BzBook.ru

34 закона эффективного управления компанией

Доказательства закона.

Таким образом, чтобы поддерживать благожелательную атмосферу в своем коллективе, среди своих сотрудников, каждый руководитель должен принимать в этом свое непосредственное участие, способствовать этому и самостоятельно «направлять» работников на доверительные и теплые отношения друг с другом.

Джеймс Станфорд – управляющий одной известной американской телефонной компании 80-х годов – однажды заметил, что между его сотрудниками творится что-то неладное, что они практически не разговаривают между собой, относятся друг к другу, словно чужие, малознакомые люди. Атмосфера накалялась с каждым днем все больше и больше, сотрудники перешептывались между собой, ходили по офису, словно тени.

Естественно, управляющему не понравились подобные отношения между работниками, и перво-наперво он решил выяснить причину такого положения вещей. Оказалось, что основная вина лежала на недавно устроившемся на работу операторе, который проработал всего несколько месяцев и настолько отличился и преуспел в работе (заработная плата в этой компании была сдельной), что получал денег больше, чем другие, казалось, более опытные работники. Этот факт и послужил причиной всеобщего недовольства и вызывал у сотрудников к новому работнику чувство негодования и зависти, смешанной с нарастающей ненавистью.

Сотрудники относились к новому человеку неуважительно и агрессивно, как будто он был виноват в том, что работает лучше, и сам назначил себе заплату. Это обстоятельство не только повлияло на отношения работников между собой (они теперь срывали зло друг на друге), что мешало им сосредоточиться на работе, работать с полной отдачей.

Итак, в компании Джеймса Стэнфорда произошла довольно типичная ситуация. Самому управляющему ничего не оставалось, как принимать срочные меры, направленные на ликвидацию вражды между подчиненными и утверждение прежней рабочей обстановки, а главная цель, которую он преследовал– вызвать у подчиненных уважительное отношение к новому работнику.

Джеймс Стэнфорд давно заметил, что старые работники компании на самом деле «отбились от рук», стали халатно относиться к прежней работе, а первоначальное усердие нового работника просто дало им понять, что при желании они могут зарабатывать больше. Могут, но не прикладывают к этому никаких усилий, ленятся. Но это и указал Джеймс Стэнфорд своим подчиненным на собрании, созданном специально с этой целью.

Сначала управляющий указал сотрудникам на их ошибки и недостатки в работе, чтобы преднамеренно пристыдить и «усмирить их пыл», заставить их задуматься. Он сказал им о том, что давно наблюдает за их работой и очень недоволен ее качеством и расхлябанностью, царящей в компании. Тактика начальника была такова, что он даже не намекнул на нового работника, не выделил его, но в душе знал, что все сами все поймут и сделают правильные выводы. Стэнфорд не ошибся: уже через неделю он заметил улучшения в работе, а главное– неподдельный интерес сотрудников к новому работнику, к которому они сами теперь обращались за советами, просили о помощи.

Если среди сотрудников появился «отверженный всеми» работник, с которым уже давным-давно никто не общается, на которого не обращают никакого внимания, то в целом отношения в таком коллективе так или иначе будут натянутыми. Начальнику нужно постараться указать сотрудникам на то, что с таким настроем невозможно работать, что необходимо работать в мире и согласии. Тогда работники будут думать, что идея применения принадлежит им самим. Рано или поздно им надоест ненужная вражда, а идея, «подкинутая» наблюдательным и сообразительным управляющим, будет как раз кстати.

Интересно, что вражду в коллективе можно специально использовать с выгодой. Например, русский купец и предприниматель Михаил Стеблов, живший в конце ХIХ века и имевший свою компанию по продаже недвижимости в Оренбурге, знал, что такое недоверие внутри сотрудников большой компании. Особенно он боялся за свою репутацию уважаемого всеми руководителя и всегда стремился найти общий язык с каждым из сотрудников, к чему и их приучал. Компания Стеблова была в то время одной из лучших организаций подобного профиля. Возможно, что ее успех в какой-то степени зависел от отношений, которые складывались между работниками.

Стеблов старался, чтобы все работники его компании были не просто коллегами, а друзьями. Он говорил, что только крепкая дружба рождает партнерство и способна привести к успеху любое предприятие. Стеблов оказался прав. Но далеко не каждый человек мог сработаться в его коллективе. Принимая на работу нового сотрудника, он устраивал тому своего рода «испытание», суть которого состояла в следующем.

Фирма Стеблова была очень солидной и дорожила безупречной репутацией, поэтому каждому новому человеку, приходящему работать в компанию, назначался испытательный срок. Во время этого испытательного срока ему устраивался экзамен: все работники должны были относиться к новичку с недоверием, с опаской, с осторожностью, так, чтобы он непременно увидел такое поведение и сам постарался добиться всеобщего расположения. Конечно же, сам руководитель помогал новому работнику адаптироваться, подсказывал ему, как правильно следует действовать.

Таким оригинальным образом происходил естественный отбор, в результате которого трусы и зазнайки автоматически отсеивались, а оставались работать только умные, усердные, настойчивые и бесстрашные люди. Именно благодаря слаженной и дружной работе и одновременно строгой и серьезной дисциплине, которая действовала в компании Стеблова, она добилась успеха и процветала долгие годы.