка дневной.

С тех пор между ночной и дневной сменой завязалась своеобразная конкуренция, чья выработка окажется больше. И через некоторое время отстающий участок стал одним из самых лучших на заводе. Сам владелец завода Ч. Шваб, мнение Ч. Шваба, которое приводит Карнеги, оказалось достаточно простым и в то же время весьма эффективным: «Лучший способ добиться, чтобы дело было сделано, – это поощрять соперничество. Я имею в виду не низменное, корыстное соперничество, а стремление добиться превосходства».

Ясно, что при желании руководитель всегда сможет смоделировать определенную ситуацию, когда сотрудникам будет интересно в чем-то превзойти своих коллег. В таком случае преуспевающие коллеги смогут претендовать на более высокую оплату своего труда, на динамичное продвижение по службе, на расположение руководства и какие-то другие преимущества, недоступные малоинициативным и ленивым работникам. То есть интересы руководителя и подчиненных пересекутся– руководитель будет заинтересован в активной и плодотворной работе своих подчиненных, а они, в свою очередь, для достижения своих целей будут заинтересованы в том же самом.